论文部分内容阅读
2014年，转型成为所有传统企业的痛点！传统营销的“势”没有了，产品越来越不好卖了，搞不懂互联网下的新商业模式，对网络营销心理没底，传统企业的老板都开始彷徨了……
在互联网时代，所有行业都不能置身事外，都必须转型，不管在哪个行业，如果你的商业模式还是老一套，能不能撑过2015，就成为未知数。然而“不转型等死，转型怕转死”，尤其是年销售额过10亿的大企业，转型谈何容易？
2015年，被认为是传统企业的转型元年，但怎么转，具体应该如何落地？怎么能做到转型成功？ AMT认为，企业转型是个系统工程。是企业从战略层面、组织层面、员工层面协同推进的结果。在这个过程中，既涉及到由于组织层面转变过程中不协同带来的“组织阻力”，也涉及到员工层面转变过程中不协同带来的“员工阻力”问题，还涉及到组织体系、员工行为之间能否水乳交融的过程不协同、互动不有效带来的“协同阻力”问题。
要想规避这些错综复杂的转型阻力， AMT专家提出企业转型成功的SVB三原则。多年的咨询实践和大量成功实操案例证明，“以战略为导向、价值链为核心、行为有效为主线”的SVB三原则，为转型执行力的打造和企业的成功转型提供了有效的方针指引。
关于“以战略为导向”：多数转型企业都会有一个明确的战略意图、转型目标、转型方向，那种纯粹的机会导向、打游击战、运动战的企业活下来的越来越少了，这应该是市场竞争和企业管理进化的表现。问题是，多数企业的“以战略为导向”还仅仅停留在战略意图、战略方向、框架设想的层面，能够将战略设想细化为具体的战略目标体系、商业模式、核心竞争力、业务模式、职能模式目标的企业还比较少。
由于战略目标的模糊、虚化，甚至个别企业老板从思想上认为战略是老板们几个人的事，与各级管理员工的关系不大，简单地将战略构想与战略体系规划、战略执行体系建设等同起来，导致一个必然的现象就是——老板心里的战略构想与各级管理者理解、执行的战略目标、战略举措重合度不高。这就出现了转型企业中常常见到的一个怪现象：一放就乱、一收就死。
因此，尽管“以战略为导向”的观念问题对于多数企业并不是很严重的问题，但是，在观念的具体理解上、执行体系的构建方面，对于如何让各级管理者明确转型期间到底什么是“新的正确的事情”，如何调整自己的行为方式来匹配战略目标要求，如何调整自己的行为来优化战略执行体系的问题，如何树立一个共同目标、建立一个明确的共识的问题，是需要企业老板、决策层好好思考的关键主题之一。
关于“以价值链为核心”：这些年来，尽管价值链的理念已不是什么新鲜的概念了，价值链竞争、价值链营销等提法也很普及，但是，无论是战略转型企业、还是管理转型企业，能够在转型过程中真正做到“以价值链为核心”的却很少，转型之后真正能够让价值链更加通畅、更加高效、更加有竞争力的企业更少。原因是，概念大体都知道，但是会用、用好、做到却是另一回事。
在我们过往的咨询实践中，会借助系统、专业的方法工具，在帮助转型企业构建适合自身企业资源优势、文化优势、战略构想的价值定位和价值链的同时，还帮助企业明确确保价值链高效运作的流程责任、目标要求、能力要求、激励机制、行为文化、风险防范、资源机制等关键成功要素，并将这些要求、要素转化落实为企业的组织架构、管理规则、考核激励、文化体系、队伍建设等等，进一步转化为对各级部门、团队和员工的行为要求，转化为员工新的行为习惯、企业新的文化氛围和新的企业品牌形象。
关于“以行为有效为主线”的问题。战略为导向、价值链为核心只是解决了“事正确、法正确”的问题，要想真正实现“人正确、果正确”的目标，企业还必须解决好转型过程中员工行为的“四协同”问题，确实保证各级员工的行为实践与“做正确的事、大家以正确的方法协同做事”的要求真正一致。唯有如此，企业的转型执行力才能够真正提升起来，转型设想、转型目标才能变成现实。
要实现这个有效互动、协同一致的结果，企业还必须解决好几个方面的问题：1、员工愿意积极采取有效行动；2、员工明确知道行为有效的具体要求；3、员工的能力、习惯能够支撑目标、规则的要求；4、互动是双方的，目标、规则也可以做出适当、必须的调整，以适应企业的资源、文化条件。
在海尔的转型过程中，通过“人单合一”的文化机制，实现了员工行为与企业转型目标、客户需求、价值链高效要求的协同一致，就是因为海尔从以上四个方面有效地解决了决定员工行为有效性的要素问题。
转型过程中，通过全员参与的竞争理念讨论、价值主张重塑、市场链再造、流程优化、组织重构过程，通过内部市场化的交易机制、管理组合对接机制，帮助大部分员工了解了重构过程和结论的来龙去脉，理解了重构结果的合理性。同时，在消除了观念阻力、习惯阻力、理解阻力、系统阻力的同时，很好地匹配了员工能力条件、企业资源条件、环境竞争要求，提升了组织体系、体系机制的有效性。
转型过程中，通过“人单合一”中的预案、预算、预酬过程，海尔促使各级员工和管理者对工作目标、责任要求、能力要求、激励机制做出了细致的沟通和分析；通过由此带来的组织架构、权责机制、资源机制的调整，确保了员工的行动意愿，确保了员工围绕目标积极主动、创新工作、努力改进的行为实践，使得转型过程中员工的能力阻力、习惯阻力、利益阻力、协同互动阻力的影响得到有效消除，大大提升了转型成功的机会。
同样的，在我们成功的咨询实践中，通过全员参与的系列工作坊、各级内部项目团队、教练式辅导咨询等转型管理、阻力化解举措，将承担实施工作的责任者转变成为战略执行体系、价值链支撑体系、组织与机制体系的共同设计者，从而很好地实现了“围绕员工行为有效”开展转型工作的目的，使得企业的转型过程实现了“边设计、边实施、边改进、边实现”的目的。
同时，通过将商业模式、管理模式、管理规则、体系机制等战略和组织体系要求，转化为支撑约束协同员工行为的行为标准、行为规范体系，反过来又将各级员工形成共识的行为标准、行为规则落实到人力资源管理和企业文化管理体系中。这样，在有效实现转型目标、转型方案、推进转型执行力提升的同时，真正实现了“有效解决问题、固化解决方法、内化解决能力、升华转型文化”的转型目标，确保了转型企业市场竞争力的持续提升。
在互联网时代，所有行业都不能置身事外，都必须转型，不管在哪个行业，如果你的商业模式还是老一套，能不能撑过2015，就成为未知数。然而“不转型等死，转型怕转死”，尤其是年销售额过10亿的大企业，转型谈何容易？
2015年，被认为是传统企业的转型元年，但怎么转，具体应该如何落地？怎么能做到转型成功？ AMT认为，企业转型是个系统工程。是企业从战略层面、组织层面、员工层面协同推进的结果。在这个过程中，既涉及到由于组织层面转变过程中不协同带来的“组织阻力”，也涉及到员工层面转变过程中不协同带来的“员工阻力”问题，还涉及到组织体系、员工行为之间能否水乳交融的过程不协同、互动不有效带来的“协同阻力”问题。
要想规避这些错综复杂的转型阻力， AMT专家提出企业转型成功的SVB三原则。多年的咨询实践和大量成功实操案例证明，“以战略为导向、价值链为核心、行为有效为主线”的SVB三原则，为转型执行力的打造和企业的成功转型提供了有效的方针指引。
关于“以战略为导向”：多数转型企业都会有一个明确的战略意图、转型目标、转型方向，那种纯粹的机会导向、打游击战、运动战的企业活下来的越来越少了，这应该是市场竞争和企业管理进化的表现。问题是，多数企业的“以战略为导向”还仅仅停留在战略意图、战略方向、框架设想的层面，能够将战略设想细化为具体的战略目标体系、商业模式、核心竞争力、业务模式、职能模式目标的企业还比较少。
由于战略目标的模糊、虚化，甚至个别企业老板从思想上认为战略是老板们几个人的事，与各级管理员工的关系不大，简单地将战略构想与战略体系规划、战略执行体系建设等同起来，导致一个必然的现象就是——老板心里的战略构想与各级管理者理解、执行的战略目标、战略举措重合度不高。这就出现了转型企业中常常见到的一个怪现象：一放就乱、一收就死。
因此，尽管“以战略为导向”的观念问题对于多数企业并不是很严重的问题，但是，在观念的具体理解上、执行体系的构建方面，对于如何让各级管理者明确转型期间到底什么是“新的正确的事情”，如何调整自己的行为方式来匹配战略目标要求，如何调整自己的行为来优化战略执行体系的问题，如何树立一个共同目标、建立一个明确的共识的问题，是需要企业老板、决策层好好思考的关键主题之一。
关于“以价值链为核心”：这些年来，尽管价值链的理念已不是什么新鲜的概念了，价值链竞争、价值链营销等提法也很普及，但是，无论是战略转型企业、还是管理转型企业，能够在转型过程中真正做到“以价值链为核心”的却很少，转型之后真正能够让价值链更加通畅、更加高效、更加有竞争力的企业更少。原因是，概念大体都知道，但是会用、用好、做到却是另一回事。
在我们过往的咨询实践中，会借助系统、专业的方法工具，在帮助转型企业构建适合自身企业资源优势、文化优势、战略构想的价值定位和价值链的同时，还帮助企业明确确保价值链高效运作的流程责任、目标要求、能力要求、激励机制、行为文化、风险防范、资源机制等关键成功要素，并将这些要求、要素转化落实为企业的组织架构、管理规则、考核激励、文化体系、队伍建设等等，进一步转化为对各级部门、团队和员工的行为要求，转化为员工新的行为习惯、企业新的文化氛围和新的企业品牌形象。
关于“以行为有效为主线”的问题。战略为导向、价值链为核心只是解决了“事正确、法正确”的问题，要想真正实现“人正确、果正确”的目标，企业还必须解决好转型过程中员工行为的“四协同”问题，确实保证各级员工的行为实践与“做正确的事、大家以正确的方法协同做事”的要求真正一致。唯有如此，企业的转型执行力才能够真正提升起来，转型设想、转型目标才能变成现实。
要实现这个有效互动、协同一致的结果，企业还必须解决好几个方面的问题：1、员工愿意积极采取有效行动；2、员工明确知道行为有效的具体要求；3、员工的能力、习惯能够支撑目标、规则的要求；4、互动是双方的，目标、规则也可以做出适当、必须的调整，以适应企业的资源、文化条件。
在海尔的转型过程中，通过“人单合一”的文化机制，实现了员工行为与企业转型目标、客户需求、价值链高效要求的协同一致，就是因为海尔从以上四个方面有效地解决了决定员工行为有效性的要素问题。
转型过程中，通过全员参与的竞争理念讨论、价值主张重塑、市场链再造、流程优化、组织重构过程，通过内部市场化的交易机制、管理组合对接机制，帮助大部分员工了解了重构过程和结论的来龙去脉，理解了重构结果的合理性。同时，在消除了观念阻力、习惯阻力、理解阻力、系统阻力的同时，很好地匹配了员工能力条件、企业资源条件、环境竞争要求，提升了组织体系、体系机制的有效性。
转型过程中，通过“人单合一”中的预案、预算、预酬过程，海尔促使各级员工和管理者对工作目标、责任要求、能力要求、激励机制做出了细致的沟通和分析；通过由此带来的组织架构、权责机制、资源机制的调整，确保了员工的行动意愿，确保了员工围绕目标积极主动、创新工作、努力改进的行为实践，使得转型过程中员工的能力阻力、习惯阻力、利益阻力、协同互动阻力的影响得到有效消除，大大提升了转型成功的机会。
同样的，在我们成功的咨询实践中，通过全员参与的系列工作坊、各级内部项目团队、教练式辅导咨询等转型管理、阻力化解举措，将承担实施工作的责任者转变成为战略执行体系、价值链支撑体系、组织与机制体系的共同设计者，从而很好地实现了“围绕员工行为有效”开展转型工作的目的，使得企业的转型过程实现了“边设计、边实施、边改进、边实现”的目的。
同时，通过将商业模式、管理模式、管理规则、体系机制等战略和组织体系要求，转化为支撑约束协同员工行为的行为标准、行为规范体系，反过来又将各级员工形成共识的行为标准、行为规则落实到人力资源管理和企业文化管理体系中。这样，在有效实现转型目标、转型方案、推进转型执行力提升的同时，真正实现了“有效解决问题、固化解决方法、内化解决能力、升华转型文化”的转型目标，确保了转型企业市场竞争力的持续提升。