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[摘要] 当代企业面临的外部环境是超竞争环境，环境的复杂多变使组织结构由传统的刚性的机械式组织向柔性的有机式组织不断演进，而组织结构的柔性化也推动企业薪酬管理发生深刻变化，本文旨在通过分析企业组织结构的柔性演变实质来探求其对组织薪酬管理的根本性影响。
[关键词] 超竞争组织结构柔性化薪酬管理
一、当代企业运营环境的发展趋势：超竞争
在当代，信息、网络技术的飞速发展、生产要素的不断知识化、经济的日趋全球化正在驱使企业运行环境向超竞争（hyper competition）状态不断发展。超竞争理论的提出者R.D’Aveni 认为：超竞争是指竞争对手之间采取的动态竞争行为具有高频率、大力度和极富攻击性的特点，从而促成了长期的不均衡和不断变化的状态。
超竞争的本质是竞争循环的周期大大缩短。具体地说，在超竞争的环境中，企业很难建立和保持可持续的竞争优势，即企业任何的竞争优势可能都是短期的、暂时的，都将会被竞争对手效仿、追赶或超越，而企业只有不断地打破现状，通过变革、速度、灵活性、创新和打乱市场才能获取竞争优势。超竞争环境中企业长期的成功不是维持原有的竞争优势，而是通过持续地创新赢得一系列暂时的竞争优势而达成的。
超竞争的状态使企业的竞争环境呈现出高度的复杂性和不确定性，动荡、混沌、不可预测、高强度竞争是超竞争环境最显著的特征。
二、超竞争环境中企业组织结构的演变方向：柔性化
组织是一个开放的系统，外部环境是影响组织结构重要的权变变量。在传统工业经济时代的低度竞争（静态、简单、可预测）环境中，以工作高度专门化、职能部门化、集权、多层级为根本特征的金字塔型的刚性组织结构是效率最优的结构形式，本质上说，这是以严格控制为基础的机械式组织。而在当代日趋超竞争的环境下，组织结构正在从机械式组织向能够支持创新、快速反应、具有高度适应性的有机式组织不断转变。这种转变实质是组织结构从刚性到柔性的演进。总的来说，组织结构的柔性化主要表现在以下层面:
1.扁平化
组织结构扁平化是组织的基本形态由传统金字塔型向横向扁平不断发展，是对传统机械式组织的官僚制结构的根本性变革和重塑，其涉及的主要变革内容包括:（1）减少组织层级，扩大管理幅度。传统金字塔型结构管理层级多，管理幅度窄，故信息流动时滞期较长。在动态复杂环境中，传统结构难以实现组织对信息的快速响应。组织的扁平化是通过削减层级、加大管理幅度、缩短信息的流动路经来提升组织对信息的反应速度，从而有效地增强组织对外部环境的适应性。(2)权力重心下移。在机械式组织内，权力高度集中于组织上层，而组织扁平化过程重构了组织的权力结构，主要体现在通过授权使权力向组织下层转移，使低层员工获得更多的职责和更大的自主决策权，这种权力的分散化，可以使组织的决策在动态环境中更加快速而有效。(3)由职能型结构转变为基于流程的横向结构。传统机械式组织是以工作专门化和职能部门化为基础的纵向层级结构。在超竞争的环境中，为了提升组织对快速变化的顾客需求的反应能力，越来越多的企业趋于打破传统的职能部门的界限，建立高度以客户为导向的，基于业务流程的横向结构，横向结构使组织的部门由原来的单一职能转变为多职能跨度。
2.工作单元团队化
组织结构的实质是组织中正式确定的使组织的任务得以分解、组合和协调的框架体系。它形成的基础是工作设计，即界定组织中每种工作的具体职责和任务。就工作设计方法而言，传统机械式组织采取的是能够实现效率最优的工业工程工作设计法。这种方法强调劳动分工，通过将完整的任务高度细分为狭窄、简单、重复性的工作，再将工作标准化并分配给个人从而使效率得以提升，因此，个人是传统组织中工作的基本依托。
在超竞争环境中，组织持续的快速变革和创新使组织任务和工作具有极大的变动性和灵活性，以团队为单位的工作设计是当代组织越来越普遍使用的组织结构的构建基础。团队并非个体的简单加总，而是由知识、技能互补的个体组合而成的具有明确统一的目标和任务的正式的工作群体。与个人作为工作单元相比，团队的根本优势在于其具有超竞争环境所需要的对变化的适应力，这主要表现在:（1)团队可以根据任务实际需要建立、扩张和拆分。(2)团队是经充分授权的，因此，可以在不断变化的环境中做出快速的决策。(3)团队成员是技能互补的，所以，团队可以提高决策质量同时有助于激发组织的创新能力。(4)团队的工作以相对完整的任务为导向，任务的多变性使团队成员的工作内容远比传统组织中个人狭窄的工作内容丰富，且工作标准化程度低，同时，团队成员间的工作内容常有交叠，这使团队成员可以获得能胜任多变工作的技能。
3.无边界化
科层制的机械式组织存在着清晰的横向、纵向和外部边界。横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是将员工划归不同组织层级的结果，而外部边界则是将组织与顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的隔墙。超竞争环境中的组织结构日益出现无边界的趋势。首先，从横向边界看，组织主要通过交叉职能培训、跨职能团队以及围绕业务流程组建部门等方式打破不同职能部门之间的界限，使割裂的职能重新融合；其次，在纵向边界上，组织运用跨层级团队、授权、信息共享及民主参与式决策等手段淡化层级边界，使不同层级间可以互相渗透；再次，组织通过价值链管理、业务外包、建立战略联盟等方法取消外部边界，将组织重新构造成规模具有完全弹性网络型组织。无边界组织是突出强调速度、整合、创新为成功关键因素的可以有效地适应超竞争环境的组织形态，它是组织结构柔性化演进最集中的体现。
三、组织结构柔性化过程中薪酬管理的新发展
1.由以职位为基础的薪酬体系向以人的技能和能力为基础的薪酬体系转变
职位是一个人承担的工作任务和职责的集合体，其产生的基础是分工。在传统组织中，职位的工作内容是明确、规范和标准化的，同时，组织结构的刚性也使得职位的内容具有很强的稳定性，职位的上述特点是传统薪酬体系建立的前提条件。传统薪酬体系主要设计思路是对不同职位的价值及其在组织内的重要性高低进行评价和比较，然后再以评价结果为主要参照确定不同职位的薪酬水平（主要指基本薪酬）。所以，传统薪酬体系是以职位为中心构建的。在这种薪酬体系里，员工的薪酬水平在很大程度上取决于其所在职位。
组织结构柔性化彻底地改变了职位的传统内涵。在柔性组织中，普遍存在的授权使职位的工作任务和职责大大拓展;组织任务的灵活多变导致职位的内容频繁地变动；组织模糊的边界使不同职位的工作内容出现重叠;组织结构的可塑性使职位的生命周期缩短。这些变化使传统的工作概念已经不合时宜，有研究者认为，当代组织中正在出现 “无工作化”趋势，在当代，组织应该被视作是一系列需要完成的任务而并不是从事不同工作的个人的组合体，任务直接决定组织各成员的职责。
职位的深刻变化破坏了传统的以职位为中心的薪酬体系的根基，但却使组织成员因丰富、灵活的工作任务提高了技能和能力，而员工技能和能力的提高又进一步增强了其对不断变化的工作任务的适应力进而促进整个组织对超竞争环境适应力的提升。由此可知，员工的技能和能力是柔性组织竞争优势的最终来源。因此，随着组织结构的柔性化，薪酬体系的基础由职位逐步转向人的技能和能力。薪酬与技能和能力的高度关联不仅可以有效地激励员工不断获取新知识和技能，而且也消除了员工在不同職位间横向和纵向流动的障碍，使组织结构根据外部环境不断调整和重组成为可能。
2.由传统薪酬结构向宽带型薪酬结构转变
与金字塔式的组织形态相适应，传统薪酬结构强调不同层级间职位的薪酬差别，其特点是：薪酬等级较多、每个薪酬等级变动范围比较小。在传统的薪酬结构中，员工增加薪酬的根本路径是职位的升迁，而组织结构中存在的多个中间层级为员工提供了较大的晋升空间。在超竞争环境中，组织结构的扁平化削减了组织结构中的中间层级并增加了同一层级中职位数量，这在很大程度上导致员工的晋升机会减少，也因此抑制了员工薪酬的提高。
组织结构的扁平化催生了宽带薪酬。宽带薪酬是对传统的多等级、窄薪幅薪酬结构的重新组合，相比于传统结构，宽带型薪酬结构等级较少，但每一等级薪酬变动范围更大。这种薪酬结构将更多的职位或员工归入一个薪酬等级内，同时通过薪酬宽带扩大了同一等级内不同职位或员工的薪酬差别，从而有效地解决了组织扁平结构的需要和由此带来的传统薪酬结构激励机制缺失的矛盾。
宽带型薪酬结构弱化了职位和薪酬的联系，可以引导员工从注重赢得晋升机会转向注重技能、能力和绩效的提高，所以，有助于推动薪酬基础由职位向技能和能力的转变。
3.薪酬激励的侧重点由个人向群体转移
激励是薪酬的基本功能之一。在薪酬系统中，可变工资与绩效联系最为紧密,是薪酬的激励功能最集中的体现。在传统的机械式组织中，工作的高度专门化和职能部门化使每个组织成员的工作任务具有很强的独立性，这就决定了员工的工作绩效和员工个人能力和付出是高度相关的，因此，传统薪酬强调对个人的激励。
在柔性组织中，层级和职能间隔墙的消除和团队形式的工作单元使不同组织成员间的互动合作大大增强，这也使得工作产出和工作绩效更多表现在团队或群体而非个人层面。与此相适应，柔性组织的可变工资突出对团队或群体绩效的考评和奖励，主要形式有：基于团队或小群体的激励计划、收益分享计划、利润分享计划、成功分享计划等。
群体激励工资与柔性组织中的合作主义导向具有很强的匹配性，它避免了个人激励薪酬所引致的因个人间的过度竞争损害组织绩效的问题，使员工、工作群体、组织的三方利益趋于一致，从根本上促进了组织微观力量的整合。
4.注重外在薪酬管理和内在薪酬管理的结合
在柔性组织中，员工的工作任务相比于传统组织发生了显著的变化：工作任务需要多种技能；工作任务宽度增加；工作自主性增强。工作特征模型理论认为：如果工作在技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、工作反馈五个维度上程度都很高时，工作对员工会有很强的激励性，会带给员工更大的工作满意感并有助于提升工作绩效。员工心理激励对工作绩效的影响在当代已被充分认识并被纳入广义的薪酬体系（360度薪酬）中。广义的薪酬将传统的薪酬——员工在工作中获得的经济收入和福利服务界定为外在薪酬,而把员工从工作中获得的心理回报界定为内在薪酬。
组织结构由刚性向柔性的转变不仅引发了组织外在薪酬管理模式的变革，同时也在很大程度上强化了组织对内在薪酬的管理，工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、弹性的工作时间、工作分享、员工培训计划、职业生涯管理等等都是组织为提升内在薪酬激励性的管理创新，而另一方面，良好的内在薪酬管理也成为组织进一步柔性化变革的驱动力。
5.注重弹性员工的薪酬管理
處于相对静态环境中的传统组织结构和组织规模的稳定性比较强，这为传统组织中普遍存在的组织和员工之间的长期的雇佣关系奠定了基础。而在柔性组织中，已不存在外部边界和固定的内部结构，组织的规模和结构完全依据动态复杂的外部环境而不断变化，雇佣关系的短期化、弹性化正在成为组织柔性化过程势不可挡的趋势，弹性劳动力已经成为柔性组织员工的重要部分。雇佣关系的短期性使柔性组织可以根据工作任务的实际需要灵活地调整员工数量，因此，弹性员工是组织提高柔性不可或缺的条件。
为了提高对弹性员工的激励性，针对弹性员工的专门化的薪酬管理正在成为柔性组织薪酬管理的重要内容之一，如何在相对低的劳动成本基础上获得较高的收益，是柔性组织在管理弹性员工薪酬时必须处理好的一个基本问题。
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[关键词] 超竞争组织结构柔性化薪酬管理
一、当代企业运营环境的发展趋势：超竞争
在当代，信息、网络技术的飞速发展、生产要素的不断知识化、经济的日趋全球化正在驱使企业运行环境向超竞争（hyper competition）状态不断发展。超竞争理论的提出者R.D’Aveni 认为：超竞争是指竞争对手之间采取的动态竞争行为具有高频率、大力度和极富攻击性的特点，从而促成了长期的不均衡和不断变化的状态。
超竞争的本质是竞争循环的周期大大缩短。具体地说，在超竞争的环境中，企业很难建立和保持可持续的竞争优势，即企业任何的竞争优势可能都是短期的、暂时的，都将会被竞争对手效仿、追赶或超越，而企业只有不断地打破现状，通过变革、速度、灵活性、创新和打乱市场才能获取竞争优势。超竞争环境中企业长期的成功不是维持原有的竞争优势，而是通过持续地创新赢得一系列暂时的竞争优势而达成的。
超竞争的状态使企业的竞争环境呈现出高度的复杂性和不确定性，动荡、混沌、不可预测、高强度竞争是超竞争环境最显著的特征。
二、超竞争环境中企业组织结构的演变方向：柔性化
组织是一个开放的系统，外部环境是影响组织结构重要的权变变量。在传统工业经济时代的低度竞争（静态、简单、可预测）环境中，以工作高度专门化、职能部门化、集权、多层级为根本特征的金字塔型的刚性组织结构是效率最优的结构形式，本质上说，这是以严格控制为基础的机械式组织。而在当代日趋超竞争的环境下，组织结构正在从机械式组织向能够支持创新、快速反应、具有高度适应性的有机式组织不断转变。这种转变实质是组织结构从刚性到柔性的演进。总的来说，组织结构的柔性化主要表现在以下层面:
1.扁平化
组织结构扁平化是组织的基本形态由传统金字塔型向横向扁平不断发展，是对传统机械式组织的官僚制结构的根本性变革和重塑，其涉及的主要变革内容包括:（1）减少组织层级，扩大管理幅度。传统金字塔型结构管理层级多，管理幅度窄，故信息流动时滞期较长。在动态复杂环境中，传统结构难以实现组织对信息的快速响应。组织的扁平化是通过削减层级、加大管理幅度、缩短信息的流动路经来提升组织对信息的反应速度，从而有效地增强组织对外部环境的适应性。(2)权力重心下移。在机械式组织内，权力高度集中于组织上层，而组织扁平化过程重构了组织的权力结构，主要体现在通过授权使权力向组织下层转移，使低层员工获得更多的职责和更大的自主决策权，这种权力的分散化，可以使组织的决策在动态环境中更加快速而有效。(3)由职能型结构转变为基于流程的横向结构。传统机械式组织是以工作专门化和职能部门化为基础的纵向层级结构。在超竞争的环境中，为了提升组织对快速变化的顾客需求的反应能力，越来越多的企业趋于打破传统的职能部门的界限，建立高度以客户为导向的，基于业务流程的横向结构，横向结构使组织的部门由原来的单一职能转变为多职能跨度。
2.工作单元团队化
组织结构的实质是组织中正式确定的使组织的任务得以分解、组合和协调的框架体系。它形成的基础是工作设计，即界定组织中每种工作的具体职责和任务。就工作设计方法而言，传统机械式组织采取的是能够实现效率最优的工业工程工作设计法。这种方法强调劳动分工，通过将完整的任务高度细分为狭窄、简单、重复性的工作，再将工作标准化并分配给个人从而使效率得以提升，因此，个人是传统组织中工作的基本依托。
在超竞争环境中，组织持续的快速变革和创新使组织任务和工作具有极大的变动性和灵活性，以团队为单位的工作设计是当代组织越来越普遍使用的组织结构的构建基础。团队并非个体的简单加总，而是由知识、技能互补的个体组合而成的具有明确统一的目标和任务的正式的工作群体。与个人作为工作单元相比，团队的根本优势在于其具有超竞争环境所需要的对变化的适应力，这主要表现在:（1)团队可以根据任务实际需要建立、扩张和拆分。(2)团队是经充分授权的，因此，可以在不断变化的环境中做出快速的决策。(3)团队成员是技能互补的，所以，团队可以提高决策质量同时有助于激发组织的创新能力。(4)团队的工作以相对完整的任务为导向，任务的多变性使团队成员的工作内容远比传统组织中个人狭窄的工作内容丰富，且工作标准化程度低，同时，团队成员间的工作内容常有交叠，这使团队成员可以获得能胜任多变工作的技能。
3.无边界化
科层制的机械式组织存在着清晰的横向、纵向和外部边界。横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是将员工划归不同组织层级的结果，而外部边界则是将组织与顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的隔墙。超竞争环境中的组织结构日益出现无边界的趋势。首先，从横向边界看，组织主要通过交叉职能培训、跨职能团队以及围绕业务流程组建部门等方式打破不同职能部门之间的界限，使割裂的职能重新融合；其次，在纵向边界上，组织运用跨层级团队、授权、信息共享及民主参与式决策等手段淡化层级边界，使不同层级间可以互相渗透；再次，组织通过价值链管理、业务外包、建立战略联盟等方法取消外部边界，将组织重新构造成规模具有完全弹性网络型组织。无边界组织是突出强调速度、整合、创新为成功关键因素的可以有效地适应超竞争环境的组织形态，它是组织结构柔性化演进最集中的体现。
三、组织结构柔性化过程中薪酬管理的新发展
1.由以职位为基础的薪酬体系向以人的技能和能力为基础的薪酬体系转变
职位是一个人承担的工作任务和职责的集合体，其产生的基础是分工。在传统组织中，职位的工作内容是明确、规范和标准化的，同时，组织结构的刚性也使得职位的内容具有很强的稳定性，职位的上述特点是传统薪酬体系建立的前提条件。传统薪酬体系主要设计思路是对不同职位的价值及其在组织内的重要性高低进行评价和比较，然后再以评价结果为主要参照确定不同职位的薪酬水平（主要指基本薪酬）。所以，传统薪酬体系是以职位为中心构建的。在这种薪酬体系里，员工的薪酬水平在很大程度上取决于其所在职位。
组织结构柔性化彻底地改变了职位的传统内涵。在柔性组织中，普遍存在的授权使职位的工作任务和职责大大拓展;组织任务的灵活多变导致职位的内容频繁地变动；组织模糊的边界使不同职位的工作内容出现重叠;组织结构的可塑性使职位的生命周期缩短。这些变化使传统的工作概念已经不合时宜，有研究者认为，当代组织中正在出现 “无工作化”趋势，在当代，组织应该被视作是一系列需要完成的任务而并不是从事不同工作的个人的组合体，任务直接决定组织各成员的职责。
职位的深刻变化破坏了传统的以职位为中心的薪酬体系的根基，但却使组织成员因丰富、灵活的工作任务提高了技能和能力，而员工技能和能力的提高又进一步增强了其对不断变化的工作任务的适应力进而促进整个组织对超竞争环境适应力的提升。由此可知，员工的技能和能力是柔性组织竞争优势的最终来源。因此，随着组织结构的柔性化，薪酬体系的基础由职位逐步转向人的技能和能力。薪酬与技能和能力的高度关联不仅可以有效地激励员工不断获取新知识和技能，而且也消除了员工在不同職位间横向和纵向流动的障碍，使组织结构根据外部环境不断调整和重组成为可能。
2.由传统薪酬结构向宽带型薪酬结构转变
与金字塔式的组织形态相适应，传统薪酬结构强调不同层级间职位的薪酬差别，其特点是：薪酬等级较多、每个薪酬等级变动范围比较小。在传统的薪酬结构中，员工增加薪酬的根本路径是职位的升迁，而组织结构中存在的多个中间层级为员工提供了较大的晋升空间。在超竞争环境中，组织结构的扁平化削减了组织结构中的中间层级并增加了同一层级中职位数量，这在很大程度上导致员工的晋升机会减少，也因此抑制了员工薪酬的提高。
组织结构的扁平化催生了宽带薪酬。宽带薪酬是对传统的多等级、窄薪幅薪酬结构的重新组合，相比于传统结构，宽带型薪酬结构等级较少，但每一等级薪酬变动范围更大。这种薪酬结构将更多的职位或员工归入一个薪酬等级内，同时通过薪酬宽带扩大了同一等级内不同职位或员工的薪酬差别，从而有效地解决了组织扁平结构的需要和由此带来的传统薪酬结构激励机制缺失的矛盾。
宽带型薪酬结构弱化了职位和薪酬的联系，可以引导员工从注重赢得晋升机会转向注重技能、能力和绩效的提高，所以，有助于推动薪酬基础由职位向技能和能力的转变。
3.薪酬激励的侧重点由个人向群体转移
激励是薪酬的基本功能之一。在薪酬系统中，可变工资与绩效联系最为紧密,是薪酬的激励功能最集中的体现。在传统的机械式组织中，工作的高度专门化和职能部门化使每个组织成员的工作任务具有很强的独立性，这就决定了员工的工作绩效和员工个人能力和付出是高度相关的，因此，传统薪酬强调对个人的激励。
在柔性组织中，层级和职能间隔墙的消除和团队形式的工作单元使不同组织成员间的互动合作大大增强，这也使得工作产出和工作绩效更多表现在团队或群体而非个人层面。与此相适应，柔性组织的可变工资突出对团队或群体绩效的考评和奖励，主要形式有：基于团队或小群体的激励计划、收益分享计划、利润分享计划、成功分享计划等。
群体激励工资与柔性组织中的合作主义导向具有很强的匹配性，它避免了个人激励薪酬所引致的因个人间的过度竞争损害组织绩效的问题，使员工、工作群体、组织的三方利益趋于一致，从根本上促进了组织微观力量的整合。
4.注重外在薪酬管理和内在薪酬管理的结合
在柔性组织中，员工的工作任务相比于传统组织发生了显著的变化：工作任务需要多种技能；工作任务宽度增加；工作自主性增强。工作特征模型理论认为：如果工作在技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、工作反馈五个维度上程度都很高时，工作对员工会有很强的激励性，会带给员工更大的工作满意感并有助于提升工作绩效。员工心理激励对工作绩效的影响在当代已被充分认识并被纳入广义的薪酬体系（360度薪酬）中。广义的薪酬将传统的薪酬——员工在工作中获得的经济收入和福利服务界定为外在薪酬,而把员工从工作中获得的心理回报界定为内在薪酬。
组织结构由刚性向柔性的转变不仅引发了组织外在薪酬管理模式的变革，同时也在很大程度上强化了组织对内在薪酬的管理，工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、弹性的工作时间、工作分享、员工培训计划、职业生涯管理等等都是组织为提升内在薪酬激励性的管理创新，而另一方面，良好的内在薪酬管理也成为组织进一步柔性化变革的驱动力。
5.注重弹性员工的薪酬管理
處于相对静态环境中的传统组织结构和组织规模的稳定性比较强，这为传统组织中普遍存在的组织和员工之间的长期的雇佣关系奠定了基础。而在柔性组织中，已不存在外部边界和固定的内部结构，组织的规模和结构完全依据动态复杂的外部环境而不断变化，雇佣关系的短期化、弹性化正在成为组织柔性化过程势不可挡的趋势，弹性劳动力已经成为柔性组织员工的重要部分。雇佣关系的短期性使柔性组织可以根据工作任务的实际需要灵活地调整员工数量，因此，弹性员工是组织提高柔性不可或缺的条件。
为了提高对弹性员工的激励性，针对弹性员工的专门化的薪酬管理正在成为柔性组织薪酬管理的重要内容之一，如何在相对低的劳动成本基础上获得较高的收益，是柔性组织在管理弹性员工薪酬时必须处理好的一个基本问题。
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