所谓刺猬型就是他们做事很专注，虽然看上去很笨，但它有一种重要的能力，就是它能够收缩，有可以用来防备的刺。
　　
　　蒋建平不是什么名人，但是他却能影响15万人的生活，因为每天大概有15万人要吃丽华快餐。
　　与那些赶时代潮流、光芒万丈的明星公司相比，他的公司—丽华快餐显得传统、沉默。与那些屡屡上演的创富神话、甚至一夜暴富的新兴行业相比，显然，快餐并不是一件激动人心的事业。
　　但对于蒋建平来说，他做的正是一件激动人心的事业。他的公司正处于规模扩张期，目前在全国9个城市拥有88家快餐连锁店，约15万人吃上了他的快餐。这并不足以彰显这家快餐公司的个性。在得知2005年丽华为十运会独家供餐、1999年为建国50周年大阅兵独家供餐、2003年“非典”时期成为北京各大医院的指定用餐、为世界大学生运动会供餐、以及丽华进入北京100多家大使馆之后，或许你会好奇这到底是个什么样的快餐公司，能有这么大的能量。
　　
　　从小作坊到全国连锁
　　
　　在北京海淀区中关村中科院电子所食堂，戴着一次性头罩和口罩的员工们在100多平方米厨房里各司其职。这不单纯是一个食堂，而是丽华快餐走出常州后到北京开的第一家店。现在这里每天要为中关村提供2000多份的盒饭，而这样的连锁店在北京有22家，在全国已经有88家。
　　无论是开店的数量还是快餐供应量，丽华快餐已经当之无愧地是中式快餐行业的老大。而12年前丽华也不过是常州丽华小区的一个小作坊。这12年间，进入门槛低的快餐行业泥沙俱下，又大浪淘沙；而来自小城市的丽华却一步一个脚印地站稳了脚。谈及自己的成功，蒋建平说，快餐本来就不是暴利行业，必须要有长远的眼光，必须脚踏实地，来不得半点虚的；而很多快餐企业很快就死掉，主要是因为急功近利。
　　1993年6月，蒋建平从常州市天宁粮管所辞职，在常州丽华新村小区租下了一间不大的房子，然后和妻子生火做饭，丽华快餐就这样成立了。在当时的常州，这不过是多了一家不起眼的快餐店，连它的名字都是就地取材，没有人会想到它有一天能够走出常州。
　　蒋建平不能忘记曾经骑自行车送餐的经历。工夫不负有心人，1995年，丽华快餐迎来了它第一个转折点，这一年蒋建平在火车站开出了面积400多平方米的中心门店，丽华开始了它的扩张期。半年后，丽华的市场份额从原先的10%一路飙升到50%，一跃成为常州市快餐行业的龙头老大。
　　第二个转折点是1997年，蒋建平决定走出常州，进京发展。当时北京的快餐市场已近饱和，竞争激烈，而北京的门店租金很高、交通状况很复杂，根本不是丽华原有的发展模式可以承受的。假如依循常规，租门面、招员工、买送餐车，拉开架式从头做起，成本将非常高。而银行贷款对于一个不知名的小民营企业来说，又非常难。如何解决这个问题？
　　一个偶然的机会，中科院电子所食堂走入了蒋建平的视线。由于体制的原因，这个食堂一直经营不善，中科院的领导们能解决很高深的学术问题，却解决不好职工的吃饭问题。“能不能让我们来承包这个食堂？”这个想法让他兴奋了好几天，因为承包下来意味着他在北京的店可以开张了，他也不用为开店的资金发愁了。他主动找到中科院的领导，谈了很多次，终于把协议签了下来。
　　第一家店在北京开业之后，蒋建平信心大增，把这种低成本扩张模式迅速在北京复制。目前丽华在北京共开设了22家分店，这些分店又都是由原来国有企业或者事业单位闲置下来的食堂改造而来，节约了大量资金。
　　店开了，但北京这么大的城市怎么送餐又是一个大问题。买车还是一个资金的问题，只能绕着走。蒋建平发现北京有很多小面包车，干脆连人带车一起租过来吧。这一招和租食堂一样有效、实用，帮助蒋建平渡过了刚来北京的难关。
　　蒋建平在回忆自己的创业时，不断地强调自己很幸运：在快餐市场利润率比较高的时候进入了快餐行业，并且迅速完成了原始积累；在北京又很顺利地打开了市场，而这对丽华的未来具有决定性的影响，正是在北京取得胜利之后丽华开始全国各地辐射式的发展；而在现在利润率很低的时候，丽华快餐每天的供餐流量和影响力已经出来了。
　　
　　小本买卖的眼光
　　
　　丽华快餐南京分公司的经理们一直在忙。他们正在为即将在南京举办的十运会紧张地准备。蒋建平说，这次十运会是为迎接2008年奥运会的一个前期练兵。抓住2008北京奥运和2010上海世界博览会的机会，把丽华的快餐送出中国，送向世界，这是蒋建平的梦想。
　　不单是十运会，2004年丽华快餐参与了包括展览会、同一首歌、太博会等；在2005年初南京的大学毕业生招聘会上，一次午餐的供应量超过了1万份。
　　北京是蒋建平最看重的一个市场。而在北京举办的诸多大型活动中，几乎都能看到丽华快餐的身影。而打开这个局面的，始于1998年抗洪赈灾义演大型活动的供餐。彼时丽华刚刚到北京一年，同时参与竞标的有香港、新加坡等很有实力的快餐公司，而丽华快餐最终胜出。在此后北京举办的很多大型活动中，几乎供餐业务被丽华垄断，而京城的100多家大使馆都用上了丽华快餐。因此，蒋建平入围2004年“北京影响力——改变我们生活的经济人物”评选决赛，与他同时进入决赛的是柳传志这样的企业领袖。联想有每年200多个亿的产值，而丽华每年只有2、3个亿的产值，蒋建平最终因为企业比较小而没有被选上，但他在北京的影响力可见一斑。
　　而造就他的影响力的有两件事，这两件事也正是蒋建平最自豪的两件事：
　　一件是1999年建国50周年大阅兵，整个长安街都戒严了，除了军车一律不能通行。作为唯一的一家供餐公司，在一辆军车的护送下，他的送餐车在万众瞩目中穿过了天安门广场；
　　一件是在2003年“非典”期间，北京市卫生局等部门，经过严格而慎重的选择，最后把目光投向了丽华快餐。丽华被指定为北京市抗“非典”机构和收治“非典”病人医院的送餐单位。
　　在这样两个历史的关键时刻，蒋建平收获的不仅是订单，更是社会的肯定和信任。
　　或许你会疑惑，丽华快餐有什么资本，能够参与这些高规格的活动？这个疑问随着记者采访的深入而被解开。
　　1997年，在中国的大部分企业还不知道ISO是什么的时候，还没有走出常州的丽华快餐就通过了ISO9001（质量管理体系）、ISO14001（环境管理体系）认证。正是这种超前的意识保证了丽华的发展。
　　2005年初，丽华快餐又率先通过了 HACCP 体系认证。HACCP 体系最初是美国航天局专门用于为其宇航员提供食品的标准，所以，又被人们称为“宇航员食品标准”，现已成为世界上最有权威的食品安全质量保护体系。丽华导入 HACCP，并将快餐的保质期严格控制在3小时之内，对食品安全的要求可见一斑。
　　“我们连续几年都被北京市卫生局评为的卫生优秀单位。在丽华，食品安全是第一位的，健康是第一位的，这就是大型活动选择我们的原因。我们把很大的精力放在食品安全、质量卫生控制上，也就是说在这方面投资比较大、投入也比较多，那么，我们前几年的努力现在是得到回报了。”蒋建平认为自己的投入非常值得，假如急功近利舍不得这样投入，可能也不会这么顺利地发展。
　　
　　刺猬的智慧
　　
　　与那些资产上百亿的巨型企业相比，丽华快餐充其量也只是一个小企业。 企业虽小，但它体现出来精神与风骨，却让人不敢小觑。
　　在很多人看来，快餐做的都是很简单的小事情，但谁来把这些小事做好？谁来把这样的小事当成事业来做？全世界所有快餐做得好的，如麦当劳、肯德基等，他们做的也都很简单，但关键是要把很简单的事情做到尽善尽美。很显然，蒋建平比常人更深刻地理解到了这一点，他正在这条路上探索。
　　蒋建平是个朴实得有点憨厚的人。“一开始并没有想能做这么大，只是想多赚点钱养家糊口；后来做着做着就做出来了，越做大就越觉得要做好。”蒋建平说自己每年都要到国外考察几次，向那些洋快餐学习，力争自己做得更好。
　　蒋建平正在努力使自己的公司走上规范化运行的轨道，逐步摆脱创业时期粗糙的外壳，打造自己的内涵。而这个从小地方走出来的企业家，也在不断反省和提高自己，使自己与时俱进。正是这种上进心与脚踏实地的作风，令这个小公司生机勃勃。没有喧嚣和炒作，没有泡沫，所有的成功都来源于一点一滴的积累。
　　世界上有两类企业家，一类是刺猬型的，一类是狐狸型的。所谓刺猬型就是他们做事很专注，虽然看上去很笨，但它有一种重要的能力，就是它能够收缩，有可以用来防备的刺，所以，在自然界能够成功。而刺猬型的企业家，也就是说他未必显得雄才大略，未必显得那么咄咄逼人，但是他们像刺猬一样地专心于一点，然后把这一点做得非常好。这种企业家精神比那种所谓雄才大略的企业家，以令人眼花缭乱的招式、炒作云里雾里的概念更为重要。
　　蒋建平显然属于刺猬型的企业家。他平民出身，先天资源有限、在公共资源占有上处于不利境地，显然不可能通过巧取豪夺、不择手段地在公共资源上寻租而一夜暴富。他所做的，只是把有限的资源用心、有心、细心地聚集了起来，脚踏实地地以外人所忽略的规模与速度去一点一滴地扩展。这份对事业的虔诚，远远胜过所有的豪言壮语和花里胡哨的作秀。他在办公室的墙上，挂上“战战兢兢、如履薄冰”的条幅来激励自己。尽管很多眼高手低的聪明人对快餐行业不屑一顾，他却真正是在把快餐作为事业在做。他的朴实背后是把每件小事都做好的决心和耐力。拿出这样的虔诚来做事业，如果他做不好还有谁能做好？而这样的人正是创业中国的希望和根基所在。