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2013年11月，中国50家零售企业的零售额同比增长5.5%，增速为年内较低水平，而社会零售总额增速依然处于年内高位水平，网购促销对于线下分流影响是社会零售总额增速与线下实体销售增速出现较大反差的主要原因。
必须承认线上对线下的分流影响，但这种影响并不是单方向不可逆的；线下百货需要调整自己的购物性价比，分析消费者的需求并提供相应的商品和服务，充分调动自身的主动性。
在这个方面，百年老店梅西百货在电商冲击下的转型可以为中国内地零售业如何脱困提供可资借鉴的途径。
并购迅速提升规模与市占率
梅西百货创立于1858年，超过150年的发展历程成为美国百货业兴衰的缩影。
纵观梅西发展历史，并购与转型成为公司规模扩张与业绩改善的关键所在：1994年及2005年的两次大型并购使得公司实现规模的迅速扩张，2008年提出的MOM战略（魔术营销、本地化和全渠道）使得公司2010-2012年收入复合增速达6%，业绩复合增速达60%。在此期间，梅西百货作为传统零售渠道，其股价实现了瞩目的逆势增长。
整体来看，坚持高性价比独有品牌、通过并购迅速拓展渠道规模、较早将全渠道提升至战略定位、强化费用管控能力等多重因素，是梅西注入传统百货企业的新活力。同时，2008年以来，梅西百货的PE在10-15倍，同期股价的上涨触发因素主要体现在业绩增长，而非来自于估值提升。
从上世纪20年代起，梅西百货主要通过并购进行快速的规模扩张，由于过快的外延扩张致使经营效率下降以及现金流紧张，加之同时期专业品牌连锁以及大卖场等新业态出现带来的冲击，梅西百货于1992年申请破产。1994年，梅西百货被联合百货吸收合并。2005年，梅西百货通过收购五月百货实现规模翻番。
2008年起，通过推进MOM三大战略，梅西百货实现了令人瞩目的逆势增长。2012年，梅西百货共实现销售收入约277亿美元，在美国百货上市公司中排名第二，仅次于希尔斯百货；净利润13.35亿美元，而同期营收总额第一和第三的希尔斯百货和彭尼百货均为亏损状态，凸显出梅西百货本地化以及全渠道战略的实施成果。
2012年，梅西百货商品中独有品牌以及限量销售品牌已经占45%。其中，梅西共拥有19个自有品牌，占销售收入的比例由2002年的16.7%提升至2012年的20%，梅西几个主要的自有品牌集中于服饰家居用品，单价位于20-50美元区间，性价比较高。
在自有品牌的经营方面，了解消费者需求成为关键。梅西自营品牌由其全资子公司梅西商品公司经营，该公司会根据市场需求，调查梅西独有品牌的设计、开发以及市场推广。梅西百货还在世界范围内寻找优秀设计师并采购他们独一无二的商品。同时，梅西自营品牌定价较低，具备高性价比特性。
目前，梅西百货旗下有Macy’s和Bloomingdale’s两大品牌，共计在美国45个州拥有841家门店，单店面积1.66万平方米，仅有269家门店为租赁门店，大部分门店为自有。此外，Bloomingdale’s旗下还拥有12家奥特莱斯。
全渠道及本地化战略
为了顺应趋势，梅西百货还积极走上了全渠道发展之路。2012年，美国电子商务零售额达2310亿美元，同比增长14%，移动电子购物零售额达250亿美元，同比增长81%。电子商务、移动支付的兴起与普及给百货业带来巨大冲击，梅西百货从2010年开始了整合线上线下以及移动端资源的全渠道策略：1.改善购物体验：打通线上和线下资源，逐渐模糊线上、线下购物的界限，让消费者能够随时随地、以任何方便的方式购物，打造兼具实体店体验功能和网络购物便捷性的购物体验；2.进行大数据分析和精准营销：三种渠道产生的消费者购物习惯、偏好以及反馈成为梅西百货大数据分析的数据来源，指导店内商品组合选择、布局陈设以及促销活动等经营决策有效开展。
整合线上线下以及移动终端资源，实现存货的最优配置。梅西百货将线上、线下以及移动终端渠道进行整合，线上购买商品可以直接从线下百货店送给消费者，实体卖场部分充当物流仓库的功能。在基础设施上，大量增设负责线上购物以及其他商场暂时缺货产品的订单履行中心，2011年，梅西百货仅有23个订单履行中心，2012年底已经达到500个。订单履行中心借由演算法决定从哪间分店调动存货效率最高，并根据每日库存的最新情况进行调整。线上线下资源的无缝对接，一方面极大提升了消费者的购物便利，另一方面也有效优化了梅西百货的存货配置，减少库存积压，增强存货周转能力。
兼具实体店体验性和网购便捷性的购物体验。为了应对百货商店“试衣间效应”的不利影响，梅西百货发挥实体商场体验性强的优势，同时顺应移动互联网时代趋势，增强线下购物的方便快捷性，打造兼具体验性和便捷性、舒适性的购物体验，增强商店集客能力。
由于实体百货仍然具有网上购物无法实现的体验性特征，但相对于网购而言，门店也存在无法随时获得完整的产品信息和口碑，排队结算浪费时间、与用户交互程度较低等不足。
因而，梅西百货在实体店进行了如下布局以提升用户体验：1.开通店内WIFI，配备电子收据等设施，将商店的付款设备进行改装，使之可以支持像谷歌钱包等新支付技术，为用户节省排隊付款的时间；2.在实体店安装自助服务机，即Kiosk信息亭，顾客能够在这台机器上搜索化妆品库存、了解和研究产品功能并进行购买；3.与谷歌地图进行合作，为消费者提供店内的地图，让消费者在“自导航”中更容易找到自己喜欢的品牌；4.使用移动应用程序“预订缺货产品而后直接送货到家”的服务，还为消费者提供了产品信息获取的渠道，消费者可以就感兴趣的产品进行搜索，并深入了解产品规格、库存以及用户评价等信息，避免了消费者从其他移动购物应用软件搜索商品信息。
2007-2012年，梅西网络销售收入复合增速31.34%，即使在金融危机的2008年和2009年，网络销售收入仍然保持了20%-30%的增速，使梅西得以从危机中迅速恢复。2012年，梅西百货网络销售额约占梅西总销售收入的8%，按2012年梅西百货274亿美元的销售收入计算，梅西百货网络销售收入约为23.1亿美元，无论是销售额还是增长率都优于彭尼百货和科尔士百货的网络销售业绩。
2012年，梅西百货同店销售增速为3.7%，而网络销售对梅西百货同店销售收入增长的贡献达2.2%，网络销售拉动同店销售收入增长的效应日益明显，梅西百货全渠道布局正有效减轻电商带来的不利影响，为梅西业绩提供新的支撑。除了网上电商之外，梅西移动端也表现不俗，梅西百货移动购物销售收入2012年超过6000万美元，预计2013年该数字将达到1.23亿美元，增长率达85%，领先于同类百货移动端销售情况。在全美移动电商流量排名中，梅西百货排名第6，百货类移动电商排名第1。
立足本地顾客需求，单店销量迅速提升。2008年，梅西百货提出名为“My Macy’s”的本地化运营策略，并在20个地区试点，旨在保证梅西核心顾客能够在附近的梅西百货店享受到针对其需求“量身定制”的服务。
本地化策略一方面精简机构，2008-2009年共计为梅西节约4.1亿美元的管理与销售费用， 2010年以后预计每年节约4亿美元费用。2008年和2009年人员精简之后，公司员工效率得到进一步提升，从2007年每人14.46万美元提升至2012年的15.76万美元。另一方面，各地门店在本地化策略的指导下提供适应本地顾客需求的产品，试点门店取得了相当可观的同店销售额增速。
必须承认线上对线下的分流影响，但这种影响并不是单方向不可逆的；线下百货需要调整自己的购物性价比，分析消费者的需求并提供相应的商品和服务，充分调动自身的主动性。
在这个方面，百年老店梅西百货在电商冲击下的转型可以为中国内地零售业如何脱困提供可资借鉴的途径。
并购迅速提升规模与市占率
梅西百货创立于1858年，超过150年的发展历程成为美国百货业兴衰的缩影。
纵观梅西发展历史，并购与转型成为公司规模扩张与业绩改善的关键所在：1994年及2005年的两次大型并购使得公司实现规模的迅速扩张，2008年提出的MOM战略（魔术营销、本地化和全渠道）使得公司2010-2012年收入复合增速达6%，业绩复合增速达60%。在此期间，梅西百货作为传统零售渠道，其股价实现了瞩目的逆势增长。
整体来看，坚持高性价比独有品牌、通过并购迅速拓展渠道规模、较早将全渠道提升至战略定位、强化费用管控能力等多重因素，是梅西注入传统百货企业的新活力。同时，2008年以来，梅西百货的PE在10-15倍，同期股价的上涨触发因素主要体现在业绩增长，而非来自于估值提升。
从上世纪20年代起，梅西百货主要通过并购进行快速的规模扩张，由于过快的外延扩张致使经营效率下降以及现金流紧张，加之同时期专业品牌连锁以及大卖场等新业态出现带来的冲击，梅西百货于1992年申请破产。1994年，梅西百货被联合百货吸收合并。2005年，梅西百货通过收购五月百货实现规模翻番。
2008年起，通过推进MOM三大战略，梅西百货实现了令人瞩目的逆势增长。2012年，梅西百货共实现销售收入约277亿美元，在美国百货上市公司中排名第二，仅次于希尔斯百货；净利润13.35亿美元，而同期营收总额第一和第三的希尔斯百货和彭尼百货均为亏损状态，凸显出梅西百货本地化以及全渠道战略的实施成果。
2012年，梅西百货商品中独有品牌以及限量销售品牌已经占45%。其中，梅西共拥有19个自有品牌，占销售收入的比例由2002年的16.7%提升至2012年的20%，梅西几个主要的自有品牌集中于服饰家居用品，单价位于20-50美元区间，性价比较高。
在自有品牌的经营方面，了解消费者需求成为关键。梅西自营品牌由其全资子公司梅西商品公司经营，该公司会根据市场需求，调查梅西独有品牌的设计、开发以及市场推广。梅西百货还在世界范围内寻找优秀设计师并采购他们独一无二的商品。同时，梅西自营品牌定价较低，具备高性价比特性。
目前，梅西百货旗下有Macy’s和Bloomingdale’s两大品牌，共计在美国45个州拥有841家门店，单店面积1.66万平方米，仅有269家门店为租赁门店，大部分门店为自有。此外，Bloomingdale’s旗下还拥有12家奥特莱斯。
全渠道及本地化战略
为了顺应趋势，梅西百货还积极走上了全渠道发展之路。2012年，美国电子商务零售额达2310亿美元，同比增长14%，移动电子购物零售额达250亿美元，同比增长81%。电子商务、移动支付的兴起与普及给百货业带来巨大冲击，梅西百货从2010年开始了整合线上线下以及移动端资源的全渠道策略：1.改善购物体验：打通线上和线下资源，逐渐模糊线上、线下购物的界限，让消费者能够随时随地、以任何方便的方式购物，打造兼具实体店体验功能和网络购物便捷性的购物体验；2.进行大数据分析和精准营销：三种渠道产生的消费者购物习惯、偏好以及反馈成为梅西百货大数据分析的数据来源，指导店内商品组合选择、布局陈设以及促销活动等经营决策有效开展。
整合线上线下以及移动终端资源，实现存货的最优配置。梅西百货将线上、线下以及移动终端渠道进行整合，线上购买商品可以直接从线下百货店送给消费者，实体卖场部分充当物流仓库的功能。在基础设施上，大量增设负责线上购物以及其他商场暂时缺货产品的订单履行中心，2011年，梅西百货仅有23个订单履行中心，2012年底已经达到500个。订单履行中心借由演算法决定从哪间分店调动存货效率最高，并根据每日库存的最新情况进行调整。线上线下资源的无缝对接，一方面极大提升了消费者的购物便利，另一方面也有效优化了梅西百货的存货配置，减少库存积压，增强存货周转能力。
兼具实体店体验性和网购便捷性的购物体验。为了应对百货商店“试衣间效应”的不利影响，梅西百货发挥实体商场体验性强的优势，同时顺应移动互联网时代趋势，增强线下购物的方便快捷性，打造兼具体验性和便捷性、舒适性的购物体验，增强商店集客能力。
由于实体百货仍然具有网上购物无法实现的体验性特征，但相对于网购而言，门店也存在无法随时获得完整的产品信息和口碑，排队结算浪费时间、与用户交互程度较低等不足。
因而，梅西百货在实体店进行了如下布局以提升用户体验：1.开通店内WIFI，配备电子收据等设施，将商店的付款设备进行改装，使之可以支持像谷歌钱包等新支付技术，为用户节省排隊付款的时间；2.在实体店安装自助服务机，即Kiosk信息亭，顾客能够在这台机器上搜索化妆品库存、了解和研究产品功能并进行购买；3.与谷歌地图进行合作，为消费者提供店内的地图，让消费者在“自导航”中更容易找到自己喜欢的品牌；4.使用移动应用程序“预订缺货产品而后直接送货到家”的服务，还为消费者提供了产品信息获取的渠道，消费者可以就感兴趣的产品进行搜索，并深入了解产品规格、库存以及用户评价等信息，避免了消费者从其他移动购物应用软件搜索商品信息。
2007-2012年，梅西网络销售收入复合增速31.34%，即使在金融危机的2008年和2009年，网络销售收入仍然保持了20%-30%的增速，使梅西得以从危机中迅速恢复。2012年，梅西百货网络销售额约占梅西总销售收入的8%，按2012年梅西百货274亿美元的销售收入计算，梅西百货网络销售收入约为23.1亿美元，无论是销售额还是增长率都优于彭尼百货和科尔士百货的网络销售业绩。
2012年，梅西百货同店销售增速为3.7%，而网络销售对梅西百货同店销售收入增长的贡献达2.2%，网络销售拉动同店销售收入增长的效应日益明显，梅西百货全渠道布局正有效减轻电商带来的不利影响，为梅西业绩提供新的支撑。除了网上电商之外，梅西移动端也表现不俗，梅西百货移动购物销售收入2012年超过6000万美元，预计2013年该数字将达到1.23亿美元，增长率达85%，领先于同类百货移动端销售情况。在全美移动电商流量排名中，梅西百货排名第6，百货类移动电商排名第1。
立足本地顾客需求，单店销量迅速提升。2008年，梅西百货提出名为“My Macy’s”的本地化运营策略，并在20个地区试点，旨在保证梅西核心顾客能够在附近的梅西百货店享受到针对其需求“量身定制”的服务。
本地化策略一方面精简机构，2008-2009年共计为梅西节约4.1亿美元的管理与销售费用， 2010年以后预计每年节约4亿美元费用。2008年和2009年人员精简之后，公司员工效率得到进一步提升，从2007年每人14.46万美元提升至2012年的15.76万美元。另一方面，各地门店在本地化策略的指导下提供适应本地顾客需求的产品，试点门店取得了相当可观的同店销售额增速。