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香港，作为亚洲金融中心，聚集了全球顶级金融机构。在其百年发展历程中，外资和中资在这方寸之地竞相角逐，不断重塑市场格局，而中资金融机构，在两次金融危机的洗礼后，逐步晋身为主角。四大中资驻港企业之一的光大集团旗下金融投资旗舰——光大控股（00165.HK），便是其一。
于1997年伴随香港回归脚步诞生在维多利亚湾畔的光大控股，20年来，在金融机构高度密集的香港异军突起，历经转型、变革和发展，不仅把主业“跨境资产管理及投资”做得风生水起，也成为香港金融界最具竞争力的国企，业界更称其为“中国版黑石”。现任香港特别行政区行政长官林郑月娥，在光大控股成立20周年为其题词“金融巨擘 享誉华洋”。
日前，证券时报“上市公司高质量发展在行动”采访团首访香港，证券时报社长兼总编辑、新财富杂志社长何伟与光大控股执行董事兼首席执行官陈爽展开对话，全面解密“中国版黑石”的炼成之路。
何伟：光大控股作为一家大型央企，在香港这种市场化程度很高的环境下，如何谋求一条适合自身高速发展的路径？
陈爽：光大集团是改革开放的产物，也是金融实践的探路者，光大控股作为光大集团旗下的海外金融旗舰， 我们在香港的发展，经历了一个漫长的探索过程。
如果说在探索的过程中有什么心得的话，有几点我感受很深刻。
一是，我们身处市场最前沿，要尊重市场规律，尤其要尊重公司治理规则。从股权结构看，光大集团是光大控股相对控股的股东，但在董事会成员结构上，除了光大集团委派的董事以外，我们还有很多独立董事，他们发挥了非常重要的作用，使公司投资决策的整个过程能够科学化、规范化。
二是，风险管控体系的建设。光大到香港发展是交过学费的。特别在1997年金融风暴之后，公司面临着非常大的困难和压力。我来光大之后，一直在处理不良资产的问题，这也给我们一个深刻的教训。在此过程中，我们逐步发现，企业最重要的是如何有效地配置资源；如何有效地建立风险指标体系；以及如何有效地建立市场化运作机制。
三是，一定要尊重人才，给予他们施展才华应有的机制和体制。过去这么多年，正是上述这一系列的因素，使光大控股在这个市场当中勇于探索，得以生存、并能够得到快速发展。
何伟：光大控股在2008年金融风暴中，遇到很大的困难时，还收购了亚洲雷曼兄弟，公司当时是如何将危机转变为自身发展的机遇？
陈爽：2001年开始，光大控股就在不断地调整业务模式。我是2004年加入光大控股的。当时的光大控股是一家小投行，一直面临着如何发展、如何生存的问题，这也是一个公司战略选择的问题。
当时， 中国经济进入快车道，人民币资产进入上升阶段，吸引了大量海外的投资者进入中国。我们就抓住了这样一个机会，开始发展海外的基金管理业务， 募集美元基金投资中国市场。应该说，当时的时机踩得恰到好处。
在2007-2008年全球金融风暴中，雷曼兄弟破产倒闭，但亚洲雷曼兄弟当时在中国已经开展了不少业务，尤其是房地产业务。于是，我们下定决心收购了亚洲雷曼兄弟的房地产投资业务，而且作价很便宜，总共才85万美元，我们只花了60万美元就收购了该公司超过60%的股份。
陳爽
亚洲雷曼兄弟的团队中大部分都是外国人，对中国的情况不甚了解，有些投资也不理想。我们完成收购后，对公司进行了改造，经过一轮收购、兼并、内部改造之后，将亚洲雷曼更名为光大安石。光大安石一开始也是以美元基金为主， 之后随着市场环境的变化， 开始募集人民币股权基金， 并从事人民币夹层基金业务。业务的领域也根据市场情况不断拓宽和调整， 从住宅逐步延伸到写字楼， 以及商业地产和工业物流地产， 其中，商业地产方面还塑造了公司的品牌“大融城”。
目前，光大安石已成为中国最大的房地产管理基金，上述四大业务板块都有长足的发展。
2016年，我们成功地把光大安石51%的股份注入A股嘉宝集团（600622），从当年收购价格的85万美元到注入时超过30亿元人民币的资产作价，公司价值出现巨大的增长。
回过头看，当时我们之所以敢趁着金融危机去收购亚洲雷曼，实际上是看准了中国资产增值的潜力。十年前做的这个决定，就是认准了人民币升值的大趋势。
何伟：光大控股有眼光在低点收购优质资产，在并购业务领域，还有哪些经验可供市场借鉴？
陈爽：一个值得我们骄傲的收购经验就是人才团队。收购核心资产，就是收获一支优秀的团队。现在光大安石最主要的骨干都是当时收购过来的团队成员。经历了近十年的发展，光大安石也从过去的一个美元基金，发展出了人民币基金、人民币夹层基金。从业务角度来讲，从过去的住宅业务，又衍生发展出了写字楼、商业品牌、物流地产，包括物流园区建设等。正是有这些优秀的人才，才能支持我们不断收购，推动产品线逐渐多样化，才形成了体系化的发展路径。
光大控股经历了多次成功的并购，才能成长壮大。我们另外一个成功的收购案例是中国飞机租赁（01848.HK）。收购这块业务有两方面的重要战略判断：第一，产业本身有巨大的价值，我们认为飞机租赁行业有广阔的发展前景；第二，飞机租赁属于重资产业务，光大控股作为一个资产管理公司，没有一个重资产的资产端，是很难成为一个大型资产管理公司的。此外， 飞机是标准化资产，具备改造为资产管理产品的巨大空间。 我们最初收购中国飞机租赁时，它只有8架飞机，其中3架飞机还是通过我们融资购买的。2011年6月完成收购，到今天差不多7年时间，该公司的已订购飞机数量已超过340架，到今年年底交付给航空公司的飞机数量将达到145架左右。
目前，全球15个国家的25个航空公司在租用我们的飞机，而且增量部分的60%在海外，包括越南、印尼、马来西亚、印度、土耳其、埃及等。另外，我们正在帮助中国自主生产的大飞机ARJ21出境，争取建立海外飞机基地。我们一共订了60架中国商飞ARJ21和C919。
完成收购后，我们将中国飞机租赁逐步改造成为一个飞机资产的管理公司，从最初靠自有资金撬动杠杆买飞机，过渡到建立基金购买飞机出租给各大航空公司，再将应收账款资产证券化。整个过程一气呵成。当然，我们并没有满足，我们还收购老飞机，把经维护检查后仍适航的老飞机租出去，不能再飞的飞机就在哈尔滨的飞机再循环基地进行拆解，拆解之后的航材一部分在国内市场销售，一部分通过在美国收购的全球飞机拆解商UAM（Universal Asset Management， Inc.）进行全球分销，这样就实现了飞机资产的“全生命周期管理”。
何伟：企业通过并购实现快速成长的确是一个非常好的发展路径，但也有不少企业在并购后把自己也赔进去了，光大控股在国际化并购方面有多次成功经验，您有什么好的建议可以与我们分享？
陈爽：一项并购能否成功，关键在于如何整合并购资产。说到底，不能盲目并购，并购整合需要符合企业自身设定的战略目标，否则可能出现与发展目标不一致的情况，并购就容易失败。
证券时报社长兼总编辑、新财富杂志社长何伟（左）对话光大控股CEO陈爽。
对并购企业整合的过程，需要对过去的团队和未来的发展做出新的判断，不一定收购之后就要更换团队，相反，我们很看重原有的管理团队。光大控股的全球并购基金，在美国和欧洲收购了14家机械制造企业，都是控股型的并购。我们非常尊重这些企业，这些企业的管理团队也一直很稳定。
最典型的案例是，光大控股收购美国BPG后非常看重它的团队，他们大部分都是40多岁、很有活力，但过去，大股東每年都把挣来的钱全部分掉，没有考虑未来的发展，因此，团队的活力发挥不出来。
被光大控股收购之后，光大控股管理层主动提出不用每年分红，留存资金可以用来实现上下游的整合，为并购创造条件。经过3年半的时间，该公司盈利规模几乎翻了5倍，团队的活力和智慧也被充分激发出来。
国内很多企业对外并购以后，都会先换上自己的管理团队，而我们则充分尊重原有团队的智慧和能力，把他们的利益和你制定的目标有效结合在一起，这样的整合会发挥更大效果。比如，BPG注册地在美国，研发也在美国，借此承担一些全球性的上下游并购会很方便，而香港的投融资环境便利，投资资金来源多元化，也能充分发挥投资公司的效率。
何伟：现在看来，光大控股这些年的收购都很划算，不仅被收购的资产增值，而且还收获了一批人才。您认为人才才是最重要的资产吗？
陈爽：我一直觉得，人才是我们资产管理领域中最重要的资产。光大安石当年的团队成员经过十年已经成为许多分支平台的骨干和负责人。用好人才不仅要充分相信他们，还必须提供相应的市场机制体制。
一方面，光大控股是一个源于中国内地的国有企业，这个背景有助于光大安石拿到成本相对较低的资金，使得它能够快速发展。另一方面，投资决策是一个专业、谨慎的过程，需要团队去辨别风险，为此我们要求团队对他们所管理的基金进行跟投，风险共担。投资决策一定要走商业和专业程序， 如果他们不认可的项目，我没有权力迫使他们去做，否则万一亏损谁来补偿团队跟投的损失呢？因此，在投资决策中我只拥有一票否决权，却没有一票同意的权力。
实际上，我们给团队创造了非常好的环境让他们充分发挥才能，并且孵化了一批新平台，团队核心成员也是这样在收购项目中慢慢培养，一步步成长起来的。
光大控股的团队培养有自己的特点， 比如，我们新经济团队中的光际资本、半导体基金、夹层基金、全球并购基金等等的负责人，这些细分领域的领军人物，都是在过去十多年伴随着光大控股的业务成长， 内部培养起来的。这些人才不仅充分发挥了他们的智慧和能力，也为光大控股带来了很多增量业务，他们对公司的忠诚度和贡献有目共睹。
资产管理公司人才很重要，但这些优秀人才不一定“听话”。在机制方面，我认为，要避免把权力看得太重， 只要你能听制度的话，并不断发挥创造力，保持对投资市场的敏锐嗅觉，做出准确的投资选择，就是优秀人才。
何伟：国家现在鼓励资金脱虚向实、鼓励金融机构服务实体经济。从光大控股的投资来看，投资布局有长远的眼光，不想赚快钱，但您是如何平衡长线和短线这些利益呢？
陈爽：光大控股作为一个长期投资者， 对短期收益并不十分看重。当然， 如果股东对我们的短期利润要求越来越高，那么我一定会考虑增加融资性的资产配置， 以获得更好的短期回报。好在光大控股前几年的大量股权投资已经到了成熟期， 相对比较容易退出，我们现在的短中期利润基本上能得到有效的平衡。
关于解决产融的资金需求要从制度层面考虑解决方案。如果市场能够充分竞争，这类问题会慢慢消失。金融机构需要在充分竞争的情况下，寻找发展空间，找到能发挥自己特长的领域。解决中小企业的贷款难问题还是要靠银行政策，其他的市场主体则需要寻求差异化的经营道路。
何伟：光大控股在市场化、国际化方面已经走到行业前列，你们对标的是世界驰名的投资公司黑石集团。您能谈谈你们现在的差距主要在哪些方面？
陈爽：首先从体量上看，目前我们和黑石的资产管理规模大概有10倍的差距，而中国整个资产管理规模和美国资产管理规模相比有20倍的差距。也就是说我们与黑石的差距，实际上与中美资产管理规模的差距有关。
但从未来发展看，中国资产管理规模可能会呈几何级数增长，而美国已经相对平稳，光大控股需要做好准备分享这个高速发展的市场。从这个角度看，我们追赶黑石并非没有可能。
其次，从投资领域上看，目前光大控股的业务重心仍然以投资中小项目为主，而真正大规模的项目投资和并购，还没法跟黑石比，这也是中国企业和美国企业之间的差距。不过，就像我国的实体行业家电、汽车一样， 行业发展迅速，很快会缩小与国际先进企业的差距，资本市场也是同样的道理。
我们在现金流的管控上，需要保证一旦发生金融危机时流动性仍然充裕，而且要有一个全球性的募资网络，这方面与黑石的差距还是比较大。
此外，就是团队建设和人才储备。过去五年，我们资产管理规模的复合增长率超过40%，随着海外大量资金进入中国，我们希望继续保持这个速度，实现有效增长，缩小差距。
光大控股的理念是“专注致远、顺势有为”，我们的发展轨迹一定要顺应市场大趋势，而且在这个过程中不能出现重大投资失误，否则，将导致不可弥补的错误，因此我们一定会加强前瞻性的战略研究，重视各方建议，使公司稳步高速发展。■
于1997年伴随香港回归脚步诞生在维多利亚湾畔的光大控股，20年来，在金融机构高度密集的香港异军突起，历经转型、变革和发展，不仅把主业“跨境资产管理及投资”做得风生水起，也成为香港金融界最具竞争力的国企，业界更称其为“中国版黑石”。现任香港特别行政区行政长官林郑月娥，在光大控股成立20周年为其题词“金融巨擘 享誉华洋”。
日前，证券时报“上市公司高质量发展在行动”采访团首访香港，证券时报社长兼总编辑、新财富杂志社长何伟与光大控股执行董事兼首席执行官陈爽展开对话，全面解密“中国版黑石”的炼成之路。
央企如何在市场化的香港高速发展
何伟：光大控股作为一家大型央企，在香港这种市场化程度很高的环境下，如何谋求一条适合自身高速发展的路径？
陈爽：光大集团是改革开放的产物，也是金融实践的探路者，光大控股作为光大集团旗下的海外金融旗舰， 我们在香港的发展，经历了一个漫长的探索过程。
如果说在探索的过程中有什么心得的话，有几点我感受很深刻。
一是，我们身处市场最前沿，要尊重市场规律，尤其要尊重公司治理规则。从股权结构看，光大集团是光大控股相对控股的股东，但在董事会成员结构上，除了光大集团委派的董事以外，我们还有很多独立董事，他们发挥了非常重要的作用，使公司投资决策的整个过程能够科学化、规范化。
二是，风险管控体系的建设。光大到香港发展是交过学费的。特别在1997年金融风暴之后，公司面临着非常大的困难和压力。我来光大之后，一直在处理不良资产的问题，这也给我们一个深刻的教训。在此过程中，我们逐步发现，企业最重要的是如何有效地配置资源；如何有效地建立风险指标体系；以及如何有效地建立市场化运作机制。
三是，一定要尊重人才，给予他们施展才华应有的机制和体制。过去这么多年，正是上述这一系列的因素，使光大控股在这个市场当中勇于探索，得以生存、并能够得到快速发展。
收购亚洲雷曼，打造光大安石
何伟：光大控股在2008年金融风暴中，遇到很大的困难时，还收购了亚洲雷曼兄弟，公司当时是如何将危机转变为自身发展的机遇？
尊重人才，给予他们施展才华应有的机制和体制，这使得光大控股在市场中得以生存并获得快速发展。
陈爽：2001年开始，光大控股就在不断地调整业务模式。我是2004年加入光大控股的。当时的光大控股是一家小投行，一直面临着如何发展、如何生存的问题，这也是一个公司战略选择的问题。
当时， 中国经济进入快车道，人民币资产进入上升阶段，吸引了大量海外的投资者进入中国。我们就抓住了这样一个机会，开始发展海外的基金管理业务， 募集美元基金投资中国市场。应该说，当时的时机踩得恰到好处。
在2007-2008年全球金融风暴中，雷曼兄弟破产倒闭，但亚洲雷曼兄弟当时在中国已经开展了不少业务，尤其是房地产业务。于是，我们下定决心收购了亚洲雷曼兄弟的房地产投资业务，而且作价很便宜，总共才85万美元，我们只花了60万美元就收购了该公司超过60%的股份。
亚洲雷曼兄弟的团队中大部分都是外国人，对中国的情况不甚了解，有些投资也不理想。我们完成收购后，对公司进行了改造，经过一轮收购、兼并、内部改造之后，将亚洲雷曼更名为光大安石。光大安石一开始也是以美元基金为主， 之后随着市场环境的变化， 开始募集人民币股权基金， 并从事人民币夹层基金业务。业务的领域也根据市场情况不断拓宽和调整， 从住宅逐步延伸到写字楼， 以及商业地产和工业物流地产， 其中，商业地产方面还塑造了公司的品牌“大融城”。
目前，光大安石已成为中国最大的房地产管理基金，上述四大业务板块都有长足的发展。
2016年，我们成功地把光大安石51%的股份注入A股嘉宝集团（600622），从当年收购价格的85万美元到注入时超过30亿元人民币的资产作价，公司价值出现巨大的增长。
回过头看，当时我们之所以敢趁着金融危机去收购亚洲雷曼，实际上是看准了中国资产增值的潜力。十年前做的这个决定，就是认准了人民币升值的大趋势。
投资飞机租赁，奠定跨境资产管理基础
何伟：光大控股有眼光在低点收购优质资产，在并购业务领域，还有哪些经验可供市场借鉴？
陈爽：一个值得我们骄傲的收购经验就是人才团队。收购核心资产，就是收获一支优秀的团队。现在光大安石最主要的骨干都是当时收购过来的团队成员。经历了近十年的发展，光大安石也从过去的一个美元基金，发展出了人民币基金、人民币夹层基金。从业务角度来讲，从过去的住宅业务，又衍生发展出了写字楼、商业品牌、物流地产，包括物流园区建设等。正是有这些优秀的人才，才能支持我们不断收购，推动产品线逐渐多样化，才形成了体系化的发展路径。
光大控股经历了多次成功的并购，才能成长壮大。我们另外一个成功的收购案例是中国飞机租赁（01848.HK）。收购这块业务有两方面的重要战略判断：第一，产业本身有巨大的价值，我们认为飞机租赁行业有广阔的发展前景；第二，飞机租赁属于重资产业务，光大控股作为一个资产管理公司，没有一个重资产的资产端，是很难成为一个大型资产管理公司的。此外， 飞机是标准化资产，具备改造为资产管理产品的巨大空间。 我们最初收购中国飞机租赁时，它只有8架飞机，其中3架飞机还是通过我们融资购买的。2011年6月完成收购，到今天差不多7年时间，该公司的已订购飞机数量已超过340架，到今年年底交付给航空公司的飞机数量将达到145架左右。
目前，全球15个国家的25个航空公司在租用我们的飞机，而且增量部分的60%在海外，包括越南、印尼、马来西亚、印度、土耳其、埃及等。另外，我们正在帮助中国自主生产的大飞机ARJ21出境，争取建立海外飞机基地。我们一共订了60架中国商飞ARJ21和C919。
完成收购后，我们将中国飞机租赁逐步改造成为一个飞机资产的管理公司，从最初靠自有资金撬动杠杆买飞机，过渡到建立基金购买飞机出租给各大航空公司，再将应收账款资产证券化。整个过程一气呵成。当然，我们并没有满足，我们还收购老飞机，把经维护检查后仍适航的老飞机租出去，不能再飞的飞机就在哈尔滨的飞机再循环基地进行拆解，拆解之后的航材一部分在国内市场销售，一部分通过在美国收购的全球飞机拆解商UAM（Universal Asset Management， Inc.）进行全球分销，这样就实现了飞机资产的“全生命周期管理”。
并购整合中看重原有管理团队
何伟：企业通过并购实现快速成长的确是一个非常好的发展路径，但也有不少企业在并购后把自己也赔进去了，光大控股在国际化并购方面有多次成功经验，您有什么好的建议可以与我们分享？
陈爽：一项并购能否成功，关键在于如何整合并购资产。说到底，不能盲目并购，并购整合需要符合企业自身设定的战略目标，否则可能出现与发展目标不一致的情况，并购就容易失败。
对并购企业整合的过程，需要对过去的团队和未来的发展做出新的判断，不一定收购之后就要更换团队，相反，我们很看重原有的管理团队。光大控股的全球并购基金，在美国和欧洲收购了14家机械制造企业，都是控股型的并购。我们非常尊重这些企业，这些企业的管理团队也一直很稳定。
最典型的案例是，光大控股收购美国BPG后非常看重它的团队，他们大部分都是40多岁、很有活力，但过去，大股東每年都把挣来的钱全部分掉，没有考虑未来的发展，因此，团队的活力发挥不出来。
被光大控股收购之后，光大控股管理层主动提出不用每年分红，留存资金可以用来实现上下游的整合，为并购创造条件。经过3年半的时间，该公司盈利规模几乎翻了5倍，团队的活力和智慧也被充分激发出来。
国内很多企业对外并购以后，都会先换上自己的管理团队，而我们则充分尊重原有团队的智慧和能力，把他们的利益和你制定的目标有效结合在一起，这样的整合会发挥更大效果。比如，BPG注册地在美国，研发也在美国，借此承担一些全球性的上下游并购会很方便，而香港的投融资环境便利，投资资金来源多元化，也能充分发挥投资公司的效率。
资产管理公司如何用好人才
何伟：现在看来，光大控股这些年的收购都很划算，不仅被收购的资产增值，而且还收获了一批人才。您认为人才才是最重要的资产吗？
陈爽：我一直觉得，人才是我们资产管理领域中最重要的资产。光大安石当年的团队成员经过十年已经成为许多分支平台的骨干和负责人。用好人才不仅要充分相信他们，还必须提供相应的市场机制体制。
一方面，光大控股是一个源于中国内地的国有企业，这个背景有助于光大安石拿到成本相对较低的资金，使得它能够快速发展。另一方面，投资决策是一个专业、谨慎的过程，需要团队去辨别风险，为此我们要求团队对他们所管理的基金进行跟投，风险共担。投资决策一定要走商业和专业程序， 如果他们不认可的项目，我没有权力迫使他们去做，否则万一亏损谁来补偿团队跟投的损失呢？因此，在投资决策中我只拥有一票否决权，却没有一票同意的权力。
实际上，我们给团队创造了非常好的环境让他们充分发挥才能，并且孵化了一批新平台，团队核心成员也是这样在收购项目中慢慢培养，一步步成长起来的。
光大控股的团队培养有自己的特点， 比如，我们新经济团队中的光际资本、半导体基金、夹层基金、全球并购基金等等的负责人，这些细分领域的领军人物，都是在过去十多年伴随着光大控股的业务成长， 内部培养起来的。这些人才不仅充分发挥了他们的智慧和能力，也为光大控股带来了很多增量业务，他们对公司的忠诚度和贡献有目共睹。
资产管理公司人才很重要，但这些优秀人才不一定“听话”。在机制方面，我认为，要避免把权力看得太重， 只要你能听制度的话，并不断发挥创造力，保持对投资市场的敏锐嗅觉，做出准确的投资选择，就是优秀人才。
光大控股与黑石集团之间大概有10倍的资产规模差距，这实际上与中美资产管理的规模差距有关。
追赶黑石并非没有可能
何伟：国家现在鼓励资金脱虚向实、鼓励金融机构服务实体经济。从光大控股的投资来看，投资布局有长远的眼光，不想赚快钱，但您是如何平衡长线和短线这些利益呢？
陈爽：光大控股作为一个长期投资者， 对短期收益并不十分看重。当然， 如果股东对我们的短期利润要求越来越高，那么我一定会考虑增加融资性的资产配置， 以获得更好的短期回报。好在光大控股前几年的大量股权投资已经到了成熟期， 相对比较容易退出，我们现在的短中期利润基本上能得到有效的平衡。
关于解决产融的资金需求要从制度层面考虑解决方案。如果市场能够充分竞争，这类问题会慢慢消失。金融机构需要在充分竞争的情况下，寻找发展空间，找到能发挥自己特长的领域。解决中小企业的贷款难问题还是要靠银行政策，其他的市场主体则需要寻求差异化的经营道路。
何伟：光大控股在市场化、国际化方面已经走到行业前列，你们对标的是世界驰名的投资公司黑石集团。您能谈谈你们现在的差距主要在哪些方面？
陈爽：首先从体量上看，目前我们和黑石的资产管理规模大概有10倍的差距，而中国整个资产管理规模和美国资产管理规模相比有20倍的差距。也就是说我们与黑石的差距，实际上与中美资产管理规模的差距有关。
但从未来发展看，中国资产管理规模可能会呈几何级数增长，而美国已经相对平稳，光大控股需要做好准备分享这个高速发展的市场。从这个角度看，我们追赶黑石并非没有可能。
其次，从投资领域上看，目前光大控股的业务重心仍然以投资中小项目为主，而真正大规模的项目投资和并购，还没法跟黑石比，这也是中国企业和美国企业之间的差距。不过，就像我国的实体行业家电、汽车一样， 行业发展迅速，很快会缩小与国际先进企业的差距，资本市场也是同样的道理。
我们在现金流的管控上，需要保证一旦发生金融危机时流动性仍然充裕，而且要有一个全球性的募资网络，这方面与黑石的差距还是比较大。
此外，就是团队建设和人才储备。过去五年，我们资产管理规模的复合增长率超过40%，随着海外大量资金进入中国，我们希望继续保持这个速度，实现有效增长，缩小差距。
光大控股的理念是“专注致远、顺势有为”，我们的发展轨迹一定要顺应市场大趋势，而且在这个过程中不能出现重大投资失误，否则，将导致不可弥补的错误，因此我们一定会加强前瞻性的战略研究，重视各方建议，使公司稳步高速发展。■