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摘要：随着国际、国内的政治、经济环境日趋复杂，油田企业生产运转更加艰难。面对新形势和新要求，中石化集团公司指出要围绕公司打造世界一流的总体目标，开拓创新，深入推进全员成本目标管理，落实挖潜措施，要管算结合、算为管用，坚定不移抓好效益、成本、资金工作，不断提高成本费用管理管控水平，为企业又好又快发展提供更有力保障。成本管理是企业管理的重要组成部分。生产管理是企业运作的基础，成本管理则是企业效益的最终体现，二者互相联系，互相依存。树立一盘棋思想，加强成本管理，控制生产成本，提高成本使用效益，已成为油田企业管理工作的重中之重。本文从奠定管理基础，处理生产成本管理关系，加强生产过程控制，构建多维管理模式等方面提出了方向和对策，为企业持续高效发展，圆满完成各项任务提供条件。
关键词：油田企业；成本控制；经营效益；生产管理；多模式模式
成本管理是企业管理的重要组成部分。生产管理是企业运作的基础，成本管理则是企业效益的最终体现，二者互相联系，互相依存。一是正确处理生产效果与成本效益的关系。成本管理体系从预算、过程控制到决算，以费用为中心，考虑利润、价值的配比。而生产管理体系侧重于生产技术要求和生产运行需求，二者在实际管理中必须找准结合点，形成以成本管理提供的价值尺度为准，生产管理效果为辅的综合管理体系，提高整体管理质量。二是正确处理独立体系的关系。以严格的生产管理标准、规程进行过程控制和管理，并不断在生产运行中发现问题、解决问题，杜绝无效成本的发生。
1打破传统观念，奠定管理基础
1.1制定标准价格目录。
标准价格是成本管理的又一基础和核心，为部门责任划分提供了良好的基础。企业建立健全标准价格管理目录。归口部门或者价格决定部门承担成本价格的考核责任，同时也承担产品质量责任。一线、后勤单位或机关科室承担成本消耗的数量责任。价格管理中心每年年初对单项成本价格数据库进行一次初始化价格，经企业企管部门审核后报送企业领导审批；每月新增项目标准价格有价格管理中心定期不定期的对各单位新增的项目进行价格维护。
1.2考核责任主体多元化。
生产直接成本考核责任不再与某一责任主体挂钩，而是与多元责任主体挂钩，也就是考核责任主体多元化。前线、后勤单位、机关科室以及其他有关的企业内部单位或个人根据施工责任比例承担项目直接成本考核和获取直接成本结余收益，工程项目发生的直接成本有可能全部考核平台，也可能全部考核辅助单位，也有可能由一线其他有关的单位和个人按照责任比例进行分摊考核责任。企业根据各项成本责任进一步区分和责任科学量化，既保证了每个施工责任主体的责任均衡，又保证了施工收益分配的合理，确保项目各协作主体的积极性最大化，企业整体利益的最大化。
2 加强生产计划，提高成本预算质量
一是全面规划年度任务，并以此为依据做好单位总体经济预算；二是从生产的运行状况和日常维护的角度出发，随着设备状况逐渐变差，日常维护工作量逐年增大，而这些问题的处理又分为短期效益与长期效益两种，短期效 益是指突发性生产问题，在预算编制中要结合业务部门对生产的掌握，有针对性的作生产计划和成本预测；长期效益则主要针对措施、技术改造等，采取分阶段实施，分散成本投入的方法。三是从可控程度与基层生产实际出发，成本预算必须源于基层的生产，成本预算的效果也由基层具体实施中得以实现，为此我们应加强分层、分系统的预算责任，依据成本规模和可控程度，分横向业务部门、纵向基层单位分别预算，这样就能根据不同的管理范围，作不同的生产计划，确定资金预算。
3 依据生产范围，做合理的成本分解
一是从生产成本的要素划分，体现专业管理的思想，技术部门全面的做出生产运行计划，做合理的成本发生效益分析，即而控制成本的发生。二是从生产成本落实划分，即重点加强区域管理的分解，以管理为中心，根据不同规模的基层单位，不同的生产任务，分解可控成本，并在基层内部建立内部成本管理小组，分解到个人，充分发挥基层单位的优势，在分解成本指标的同时，加强生产技术标准的规范，以利于基层在成本管理过程中，按照严格的标准，对生产项目进行规范化操作，减少无效成本的发生。因此合理的成本分解有利于成本的有效运用，达到节支增效的最终效果。
4 加强生产过程控制，提高成本运行效益
4.1 加强科学管理，杜绝成本浪费行为
各项成本从费用预测、生产方案的可行性都必须从生产实际出发，依据科学标准体系，严格论证成本消耗环节和生产效益，提高成本项目的实际效益；二是日常基础管理科学化，生产过程中各项工作都有一套规范的管理标准，组织多次达标活动，对管理标准进一步细化，规范生产各环节的操作规程，有效延长设备寿命，减少成本费用的发生。
4.2改善生产管理，提高总体成本质量
质量决定着企业持续发展，加强成本管理也是目标成本管理的重中之重。随着企业成本费用逐年攀升，这源于精度提高、难度加大、工作有效率下降，重复工作造成成本的上升。加强方案逐级审核，取得了成本不变、效益翻番的好效果。（1）增加科技含量，从内部挖潜找效益.技术含量的高低很大程度决定了投入与产出的效果，近年应用新科技、新技术设备更新等领域都取得了较的效果，技术人员革新项目，日常管理减少了维护工作。（2）完善生产控制体系，强化成本监督.成本的控制必須做好生产过程的质量监督，建立完善控制体系。制定一整套成本控制的生产管理标准，加强施工项目过程中材料消耗计量、施工工序监控等，从施工过程的标准化监督入手，建立三级质量监控网络，逐级反馈质量信息，协调生产问题，解决隐患问题。
5 多措并举，实现多维控制
5.1 管理层空间上的控制
管理层控制主要包括：管理局对二级单位的成本控制；企业对三级单位的控制；企业对归口部门的控制；归口部门对三级单位的控制；三级单位对班组或个人的控制。管理层空间上的控制主要通过预算和定额对下级单位进行控制（1）管理局对二级单位的控制。年初管理局通过对二级单位下达年度成本支出预算进行控制，每月月初下达月度成本预算支出，并通过年度考核和月度成本支出考核来控制二级单位的成本支出。（2）企业对归口部门的控制。企业对归口部门的控制主要是指单项费用控制和价格差异控制。企业根据管理局下达的各项费用指标和部门管理权限把具体分项成本指标下达到各归口部门，进行单项费用总量考核，同时还通过价格差异考核控制各归口部门。（3）企业对三级单位的控制；企业对三级单位的控制主要通过根据预算切分成的项目预算和基础预算进行的控制。基础预算是三级单位和机关科室无工作量下测算的费用预算；项目预算是根据具体的施工项目按照工程设计进行的预算。基础预算加上项目预算责任比例形成三级单位预算。（4）三级单位对班组和个人的控制：三级单位主要通过消耗定额控制班组和个人的成本支出。有消耗定额的消耗，费用才可发生。
5.2 业务空间上的控制
（1）总量控制。企业决策层是工程项目第一级责任主体，他们对整个项目的施工过程、质量、安全等负责，保证项目成本经济，保证企业合理效益，保证企业各项预算指标的完成。（2）价格差异控制。各归口管理部门是项目价格差异责任主体，是二级责任主体，他们负责每一项费用的发生，承担价格差异带来的收益和承担责任。（3）数量控制。各三级单位及有关机关科室在施工的过程中控制着每一费用的发生，是定额成本的责任承担部门，在定额成本结余中获取收益和承担定额超支责任。
参考文献：
[1]张小梅. 企业降本增效方案探析[J]. 机电信息. 2015（18）
[2]任春升. 创新管理手段，开创绩效作业新局面[J]. 硅谷. 2016（24）
关键词：油田企业；成本控制；经营效益；生产管理；多模式模式
成本管理是企业管理的重要组成部分。生产管理是企业运作的基础，成本管理则是企业效益的最终体现，二者互相联系，互相依存。一是正确处理生产效果与成本效益的关系。成本管理体系从预算、过程控制到决算，以费用为中心，考虑利润、价值的配比。而生产管理体系侧重于生产技术要求和生产运行需求，二者在实际管理中必须找准结合点，形成以成本管理提供的价值尺度为准，生产管理效果为辅的综合管理体系，提高整体管理质量。二是正确处理独立体系的关系。以严格的生产管理标准、规程进行过程控制和管理，并不断在生产运行中发现问题、解决问题，杜绝无效成本的发生。
1打破传统观念，奠定管理基础
1.1制定标准价格目录。
标准价格是成本管理的又一基础和核心，为部门责任划分提供了良好的基础。企业建立健全标准价格管理目录。归口部门或者价格决定部门承担成本价格的考核责任，同时也承担产品质量责任。一线、后勤单位或机关科室承担成本消耗的数量责任。价格管理中心每年年初对单项成本价格数据库进行一次初始化价格，经企业企管部门审核后报送企业领导审批；每月新增项目标准价格有价格管理中心定期不定期的对各单位新增的项目进行价格维护。
1.2考核责任主体多元化。
生产直接成本考核责任不再与某一责任主体挂钩，而是与多元责任主体挂钩，也就是考核责任主体多元化。前线、后勤单位、机关科室以及其他有关的企业内部单位或个人根据施工责任比例承担项目直接成本考核和获取直接成本结余收益，工程项目发生的直接成本有可能全部考核平台，也可能全部考核辅助单位，也有可能由一线其他有关的单位和个人按照责任比例进行分摊考核责任。企业根据各项成本责任进一步区分和责任科学量化，既保证了每个施工责任主体的责任均衡，又保证了施工收益分配的合理，确保项目各协作主体的积极性最大化，企业整体利益的最大化。
2 加强生产计划，提高成本预算质量
一是全面规划年度任务，并以此为依据做好单位总体经济预算；二是从生产的运行状况和日常维护的角度出发，随着设备状况逐渐变差，日常维护工作量逐年增大，而这些问题的处理又分为短期效益与长期效益两种，短期效 益是指突发性生产问题，在预算编制中要结合业务部门对生产的掌握，有针对性的作生产计划和成本预测；长期效益则主要针对措施、技术改造等，采取分阶段实施，分散成本投入的方法。三是从可控程度与基层生产实际出发，成本预算必须源于基层的生产，成本预算的效果也由基层具体实施中得以实现，为此我们应加强分层、分系统的预算责任，依据成本规模和可控程度，分横向业务部门、纵向基层单位分别预算，这样就能根据不同的管理范围，作不同的生产计划，确定资金预算。
3 依据生产范围，做合理的成本分解
一是从生产成本的要素划分，体现专业管理的思想，技术部门全面的做出生产运行计划，做合理的成本发生效益分析，即而控制成本的发生。二是从生产成本落实划分，即重点加强区域管理的分解，以管理为中心，根据不同规模的基层单位，不同的生产任务，分解可控成本，并在基层内部建立内部成本管理小组，分解到个人，充分发挥基层单位的优势，在分解成本指标的同时，加强生产技术标准的规范，以利于基层在成本管理过程中，按照严格的标准，对生产项目进行规范化操作，减少无效成本的发生。因此合理的成本分解有利于成本的有效运用，达到节支增效的最终效果。
4 加强生产过程控制，提高成本运行效益
4.1 加强科学管理，杜绝成本浪费行为
各项成本从费用预测、生产方案的可行性都必须从生产实际出发，依据科学标准体系，严格论证成本消耗环节和生产效益，提高成本项目的实际效益；二是日常基础管理科学化，生产过程中各项工作都有一套规范的管理标准，组织多次达标活动，对管理标准进一步细化，规范生产各环节的操作规程，有效延长设备寿命，减少成本费用的发生。
4.2改善生产管理，提高总体成本质量
质量决定着企业持续发展，加强成本管理也是目标成本管理的重中之重。随着企业成本费用逐年攀升，这源于精度提高、难度加大、工作有效率下降，重复工作造成成本的上升。加强方案逐级审核，取得了成本不变、效益翻番的好效果。（1）增加科技含量，从内部挖潜找效益.技术含量的高低很大程度决定了投入与产出的效果，近年应用新科技、新技术设备更新等领域都取得了较的效果，技术人员革新项目，日常管理减少了维护工作。（2）完善生产控制体系，强化成本监督.成本的控制必須做好生产过程的质量监督，建立完善控制体系。制定一整套成本控制的生产管理标准，加强施工项目过程中材料消耗计量、施工工序监控等，从施工过程的标准化监督入手，建立三级质量监控网络，逐级反馈质量信息，协调生产问题，解决隐患问题。
5 多措并举，实现多维控制
5.1 管理层空间上的控制
管理层控制主要包括：管理局对二级单位的成本控制；企业对三级单位的控制；企业对归口部门的控制；归口部门对三级单位的控制；三级单位对班组或个人的控制。管理层空间上的控制主要通过预算和定额对下级单位进行控制（1）管理局对二级单位的控制。年初管理局通过对二级单位下达年度成本支出预算进行控制，每月月初下达月度成本预算支出，并通过年度考核和月度成本支出考核来控制二级单位的成本支出。（2）企业对归口部门的控制。企业对归口部门的控制主要是指单项费用控制和价格差异控制。企业根据管理局下达的各项费用指标和部门管理权限把具体分项成本指标下达到各归口部门，进行单项费用总量考核，同时还通过价格差异考核控制各归口部门。（3）企业对三级单位的控制；企业对三级单位的控制主要通过根据预算切分成的项目预算和基础预算进行的控制。基础预算是三级单位和机关科室无工作量下测算的费用预算；项目预算是根据具体的施工项目按照工程设计进行的预算。基础预算加上项目预算责任比例形成三级单位预算。（4）三级单位对班组和个人的控制：三级单位主要通过消耗定额控制班组和个人的成本支出。有消耗定额的消耗，费用才可发生。
5.2 业务空间上的控制
（1）总量控制。企业决策层是工程项目第一级责任主体，他们对整个项目的施工过程、质量、安全等负责，保证项目成本经济，保证企业合理效益，保证企业各项预算指标的完成。（2）价格差异控制。各归口管理部门是项目价格差异责任主体，是二级责任主体，他们负责每一项费用的发生，承担价格差异带来的收益和承担责任。（3）数量控制。各三级单位及有关机关科室在施工的过程中控制着每一费用的发生，是定额成本的责任承担部门，在定额成本结余中获取收益和承担定额超支责任。
参考文献：
[1]张小梅. 企业降本增效方案探析[J]. 机电信息. 2015（18）
[2]任春升. 创新管理手段，开创绩效作业新局面[J]. 硅谷. 2016（24）