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【摘要】随着经济和信息技术的快速发展，日益激烈的市场竞争要求企业不断提高财务管理水平。财务共享服务中心作为一种新型财务管理模式以其独特的优势成为越来越多企业应对市场挑战的选择。文章首先介绍了财务共享服务中心的背景、定义及其基于财务一体化的构建模式；随后以中建铝为例，阐述了基于财务一体化的财务共享服务中心的具体构建过程和运营管理情况，并在此基础上对其他企业构建财务共享服务中心提出了建议。
【关键词】财务管理；财务一体化；财务共享服务中心
【中图分类号】F275
一、财务共享服务中心构建背景
伴随着数字经济时代的到来，实现数字化转型成为企业面临的重要挑战。我国政府高度重视企业的数字化转型，中共十九大报告提出，“加快建设制造强国，加快发展先进制造业，推动互联网大数据、人工智能和实体经济深度融合”。众多实践和研究表明，企业实现数字化转型的关键在于创新管理模式，依托信息化建设优化业务流程。而财务管理是企业管理的重要组成部分，企业要实现数字化转型，就必须创新财务管理模式，实现信息技术和财务资源的有机融合。
中建铝新材料有限公司（以下简称“中建铝”）于2015年正式成立。截至2019年底，中建铝下属全资及控股子公司共4家，子公司皆为独立法人并单独设置财务部门，独立进行财务核算。随着公司的不断发展，这种传统的财务管理模式存在的问题不断暴露出来，如制度标准不统一、核算内容重復性较高、财务数据分散且相对滞后、财务管理效率偏低、财务风险较大等。为更好地实现数字化转型，有效解决上述问题，中建铝积极探索、尝试新的财务管理模式，如构建财务共享服务中心。中建集团于2019年组织上线的财务一体化系统为中建铝构建财务共享服务中心提供了契机。中建铝各子公司虽分属不同的利润中心，但财务一体化系统可以实现业务集中审核处理后过账到对应的利润中心，并保留总部和各子公司独立的账套和报表体系，从而为真正实现财务信息共享提供了技术保障。
二、财务共享服务中心概述
（一）财务共享服务中心的概念
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是以财务管理为切入点，以信息技术为依托，以共享服务为抓手，以业务流程再造为途径的一种新型财务管理模式，其核心目标是优化组织结构、提升财务管理效率、降低财务成本和实现价值创造。具体而言，财务共享服务中心就是将原本由集团内各单位独立负责核算的财务业务集中起来，并制定统一的业务处理标准，通过重构业务流程、专业化分工进行跨区域业务处理，最终实现数据集中，集团管控的一种财务管理模式。
（二）财务共享服务中心的优势
与传统的财务管理模式相比，财务共享服务中心具有以下优势：
1.降低财务人力成本。财务共享服务中心可以将具有重复性和要求统一的财务工作进行统一处理，从而使得财务人员结构简化，达到降低人力成本的目的。
2.提高财务工作效率。财务共享服务中心通过重构业务流程和专业化分工，使得财务人员业务处理更加专业、熟练，可以有效提高财务信息处理的效率。
3.提高财务信息质量。财务共享服务中心按统一标准对财务工作进行处理，一方面可以减少不规范的财务处理；另一方面有助于提高财务信息质量。
4.降低财务风险。财务共享服务中心集中对财务工作进行处理，可以全面了解、分析各单位财务状况，及时发布财务预警通知，降低财务风险。
（三）财务共享服务中心的构建模式
财务共享服务中心需要依托于先进的信息技术和强大的数据库，才能真正实现财务信息共享。而财务一体化是依托于特定的财务系统在IT环境中将公司的会计核算、资金和税务等业务进行整合，并将财务数据和具体业务链接，从而形成一个财务整体的基本思想。在财务一体化环境下，经办人员根据业务类型在特定的财务系统中输入业务信息，系统根据提前设置好的规则对信息进行处理并将生成的财务数据储存到数据库中，授权人根据需要查找和提取所需信息，有助于实现财务信息共享。
基于财务一体化的财务共享服务中心，强调管理与服务并重，既要加强财务控制，又要提高决策支持能力。这种新型的财务管理模式在价值创造和业务流程等多方面不同于传统的财务管理模式。基于财务一体化的财务共享服务中心构建模式如表1所示。
三、基于财务一体化的财务共享服务中心的构建
（一）构建目标及规划
中建铝构建财务共享服务中心的总目标是实现降本增效，提高财务信息质量、增强防控财务风险能力和对公司长远战略的决策支持能力。具体的构建规划，包括以下两个方面：
1.基本要求
中建铝构建基于财务一体化的财务共享服务中心的基本要求为“三集中”和“五统一”，即财务管理集中、财务人员集中、资金管理集中；统一会计政策、统一财务制度、统一信息系统、统一数据标准、统一业务流程。
2.明确共享范围及责任主体
中建铝构建的基于财务一体化的财务共享服务中心以统一管理为基本原则，总部和子公司的财务工作均纳入财务共享服务中心。共享范围主要涵盖了以下几方面内容：收入核算、成本费用核算、资金管理、预算管理、总账及税务等。此外，考虑到公司作为制造业，产品生产均由各子公司负责，所以成本核算业务由财务共享服务中心派驻子公司的财务人员具体负责。
（二）组织架构及岗位设置
根据中建铝实际情况和总体建设目标，财务共享服务中心采用扁平化架构，即在财务共享服务中心设财务经理和财务副经理统筹负责中心运营和管理。根据业务范围将公司涉及的业务整合梳理后分成5个业务小组，分别是收入核算组、成本费用组、总账报表组、资金预算组和税务管理组。根据各组实际情况设置组长，组长负责向上级汇报工作情况，向小组成员传达各种规章制度和工作要求并组织开展组内业务；小组成员根据业务流程具体处理本组业务。财务共享服务中心组织架构及各小组主要业务内容如图1所示。 （三）优化业务流程
传统的财务管理模式下，中建铝总部及子公司自行配备财务人员，处理本单位的各项财务工作。从公司整体角度而言，总部对子公司财务管理质量和效率的管理难度较大。中建铝构建基于财务一体化的财务共享服务中心的一个重要的举措就是整合梳理各公司的财务工作，由财务共享服务中心再重构传统的财务处理流程的基础上，统一进行处理。而统一处理财务各项业务离不开信息系统和强大数据库的支持。财务一体化系统上线后成功将内部和外部系统有效连接，并很大程度上实现了操作标准化和流程自动化，为中建铝开展业务流程优化工作提供了技术支持。
中建铝结合业务内容和财务共享服务中心的组织架构，主要从应收账款流程、应付账款流程、费用报销流程、资金管理流程、成本核算流程和预算管理流程六个流程入手，对业务处理流程进行了优化。
1.应收账款流程
构建基于财务一体化的财务共享服务中心后，收入核算组统一处理各子公司的应收账款相关业务，便于对应收业务核算质量的把控。具体处理流程如图2所示。
2.应付账款流程
构建基于财务一体化的财务共享服务中心后，成本费用组统一处理各子公司的应付账款相关业务，便于对应付业务核算质量的把控。具体处理流程如图3所示。
3.费用报销流程
构建基于财务一体化的财务共享服务中心后，成本费用组统一处理各子公司的费用报销相关业务，便于统一费用报销标准，做好风险防控。具体处理流程如图4所示。
4.资金管理流程
构建基于财务一体化的财务共享服务中心后，资金管理中的资金归集业务不做改变，即通过与银行签订资金池协议，将子公司在收入户的资金通过资金管理平台集中到总部指定账户；而资金支付业务和融资业务统一由财务共享服务中心负责，经办人发起，审批权限人审批后将资金下拨至子公司账户后对外支付，具体流程如图4、图5所示。
5.成本结转流程
构建基于财务一体化的财务共享服务中心后，成本费用组统一处理各子公司的成本结转相关业务，便于规范成本结转流程，提高数据的可靠性。具体处理流程如图5所示。
6.预算管理流程
构建基于财务一体化的财务共享服务中心后，资金预算组统一处理各子公司的预算编制相关业务，便于加强对预算的管理，提高预算编制和执行质量。具体处理流程如图6所示。
四、基于财务一体化的财务共享服务中心的运营管理
基于财务一体化的财务共享服务中心构建之后，为确保其正常运营，需要一系列相关的配套措施来进行保障。中建铝采取的措施主要包括人员管理、制度建设和风险管控三个方面。
（一）人员管理
基于财务一体化的财务共享服务中心构建完成后，为不断提高财务人员的稳定性和工作效率，中建铝开展了人员管理相关工作。首先，在人员培育方面，中建铝多次组织岗位培训，以不断提高财务人员的专业能力；其次，在人员使用方面，中建铝根据岗位职责和财务人员能力进行合理定岗，同时建立轮岗体系，使财务人员不仅仅局限于某一岗位中，而是全方位发展；最后，在留住员工方面，中建铝建立人性化的管理制度和具有竞争力的薪酬体系，为财务人员实现个人价值和自我发展提供平台。
（二）制度建设
基于财务一体化的财务共享服务中心构建完成后，中建铝及时制定并有效实施恰当的管理制度，简化管理流程，提高管理效率。如建立标准化管理制度，将重复或具有共性的财务工作处理标准确定下来；建立质量管理制度，保障会计政策和财务制度的贯彻执行，提高财务共享服务中心会计核算工作的质量，确保财务信息的准确性和及时性；建立绩效管理制度和培训制度，通过合理的绩效评价指标和培训体系，不断提高财务人员的专业素质和工作效率。
（三）风险管理
基于财务一体化的财务共享服务中心的构建目的是通过信息化建设和标准化流程，降低成本，提高效率，为企业带来一定的经济效益。但在实际构建和运营过程中也存在一些问题和风险，针对出现的问题，中建铝积极采取应对措施，有效控制过渡期和后期运营过程中的潜在风险。如在财务人员定岗方面，中建铝通过考核、竞聘等方式评估财务人员的专业素质和胜任能力，进行合理的专业化分工；对于构建初期出现的工作效率降低问题，中建铝通过业务培训、专业指导等方式帮助财务人员尽快熟悉并胜任新岗位工作。
五、对其他企业构建财务共享服务中心的建议
（一）财务共享服务中心的构建需有强大的财务系统支持
中建铝构建财务共享服务中心是基于财务一体化系统的成功上线，财务一体化系统使得中建铝跨时间、跨地域处理财务相关业务成为可能，保障了财务共享服务中心的正常运营。因此，企业在构建财务共享服务中心之前，应确保已应用能满足财务共享服务中心构建运营需求的财务系统。
（二）业务流程优化需根据企业实际情况进行
中建铝进行业务流程优化时，首先根据业务内容和实际可行性对业务进行了分类，并在此基础上重构业务流程。由于各企业的业务内容有所差别，所以在业务流程优化时需结合企业的实际情况进行。
主要参考文献：
[1]段永毅.财务共享中心与业务一体化关系浅析[J].财务与会计，2019，（19）：72-73.
[2]贺开武.企业财务一体化对于财务管理模式的意义与影响[J].商场现代化，2018，（15）：160-161.
[3]杨帆.北燃实业有限公司财务共享中心构建研究[D].燕山大学，2018.
[4]楊奕.企业集团财务共享中心管理框架构建与应用研究[D].首都经济贸易大学，2017.
[5]于雯.基于业财一体化的财务共享中心建构[D].东华理工大学，2019.
[6]许正辉.财务共享服务的经验借鉴[J].国际商务财会，2020，（2）.
【关键词】财务管理；财务一体化；财务共享服务中心
【中图分类号】F275
一、财务共享服务中心构建背景
伴随着数字经济时代的到来，实现数字化转型成为企业面临的重要挑战。我国政府高度重视企业的数字化转型，中共十九大报告提出，“加快建设制造强国，加快发展先进制造业，推动互联网大数据、人工智能和实体经济深度融合”。众多实践和研究表明，企业实现数字化转型的关键在于创新管理模式，依托信息化建设优化业务流程。而财务管理是企业管理的重要组成部分，企业要实现数字化转型，就必须创新财务管理模式，实现信息技术和财务资源的有机融合。
中建铝新材料有限公司（以下简称“中建铝”）于2015年正式成立。截至2019年底，中建铝下属全资及控股子公司共4家，子公司皆为独立法人并单独设置财务部门，独立进行财务核算。随着公司的不断发展，这种传统的财务管理模式存在的问题不断暴露出来，如制度标准不统一、核算内容重復性较高、财务数据分散且相对滞后、财务管理效率偏低、财务风险较大等。为更好地实现数字化转型，有效解决上述问题，中建铝积极探索、尝试新的财务管理模式，如构建财务共享服务中心。中建集团于2019年组织上线的财务一体化系统为中建铝构建财务共享服务中心提供了契机。中建铝各子公司虽分属不同的利润中心，但财务一体化系统可以实现业务集中审核处理后过账到对应的利润中心，并保留总部和各子公司独立的账套和报表体系，从而为真正实现财务信息共享提供了技术保障。
二、财务共享服务中心概述
（一）财务共享服务中心的概念
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是以财务管理为切入点，以信息技术为依托，以共享服务为抓手，以业务流程再造为途径的一种新型财务管理模式，其核心目标是优化组织结构、提升财务管理效率、降低财务成本和实现价值创造。具体而言，财务共享服务中心就是将原本由集团内各单位独立负责核算的财务业务集中起来，并制定统一的业务处理标准，通过重构业务流程、专业化分工进行跨区域业务处理，最终实现数据集中，集团管控的一种财务管理模式。
（二）财务共享服务中心的优势
与传统的财务管理模式相比，财务共享服务中心具有以下优势：
1.降低财务人力成本。财务共享服务中心可以将具有重复性和要求统一的财务工作进行统一处理，从而使得财务人员结构简化，达到降低人力成本的目的。
2.提高财务工作效率。财务共享服务中心通过重构业务流程和专业化分工，使得财务人员业务处理更加专业、熟练，可以有效提高财务信息处理的效率。
3.提高财务信息质量。财务共享服务中心按统一标准对财务工作进行处理，一方面可以减少不规范的财务处理；另一方面有助于提高财务信息质量。
4.降低财务风险。财务共享服务中心集中对财务工作进行处理，可以全面了解、分析各单位财务状况，及时发布财务预警通知，降低财务风险。
（三）财务共享服务中心的构建模式
财务共享服务中心需要依托于先进的信息技术和强大的数据库，才能真正实现财务信息共享。而财务一体化是依托于特定的财务系统在IT环境中将公司的会计核算、资金和税务等业务进行整合，并将财务数据和具体业务链接，从而形成一个财务整体的基本思想。在财务一体化环境下，经办人员根据业务类型在特定的财务系统中输入业务信息，系统根据提前设置好的规则对信息进行处理并将生成的财务数据储存到数据库中，授权人根据需要查找和提取所需信息，有助于实现财务信息共享。
基于财务一体化的财务共享服务中心，强调管理与服务并重，既要加强财务控制，又要提高决策支持能力。这种新型的财务管理模式在价值创造和业务流程等多方面不同于传统的财务管理模式。基于财务一体化的财务共享服务中心构建模式如表1所示。
三、基于财务一体化的财务共享服务中心的构建
（一）构建目标及规划
中建铝构建财务共享服务中心的总目标是实现降本增效，提高财务信息质量、增强防控财务风险能力和对公司长远战略的决策支持能力。具体的构建规划，包括以下两个方面：
1.基本要求
中建铝构建基于财务一体化的财务共享服务中心的基本要求为“三集中”和“五统一”，即财务管理集中、财务人员集中、资金管理集中；统一会计政策、统一财务制度、统一信息系统、统一数据标准、统一业务流程。
2.明确共享范围及责任主体
中建铝构建的基于财务一体化的财务共享服务中心以统一管理为基本原则，总部和子公司的财务工作均纳入财务共享服务中心。共享范围主要涵盖了以下几方面内容：收入核算、成本费用核算、资金管理、预算管理、总账及税务等。此外，考虑到公司作为制造业，产品生产均由各子公司负责，所以成本核算业务由财务共享服务中心派驻子公司的财务人员具体负责。
（二）组织架构及岗位设置
根据中建铝实际情况和总体建设目标，财务共享服务中心采用扁平化架构，即在财务共享服务中心设财务经理和财务副经理统筹负责中心运营和管理。根据业务范围将公司涉及的业务整合梳理后分成5个业务小组，分别是收入核算组、成本费用组、总账报表组、资金预算组和税务管理组。根据各组实际情况设置组长，组长负责向上级汇报工作情况，向小组成员传达各种规章制度和工作要求并组织开展组内业务；小组成员根据业务流程具体处理本组业务。财务共享服务中心组织架构及各小组主要业务内容如图1所示。 （三）优化业务流程
传统的财务管理模式下，中建铝总部及子公司自行配备财务人员，处理本单位的各项财务工作。从公司整体角度而言，总部对子公司财务管理质量和效率的管理难度较大。中建铝构建基于财务一体化的财务共享服务中心的一个重要的举措就是整合梳理各公司的财务工作，由财务共享服务中心再重构传统的财务处理流程的基础上，统一进行处理。而统一处理财务各项业务离不开信息系统和强大数据库的支持。财务一体化系统上线后成功将内部和外部系统有效连接，并很大程度上实现了操作标准化和流程自动化，为中建铝开展业务流程优化工作提供了技术支持。
中建铝结合业务内容和财务共享服务中心的组织架构，主要从应收账款流程、应付账款流程、费用报销流程、资金管理流程、成本核算流程和预算管理流程六个流程入手，对业务处理流程进行了优化。
1.应收账款流程
构建基于财务一体化的财务共享服务中心后，收入核算组统一处理各子公司的应收账款相关业务，便于对应收业务核算质量的把控。具体处理流程如图2所示。
2.应付账款流程
构建基于财务一体化的财务共享服务中心后，成本费用组统一处理各子公司的应付账款相关业务，便于对应付业务核算质量的把控。具体处理流程如图3所示。
3.费用报销流程
构建基于财务一体化的财务共享服务中心后，成本费用组统一处理各子公司的费用报销相关业务，便于统一费用报销标准，做好风险防控。具体处理流程如图4所示。
4.资金管理流程
构建基于财务一体化的财务共享服务中心后，资金管理中的资金归集业务不做改变，即通过与银行签订资金池协议，将子公司在收入户的资金通过资金管理平台集中到总部指定账户；而资金支付业务和融资业务统一由财务共享服务中心负责，经办人发起，审批权限人审批后将资金下拨至子公司账户后对外支付，具体流程如图4、图5所示。
5.成本结转流程
构建基于财务一体化的财务共享服务中心后，成本费用组统一处理各子公司的成本结转相关业务，便于规范成本结转流程，提高数据的可靠性。具体处理流程如图5所示。
6.预算管理流程
构建基于财务一体化的财务共享服务中心后，资金预算组统一处理各子公司的预算编制相关业务，便于加强对预算的管理，提高预算编制和执行质量。具体处理流程如图6所示。
四、基于财务一体化的财务共享服务中心的运营管理
基于财务一体化的财务共享服务中心构建之后，为确保其正常运营，需要一系列相关的配套措施来进行保障。中建铝采取的措施主要包括人员管理、制度建设和风险管控三个方面。
（一）人员管理
基于财务一体化的财务共享服务中心构建完成后，为不断提高财务人员的稳定性和工作效率，中建铝开展了人员管理相关工作。首先，在人员培育方面，中建铝多次组织岗位培训，以不断提高财务人员的专业能力；其次，在人员使用方面，中建铝根据岗位职责和财务人员能力进行合理定岗，同时建立轮岗体系，使财务人员不仅仅局限于某一岗位中，而是全方位发展；最后，在留住员工方面，中建铝建立人性化的管理制度和具有竞争力的薪酬体系，为财务人员实现个人价值和自我发展提供平台。
（二）制度建设
基于财务一体化的财务共享服务中心构建完成后，中建铝及时制定并有效实施恰当的管理制度，简化管理流程，提高管理效率。如建立标准化管理制度，将重复或具有共性的财务工作处理标准确定下来；建立质量管理制度，保障会计政策和财务制度的贯彻执行，提高财务共享服务中心会计核算工作的质量，确保财务信息的准确性和及时性；建立绩效管理制度和培训制度，通过合理的绩效评价指标和培训体系，不断提高财务人员的专业素质和工作效率。
（三）风险管理
基于财务一体化的财务共享服务中心的构建目的是通过信息化建设和标准化流程，降低成本，提高效率，为企业带来一定的经济效益。但在实际构建和运营过程中也存在一些问题和风险，针对出现的问题，中建铝积极采取应对措施，有效控制过渡期和后期运营过程中的潜在风险。如在财务人员定岗方面，中建铝通过考核、竞聘等方式评估财务人员的专业素质和胜任能力，进行合理的专业化分工；对于构建初期出现的工作效率降低问题，中建铝通过业务培训、专业指导等方式帮助财务人员尽快熟悉并胜任新岗位工作。
五、对其他企业构建财务共享服务中心的建议
（一）财务共享服务中心的构建需有强大的财务系统支持
中建铝构建财务共享服务中心是基于财务一体化系统的成功上线，财务一体化系统使得中建铝跨时间、跨地域处理财务相关业务成为可能，保障了财务共享服务中心的正常运营。因此，企业在构建财务共享服务中心之前，应确保已应用能满足财务共享服务中心构建运营需求的财务系统。
（二）业务流程优化需根据企业实际情况进行
中建铝进行业务流程优化时，首先根据业务内容和实际可行性对业务进行了分类，并在此基础上重构业务流程。由于各企业的业务内容有所差别，所以在业务流程优化时需结合企业的实际情况进行。
主要参考文献：
[1]段永毅.财务共享中心与业务一体化关系浅析[J].财务与会计，2019，（19）：72-73.
[2]贺开武.企业财务一体化对于财务管理模式的意义与影响[J].商场现代化，2018，（15）：160-161.
[3]杨帆.北燃实业有限公司财务共享中心构建研究[D].燕山大学，2018.
[4]楊奕.企业集团财务共享中心管理框架构建与应用研究[D].首都经济贸易大学，2017.
[5]于雯.基于业财一体化的财务共享中心建构[D].东华理工大学，2019.
[6]许正辉.财务共享服务的经验借鉴[J].国际商务财会，2020，（2）.