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不管外界有多大关于时机和价格的质疑，中联并购CIFA，都将极有可能比肩当年联想收购IBM之经典案例。
西方人做并购，往往都是写写算算的。但在中国不同，关键是人心。除了利益，还有面子，以及各种关系。兼通中西的并购者不多，詹纯新算得上是一个。
2008年9月28日，长沙，一场秋雨来袭，“秋老虎”退去，气温陡降近20摄氏度。
这天是我国工程机械行业巨头——中联重科16周岁的生日，一场重大并购也被特意安排在这天正式签署交割协议。
晚上6点，长沙世界之窗，当签约各方在挤成一团的镁光灯发出的“咔咔咔”声中签完字后，我国工程机械行业首个大型跨国公司、全球混凝土机械制造行业的新王者，正式诞生了。
收购方除了中联重科，还有它的三家战略投资者——弘毅投资、高盛和曼达林基金，他们共同以现金收购方式获得全球排名第三的混凝土机械制造商——意大利CIFA公司100%的股权。此次收购价高达5.11亿欧元，其中2.71亿欧元由中联重科、弘毅投资等投资方注入，余下的2.4亿欧元通过发行债券筹集。中联重科出资1.626亿欧元（约合17.27亿元人民币），间接取得CIFA公司60%股权。
它远远不是中联重科第一次收购，但极可能是最引以为豪的一次。这不仅是因为中联重科对CIFA已经觊觎且追逐了多年，在掌门人詹纯新看来，它还有更特别的意义。
“中国工程机械制造业，要想继续发展，或者持续发展，必须走全球化的路子。我们和CIFA的合作，意味着中联重科全球化的战略扎扎实实迈出了第一步。我们最终就是要找到一条中联重科实现全球化的路子，找到一条适合中国企业走出去的路子。”当天，詹纯新面对记者，发言带着一贯的沉稳而不乏激情。
在外界看来，这场并购意义同样非同一般，有人评价“不管外界有多大关于时机和价格的质疑，中联并购CIFA，都将极有可能比肩当年联想收购IBM之经典案例。”
……
仔细想来，中联重科可谓是最善于、也最敢于并购的中国企业了。正是一次次并购，推动中联重科从名不见经传一跃成为中国装备制造行业的标杆企业，2007年实现销售收入超过130亿元。
西方人做并购，往往都是写写算算的。但在中国不同，做并购写写算算没有用，关键是人心。除了利益，还有面子，以及各种关系。兼通中西的并购者不多，詹纯新算得上是一个。
中联重科系列并购清单
●并购一：
2001年中联重科以196万美元收购英国保路捷公司80%股权,这是中国加入WTO后国内企业首次成功并购国际知名企业。
●并购二：
2002年12月，中联重科签订兼并协议，以承债式兼并“中国带锯王”——湖南机床厂，收购价格1.27亿元。
●并购三：
2003年8月30日，中国工程机械行业有史以来规模最大的一宗企业并购在长沙签约，浦沅工程机械有限责任公司作为全资子公司并入中联重科。这给中联重科在起重机械领域带来了全国领先地位。
●并购四：
2004年4月22日，中联重科收购了中国环卫机械行业第一品牌——中标实业，强化了中联重科在中国环卫机械制造业的龙头地位。
●并购五：
2008年3月25日，中联重科发布公告，以3400万元收购陕西新黄工机械有限责任公司100％股权。
●并购六：
2008年4月28日，中联重科和湖南汽车行业的骨干企业——大汉汽车有限公司、沅江市政府签订正式合同，收购大汉汽车有限公司项目资产。
●并购七：
2008年6月24日，中联重科出资1.54亿元收购湖南省国资委所持有湖南汽车车桥厂的82.73％股权所对应的主要国有经营性净资产。
●并购八：
2008年7月29日,中联重科以1.19亿元收购华泰重工82%的股权。
●并购九：
2008年9月28日,中联重科与弘毅投资、高盛和曼达林基金组成的财团，正式完成以现金收购的方式，全额收购CIFA的股份。
登上资本舞台
詹纯新，生于1955年，湖南汉寿人。有人评价他，“表面波澜不惊，胸中沟壑万千，沉稳，内敛，颇有贵族气”。
1992年，时任建设部长沙建设机械研究院（现长沙建设机械研究院有限责任公司）副院长的詹纯新带着50万元启动资金和7名工作人员一起成立了长沙高新技术开发区中联建设机械产业公司。
1993年7月1日，中联公司第一代砼输送泵，在研究院院内的一堆篝火旁诞生了。当年，中联公司总共只生产了10台设备，却创造了230万元的利税。1994年7月又研制出第二代砼泵，销售出45台，利润达到1300万元。1995年，中联公司的销售收入便平稳越过了亿元大关，利税达到了3700万元。
在中联高歌猛进的同时，研究院其他公司的日子却越发难过，纷纷归于詹纯新麾下。一批技术先进、适应市场需求的新产品问世，不仅填补了国内空白，而且把独霸一方的德国同类产品赶出了中国市场。中联重科的崛起，改写了我国混凝土机械的市场格局，国内产品的市场占有率由10%上升到90%，国外品牌则从90%下降到10%。
从此时开始，詹纯新便开始学习成为一个兼收并蓄的整合者，并从中尝到了甜头。
1996年，詹纯新开始为中联重科上市融资奔走。1998年7月，中联重科搭上上市末班车，领到建设部最后一个上市企业名额。2000年9月16日，中联重科正式通过了发行审查。
刚开始，募集的六亿多元资金让詹纯新有些“飘飘然”：“找我做‘药’的有，找我委托理财的有。别人劝我，说你不能老是做‘傻大老粗’工程机械吧？”
通过考察、比较和分析后，詹纯新最后不为所动。从1997年开始，中联便提出用技术、资本、市场三根纽带，通过参股、控股、联合兼并等方式联结国内建机行业企业，整合行业资源的战略，只是当时企业的能力和时机尚不成熟。而今，中联重科已经有了这样一个梦寐以求的平台。
核裂变战略
中联重科开始把并购作为首要发展战略，力图在短时期内整合资源，壮大企业的规模。詹纯新告诉他的同事，中联重科要借助并购进行一场“核裂变”。
英国保路捷公司是一家日资控股的百年老店。企业生产的非开挖设备可使管道在地下爬伸一公里多远，很好地解决了城市建设中动辄“开膛破肚”的尴尬难题。它本是国际知名品牌，但在日本经济衰退的形势下，控股方持续对企业“抽血”，使该公司经营难以为继。
詹纯新看中了这个机会，亲自操刀，经过近一年的谈判，2001年11月，在该企业濒临破产之际，斥资196万美元将其收购。
2002年12月21日，中联重科承债式兼并湖南机床厂，使之成为中联重科锯床、锯带的重要研发基地与生产基地。
2003年8月30日，中联重科完成了对浦沅的重组。
2004年4月22日，中联重科收购了中国环卫机械行业第一品牌——中标实业。
短短三年时间里，中联重科连连出手，而每次收购，都完善了自己的产品结构与市场结构，一举占据市场领导或领先地位。
这些涉及到不同类型、不同产权所有制、不同产业甚至不同国家的企业并购案例，中联重科都以无形资产为先导，辅以技改资金，从而激活企业蛰伏的生产力，并在原班子基本未变、厂房未变、设备未变的情况下，实现了见效快、改制过度平稳、主业优势凸显的经济和社会双重效益。
以湖南机床厂为例，并购后通过改制，湖机在职员工人数从1300多人减少到480多人，并对调整下来的人员作了妥善安置。2003年，湖南机床厂实现销售收入、产值同比增长均超过200%；2005年，实现销售收入过亿元，人均劳动生产率提高到30万元，是改制前的7倍，以上指标均创下了历史新高。
2004年，浦沅被重组并购后第一年销售收入突破了18亿元，同比增长81%；利润总额达到2.05亿元，是上年同期的21倍，超过重组并购前15年利润的总和。
并购的禀赋
对每一个踌躇满志并购扩张的企业家来说，詹纯新的境遇都是可遇而不可求的，让人忍不住探究他的并购之路为何如此顺畅。
詹纯新说，这和他喜欢多替别人着想的性格和心境有关。詹纯新这种心境是受家庭熏陶，其父詹顺初是原湖南省高级人民法院院长，他给予并购对象的“关怀”大概因此而来，而这些都是影响并购成败的关键。
当初并购浦沅时，就差点儿胎死腹中。詹纯新回忆说：“开始时，总认为是我并购你，你要听我的，只想要浦沅最精华的部分，结果没有谈成。第二年，我想，并购的目的是大家一起做事，于是拿出了另一个方案。我们和浦沅的领导班子见面，向他们提出了五个不变，其中的两个不变是不搞裁员分流，不换领导班子，结果获得成功。”
在重组并购前期沟通洽谈中，詹纯新总是诚信为本、换位思考，方案设计考虑了双方企业、员工、政府、社会等多方利益，以取得“多赢”。
在具体运作上，中联并没有采用并购企业常用的干部“掺沙子”、派工作组的做法，而是充分信任原企业的领导班子，放手让他们按照全新的机制，植入新的管理理念、管理模式，实施企业变革。并购完成后，原企业高管人员班子几乎没有变化。
对于被并购企业，其资金和管理往往是“短板”，中联对于新加盟的企业，投入大量后续的技改资金，促进他们与集团共同发展，成为集团新的经济增长点。
对于被并购企业的职工，中联重科也做了充分考虑，创造性地为暂时无法上岗的职工设置了“培训岗”，在三年内，除每月享受基本工资外，还享受社保、医保，并为他们提供各种培训机会，为再次竞争上岗提供各种条件。
在湖南机床厂、浦沅集团两大重组并购中，涉及职工人数超过6000名，重组过程中，没有发生一例因改制而上访的事件，极大地减轻了政府、社会的压力。
中联重科模式的并购重组，一改其他企业对被并购重组企业大换血、大甩卖的休克模式，同时消解掉了新旧管理层隔阂、管理理念冲突、企业文化抵触对抗等一系列“并购后遗症”，使并购方与被并购方、当地政府实现了最大化的效益共赢。
中联重科的这种收购策略，在与同城兄弟——三一重工竞购CIFA时，再次显示了威力。
中联重科收购CIFA的意大利之旅并非想象中那么顺畅，进入第二轮招标之后就剩下了它和三一重工两个竞争者。最后是为期一天的“面试”，第一部分是介绍企业，第二部分是讲自己的打算。三一重工被安排在上午，中联重科则是下午。“面试”之前，中联重科处于明显的劣势，因为出价远远低于对方。然而，在原CIFA管理团队背靠背表决之后，无一例外地选择了中联重科。
中联重科董事长助理周胜瑜向我们揭示了中联重科胜出的原因：“原CIFA管理团队这些人都是要在上流社会混的，如果把这个企业卖出去以后，尽管卖个好价钱，但以后这个企业OVER（关门）了，就再也没有人敢要他的投资了。在这个过程中间，你这个企业本身就有整合禀赋能力，能够把这个企业做得更好。”
竞购结束后，在意大利米兰，周胜瑜还给三一重工董秘赵想章开了一个玩笑：“三一没有并购的天赋，你们在国内都没有并购，尽管我们走到哪里，你们跟到哪里。就拿CIFA来讲，三一重工出的价格比中联重科高得多，你们做通了CIFA内部股东的工作，甚至是70%股东的工作，但还是我们做成了。这不是价格问题，是一种宽容，一种大气。”
原来，在谈判时，中联重科向CIFA作出了个“123”的承诺：“1”是中联和CIFA是一个家庭；“2”是两个品牌，即中联和CIFA同时存在；“3”是三个基本原则，即保持CIFA管理团队和员工队伍的稳定，保持CIFA公司独立自主经营，两家企业在全球市场实现资源共享。
别无选择的“国际购物”
2004年后，中联重科的收购步伐一度停了下来。詹纯新曾如此形容：一个、两个孩子容易带，五六个就带不好了。如果你带好了五个六个（孩子），再带十个二十个就不成问题了。他说，他在学习“带好五六个孩子”。2008年，詹纯新“带孩子”的技术似乎过关了，中联重科收购扩张进入到一个新的阶段。一年内，陕西新黄工、大汉汽车、湖南汽车车桥厂、华泰重工、意大利CIFA等企业被相继购入囊中。
……
詹纯新对国内资本并购早已轻车熟路，收购CIFA，似乎将成为中联重科接下来一系列“国际购物”的开始。
“我认为中联重科在国内已具备了并购头脑，统一品牌方面也做得不错，这是中联重科的财富和经验。现在国内有好多家企业都愿意被中联收购，证明我们的感召力还是不错的。但都是人，为什么只能领导中国人，不能领导好外国人呢？”
“我们不断地在全球搜寻新的目标，看看哪些在我们的发展范围之内。”
不过，中联重科的国际购物，也是未雨绸缪，不得不做出的选择。
在詹纯新看来，由于这些年我国基础设施投资巨大，工程机械市场不断增长，随之产能上升迅猛，预计2010年国内市场将出现产能过剩的局面。
“工程机械企业如果不走出去，2010年就等着大眼瞪小眼吧。老外打进来，我们就打到他们老家去，将来谁在国际市场上做得好，谁就是老大，只守在中国市场就憋死了。机床、港口机械等很景气的行业发展已经给我们提供了前车之鉴。”
以詹纯新形象的说法，中联重科目前也就七八个孩子，但中联重科最终要带五六十个孩子，这才是真正的家大业大。据称，詹纯新几乎向国内外所有机械行业可能出售的企业，都发出了收购的请求。
点评：
中联意义
一
在工程机械行业，大刀阔斧进行并购的，为什么是中联重科而不是其他企业？
这个问题本身，便颇有意义。
首先，中联重科先天便有着“国有”的身份，这让它在并购湖南机床厂等几家“老国企”时，避免了“国有资产流失”之类的流言蜚语和社会阻力。无疑，这是如三一重工等民营同行所不具有的身份优势。
其次，中联重科为自己奋力争取到了一个有利的博弈环境。
上市后，中联重科一直归建设部的中国建筑集团总公司管理。2001年4月，中国建筑集团总公司先欲向中联重科调集6000万元资金，即大股东向上市公司借款，被拒绝后，总公司又要把上市公司的牌子拿走，而其他的产业资产仍然留在长沙建设机械研究院。
对于这个方案，与上市公司“唇齿相依”的长沙建机院显然无法接受。之所以出现这样的局面，关键还是在于企业的制度有问题，一家公开的上市公司，竟然是一个大公司下面的二级公司，如此陈旧的制度设计，不仅严重阻挠企业发展，日后更本质的改制工作根本无法进行。而一旦改制不能完成，企业将没有生命力。
此后，经过两年的艰苦努力，2003年中联重科终于得以“逃离中建”，完成了中央企业地方化的历程，实际控制人变更为湖南省国资委。
2006年，联想成为中联重科的第二大股东。公司由此蜕变为一家国有控股、多种资本参股的现代企业。
在这个行业，有条件（身份优势）进行并购的企业往往没有能力，即便有能力者又往往缺乏动力。由此而论，有条件、有能力、又有动力者，中联重科一家而已。
二
现在全球并购有60%以上发生在亚洲地区，而中国则是亚洲地区并购的重要舞台。目前，中国的企业并购重组正当高潮，而且企业洗牌力度也越来越大。
我们可以看到，在中联重科收购CIFA的同时，国际同行也在盯着中国企业磨刀霍霍。就在不久前，中国工程机械制造业最大的企业徐工，已然放在了国际资本的收购菜单上。
2005年，卡特彼勒收购了山东山工机械有限公司40%的股份，将其纳入卡特彼勒的中国体系。但这显然只是其中国野心的一小部分，业内传闻中卡特彼勒计划并购的对象包括广西柳工机械股份有限公司、河北宣化工程机械有限公司、潍柴动力股份有限公司、湖南三一重工，以及在2006年年初就已付诸行动的厦门工程机械股份有限公司和上海柴油机股份有限公司等一大批中国工程机械行业的龙头企业。
尽管中联重科以资本为翅膀的扩张之道，还要面对许多挑战，但到目前为止，中联重科快速大规模的收购，在一定程度上打乱了国际资本控制中国工程机械制造市场的布局，是对另一种可能命运的断然拒绝。
收购与反收购，很难说是一种冰冷的理性算计，更大程度上是意志的较量。其实，任何一次中国企业的海外收购，如联想收购IBMPC、TCL收购阿尔卡特，都激起了国人内心的某种情结。在这个意义上，所有有志于海外并购的中国企业，都应该受到尊重。如果其中某些企业尚未取得成功的话，只是证明了中国企业应该更加努力，而不是再度关起门来，奉行鸵鸟政策。
此前中国某些企业海外拓展的失败，有着非凡的价值，就是考验中国企业海外拓展的后继者信念的强度，同时也考验着投资者价值判断的准确度。中联重科注定要接受这场考验。
资本市场的投资者对中联重科的期望值与支持力度，更是考验着中联重科在与国际品牌在世界范围内的产业资源争夺中，究竟能走多远。
在这一点上，收购CIFA中有一个不可忽视的细节：中联重科与战略投资者弘毅投资（Hony Capital）的合作。众所周知，弘毅投资是联想旗下的控股公司。也许这正启示着我们可以选择中国的金融资本与产业资本主动融合，共同构筑通往世界之路。■
[编辑 赵代波］
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西方人做并购，往往都是写写算算的。但在中国不同，关键是人心。除了利益，还有面子，以及各种关系。兼通中西的并购者不多，詹纯新算得上是一个。
2008年9月28日，长沙，一场秋雨来袭，“秋老虎”退去，气温陡降近20摄氏度。
这天是我国工程机械行业巨头——中联重科16周岁的生日，一场重大并购也被特意安排在这天正式签署交割协议。
晚上6点，长沙世界之窗，当签约各方在挤成一团的镁光灯发出的“咔咔咔”声中签完字后，我国工程机械行业首个大型跨国公司、全球混凝土机械制造行业的新王者，正式诞生了。
收购方除了中联重科，还有它的三家战略投资者——弘毅投资、高盛和曼达林基金，他们共同以现金收购方式获得全球排名第三的混凝土机械制造商——意大利CIFA公司100%的股权。此次收购价高达5.11亿欧元，其中2.71亿欧元由中联重科、弘毅投资等投资方注入，余下的2.4亿欧元通过发行债券筹集。中联重科出资1.626亿欧元（约合17.27亿元人民币），间接取得CIFA公司60%股权。
它远远不是中联重科第一次收购，但极可能是最引以为豪的一次。这不仅是因为中联重科对CIFA已经觊觎且追逐了多年，在掌门人詹纯新看来，它还有更特别的意义。
“中国工程机械制造业，要想继续发展，或者持续发展，必须走全球化的路子。我们和CIFA的合作，意味着中联重科全球化的战略扎扎实实迈出了第一步。我们最终就是要找到一条中联重科实现全球化的路子，找到一条适合中国企业走出去的路子。”当天，詹纯新面对记者，发言带着一贯的沉稳而不乏激情。
在外界看来，这场并购意义同样非同一般，有人评价“不管外界有多大关于时机和价格的质疑，中联并购CIFA，都将极有可能比肩当年联想收购IBM之经典案例。”
……
仔细想来，中联重科可谓是最善于、也最敢于并购的中国企业了。正是一次次并购，推动中联重科从名不见经传一跃成为中国装备制造行业的标杆企业，2007年实现销售收入超过130亿元。
西方人做并购，往往都是写写算算的。但在中国不同，做并购写写算算没有用，关键是人心。除了利益，还有面子，以及各种关系。兼通中西的并购者不多，詹纯新算得上是一个。
中联重科系列并购清单
●并购一：
2001年中联重科以196万美元收购英国保路捷公司80%股权,这是中国加入WTO后国内企业首次成功并购国际知名企业。
●并购二：
2002年12月，中联重科签订兼并协议，以承债式兼并“中国带锯王”——湖南机床厂，收购价格1.27亿元。
●并购三：
2003年8月30日，中国工程机械行业有史以来规模最大的一宗企业并购在长沙签约，浦沅工程机械有限责任公司作为全资子公司并入中联重科。这给中联重科在起重机械领域带来了全国领先地位。
●并购四：
2004年4月22日，中联重科收购了中国环卫机械行业第一品牌——中标实业，强化了中联重科在中国环卫机械制造业的龙头地位。
●并购五：
2008年3月25日，中联重科发布公告，以3400万元收购陕西新黄工机械有限责任公司100％股权。
●并购六：
2008年4月28日，中联重科和湖南汽车行业的骨干企业——大汉汽车有限公司、沅江市政府签订正式合同，收购大汉汽车有限公司项目资产。
●并购七：
2008年6月24日，中联重科出资1.54亿元收购湖南省国资委所持有湖南汽车车桥厂的82.73％股权所对应的主要国有经营性净资产。
●并购八：
2008年7月29日,中联重科以1.19亿元收购华泰重工82%的股权。
●并购九：
2008年9月28日,中联重科与弘毅投资、高盛和曼达林基金组成的财团，正式完成以现金收购的方式，全额收购CIFA的股份。
登上资本舞台
詹纯新，生于1955年，湖南汉寿人。有人评价他，“表面波澜不惊，胸中沟壑万千，沉稳，内敛，颇有贵族气”。
1992年，时任建设部长沙建设机械研究院（现长沙建设机械研究院有限责任公司）副院长的詹纯新带着50万元启动资金和7名工作人员一起成立了长沙高新技术开发区中联建设机械产业公司。
1993年7月1日，中联公司第一代砼输送泵，在研究院院内的一堆篝火旁诞生了。当年，中联公司总共只生产了10台设备，却创造了230万元的利税。1994年7月又研制出第二代砼泵，销售出45台，利润达到1300万元。1995年，中联公司的销售收入便平稳越过了亿元大关，利税达到了3700万元。
在中联高歌猛进的同时，研究院其他公司的日子却越发难过，纷纷归于詹纯新麾下。一批技术先进、适应市场需求的新产品问世，不仅填补了国内空白，而且把独霸一方的德国同类产品赶出了中国市场。中联重科的崛起，改写了我国混凝土机械的市场格局，国内产品的市场占有率由10%上升到90%，国外品牌则从90%下降到10%。
从此时开始，詹纯新便开始学习成为一个兼收并蓄的整合者，并从中尝到了甜头。
1996年，詹纯新开始为中联重科上市融资奔走。1998年7月，中联重科搭上上市末班车，领到建设部最后一个上市企业名额。2000年9月16日，中联重科正式通过了发行审查。
刚开始，募集的六亿多元资金让詹纯新有些“飘飘然”：“找我做‘药’的有，找我委托理财的有。别人劝我，说你不能老是做‘傻大老粗’工程机械吧？”
通过考察、比较和分析后，詹纯新最后不为所动。从1997年开始，中联便提出用技术、资本、市场三根纽带，通过参股、控股、联合兼并等方式联结国内建机行业企业，整合行业资源的战略，只是当时企业的能力和时机尚不成熟。而今，中联重科已经有了这样一个梦寐以求的平台。
核裂变战略
中联重科开始把并购作为首要发展战略，力图在短时期内整合资源，壮大企业的规模。詹纯新告诉他的同事，中联重科要借助并购进行一场“核裂变”。
英国保路捷公司是一家日资控股的百年老店。企业生产的非开挖设备可使管道在地下爬伸一公里多远，很好地解决了城市建设中动辄“开膛破肚”的尴尬难题。它本是国际知名品牌，但在日本经济衰退的形势下，控股方持续对企业“抽血”，使该公司经营难以为继。
詹纯新看中了这个机会，亲自操刀，经过近一年的谈判，2001年11月，在该企业濒临破产之际，斥资196万美元将其收购。
2002年12月21日，中联重科承债式兼并湖南机床厂，使之成为中联重科锯床、锯带的重要研发基地与生产基地。
2003年8月30日，中联重科完成了对浦沅的重组。
2004年4月22日，中联重科收购了中国环卫机械行业第一品牌——中标实业。
短短三年时间里，中联重科连连出手，而每次收购，都完善了自己的产品结构与市场结构，一举占据市场领导或领先地位。
这些涉及到不同类型、不同产权所有制、不同产业甚至不同国家的企业并购案例，中联重科都以无形资产为先导，辅以技改资金，从而激活企业蛰伏的生产力，并在原班子基本未变、厂房未变、设备未变的情况下，实现了见效快、改制过度平稳、主业优势凸显的经济和社会双重效益。
以湖南机床厂为例，并购后通过改制，湖机在职员工人数从1300多人减少到480多人，并对调整下来的人员作了妥善安置。2003年，湖南机床厂实现销售收入、产值同比增长均超过200%；2005年，实现销售收入过亿元，人均劳动生产率提高到30万元，是改制前的7倍，以上指标均创下了历史新高。
2004年，浦沅被重组并购后第一年销售收入突破了18亿元，同比增长81%；利润总额达到2.05亿元，是上年同期的21倍，超过重组并购前15年利润的总和。
并购的禀赋
对每一个踌躇满志并购扩张的企业家来说，詹纯新的境遇都是可遇而不可求的，让人忍不住探究他的并购之路为何如此顺畅。
詹纯新说，这和他喜欢多替别人着想的性格和心境有关。詹纯新这种心境是受家庭熏陶，其父詹顺初是原湖南省高级人民法院院长，他给予并购对象的“关怀”大概因此而来，而这些都是影响并购成败的关键。
当初并购浦沅时，就差点儿胎死腹中。詹纯新回忆说：“开始时，总认为是我并购你，你要听我的，只想要浦沅最精华的部分，结果没有谈成。第二年，我想，并购的目的是大家一起做事，于是拿出了另一个方案。我们和浦沅的领导班子见面，向他们提出了五个不变，其中的两个不变是不搞裁员分流，不换领导班子，结果获得成功。”
在重组并购前期沟通洽谈中，詹纯新总是诚信为本、换位思考，方案设计考虑了双方企业、员工、政府、社会等多方利益，以取得“多赢”。
在具体运作上，中联并没有采用并购企业常用的干部“掺沙子”、派工作组的做法，而是充分信任原企业的领导班子，放手让他们按照全新的机制，植入新的管理理念、管理模式，实施企业变革。并购完成后，原企业高管人员班子几乎没有变化。
对于被并购企业，其资金和管理往往是“短板”，中联对于新加盟的企业，投入大量后续的技改资金，促进他们与集团共同发展，成为集团新的经济增长点。
对于被并购企业的职工，中联重科也做了充分考虑，创造性地为暂时无法上岗的职工设置了“培训岗”，在三年内，除每月享受基本工资外，还享受社保、医保，并为他们提供各种培训机会，为再次竞争上岗提供各种条件。
在湖南机床厂、浦沅集团两大重组并购中，涉及职工人数超过6000名，重组过程中，没有发生一例因改制而上访的事件，极大地减轻了政府、社会的压力。
中联重科模式的并购重组，一改其他企业对被并购重组企业大换血、大甩卖的休克模式，同时消解掉了新旧管理层隔阂、管理理念冲突、企业文化抵触对抗等一系列“并购后遗症”，使并购方与被并购方、当地政府实现了最大化的效益共赢。
中联重科的这种收购策略，在与同城兄弟——三一重工竞购CIFA时，再次显示了威力。
中联重科收购CIFA的意大利之旅并非想象中那么顺畅，进入第二轮招标之后就剩下了它和三一重工两个竞争者。最后是为期一天的“面试”，第一部分是介绍企业，第二部分是讲自己的打算。三一重工被安排在上午，中联重科则是下午。“面试”之前，中联重科处于明显的劣势，因为出价远远低于对方。然而，在原CIFA管理团队背靠背表决之后，无一例外地选择了中联重科。
中联重科董事长助理周胜瑜向我们揭示了中联重科胜出的原因：“原CIFA管理团队这些人都是要在上流社会混的，如果把这个企业卖出去以后，尽管卖个好价钱，但以后这个企业OVER（关门）了，就再也没有人敢要他的投资了。在这个过程中间，你这个企业本身就有整合禀赋能力，能够把这个企业做得更好。”
竞购结束后，在意大利米兰，周胜瑜还给三一重工董秘赵想章开了一个玩笑：“三一没有并购的天赋，你们在国内都没有并购，尽管我们走到哪里，你们跟到哪里。就拿CIFA来讲，三一重工出的价格比中联重科高得多，你们做通了CIFA内部股东的工作，甚至是70%股东的工作，但还是我们做成了。这不是价格问题，是一种宽容，一种大气。”
原来，在谈判时，中联重科向CIFA作出了个“123”的承诺：“1”是中联和CIFA是一个家庭；“2”是两个品牌，即中联和CIFA同时存在；“3”是三个基本原则，即保持CIFA管理团队和员工队伍的稳定，保持CIFA公司独立自主经营，两家企业在全球市场实现资源共享。
别无选择的“国际购物”
2004年后，中联重科的收购步伐一度停了下来。詹纯新曾如此形容：一个、两个孩子容易带，五六个就带不好了。如果你带好了五个六个（孩子），再带十个二十个就不成问题了。他说，他在学习“带好五六个孩子”。2008年，詹纯新“带孩子”的技术似乎过关了，中联重科收购扩张进入到一个新的阶段。一年内，陕西新黄工、大汉汽车、湖南汽车车桥厂、华泰重工、意大利CIFA等企业被相继购入囊中。
……
詹纯新对国内资本并购早已轻车熟路，收购CIFA，似乎将成为中联重科接下来一系列“国际购物”的开始。
“我认为中联重科在国内已具备了并购头脑，统一品牌方面也做得不错，这是中联重科的财富和经验。现在国内有好多家企业都愿意被中联收购，证明我们的感召力还是不错的。但都是人，为什么只能领导中国人，不能领导好外国人呢？”
“我们不断地在全球搜寻新的目标，看看哪些在我们的发展范围之内。”
不过，中联重科的国际购物，也是未雨绸缪，不得不做出的选择。
在詹纯新看来，由于这些年我国基础设施投资巨大，工程机械市场不断增长，随之产能上升迅猛，预计2010年国内市场将出现产能过剩的局面。
“工程机械企业如果不走出去，2010年就等着大眼瞪小眼吧。老外打进来，我们就打到他们老家去，将来谁在国际市场上做得好，谁就是老大，只守在中国市场就憋死了。机床、港口机械等很景气的行业发展已经给我们提供了前车之鉴。”
以詹纯新形象的说法，中联重科目前也就七八个孩子，但中联重科最终要带五六十个孩子，这才是真正的家大业大。据称，詹纯新几乎向国内外所有机械行业可能出售的企业，都发出了收购的请求。
点评：
中联意义
一
在工程机械行业，大刀阔斧进行并购的，为什么是中联重科而不是其他企业？
这个问题本身，便颇有意义。
首先，中联重科先天便有着“国有”的身份，这让它在并购湖南机床厂等几家“老国企”时，避免了“国有资产流失”之类的流言蜚语和社会阻力。无疑，这是如三一重工等民营同行所不具有的身份优势。
其次，中联重科为自己奋力争取到了一个有利的博弈环境。
上市后，中联重科一直归建设部的中国建筑集团总公司管理。2001年4月，中国建筑集团总公司先欲向中联重科调集6000万元资金，即大股东向上市公司借款，被拒绝后，总公司又要把上市公司的牌子拿走，而其他的产业资产仍然留在长沙建设机械研究院。
对于这个方案，与上市公司“唇齿相依”的长沙建机院显然无法接受。之所以出现这样的局面，关键还是在于企业的制度有问题，一家公开的上市公司，竟然是一个大公司下面的二级公司，如此陈旧的制度设计，不仅严重阻挠企业发展，日后更本质的改制工作根本无法进行。而一旦改制不能完成，企业将没有生命力。
此后，经过两年的艰苦努力，2003年中联重科终于得以“逃离中建”，完成了中央企业地方化的历程，实际控制人变更为湖南省国资委。
2006年，联想成为中联重科的第二大股东。公司由此蜕变为一家国有控股、多种资本参股的现代企业。
在这个行业，有条件（身份优势）进行并购的企业往往没有能力，即便有能力者又往往缺乏动力。由此而论，有条件、有能力、又有动力者，中联重科一家而已。
二
现在全球并购有60%以上发生在亚洲地区，而中国则是亚洲地区并购的重要舞台。目前，中国的企业并购重组正当高潮，而且企业洗牌力度也越来越大。
我们可以看到，在中联重科收购CIFA的同时，国际同行也在盯着中国企业磨刀霍霍。就在不久前，中国工程机械制造业最大的企业徐工，已然放在了国际资本的收购菜单上。
2005年，卡特彼勒收购了山东山工机械有限公司40%的股份，将其纳入卡特彼勒的中国体系。但这显然只是其中国野心的一小部分，业内传闻中卡特彼勒计划并购的对象包括广西柳工机械股份有限公司、河北宣化工程机械有限公司、潍柴动力股份有限公司、湖南三一重工，以及在2006年年初就已付诸行动的厦门工程机械股份有限公司和上海柴油机股份有限公司等一大批中国工程机械行业的龙头企业。
尽管中联重科以资本为翅膀的扩张之道，还要面对许多挑战，但到目前为止，中联重科快速大规模的收购，在一定程度上打乱了国际资本控制中国工程机械制造市场的布局，是对另一种可能命运的断然拒绝。
收购与反收购，很难说是一种冰冷的理性算计，更大程度上是意志的较量。其实，任何一次中国企业的海外收购，如联想收购IBMPC、TCL收购阿尔卡特，都激起了国人内心的某种情结。在这个意义上，所有有志于海外并购的中国企业，都应该受到尊重。如果其中某些企业尚未取得成功的话，只是证明了中国企业应该更加努力，而不是再度关起门来，奉行鸵鸟政策。
此前中国某些企业海外拓展的失败，有着非凡的价值，就是考验中国企业海外拓展的后继者信念的强度，同时也考验着投资者价值判断的准确度。中联重科注定要接受这场考验。
资本市场的投资者对中联重科的期望值与支持力度，更是考验着中联重科在与国际品牌在世界范围内的产业资源争夺中，究竟能走多远。
在这一点上，收购CIFA中有一个不可忽视的细节：中联重科与战略投资者弘毅投资（Hony Capital）的合作。众所周知，弘毅投资是联想旗下的控股公司。也许这正启示着我们可以选择中国的金融资本与产业资本主动融合，共同构筑通往世界之路。■
[编辑 赵代波］
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