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摘要：本文主要阐述了项目群管理的特点，以及针对实例从项目群经理、项目群组织机构、项目群资源、项目群团队等方面对如何管理好项目群作了主要的分析。
关键词：项目群，项目群管理，项目群经理，项目团队建设
1 选题意义
1.1建筑工程企业需要项目群管理
现在越来越多的建筑工程企业实行管理项目化，项目作为战略目标实现的载体，已经被越来越多的企业和管理人员所接受。企业经理人所面临的挑战是如何在日益不稳定的社会里，按照自己的既定发展方向通过项目的实施达到企业的战略目标。现代企业每天所面对的不仅仅是几个大型项目，而是成百上千不断发生和进行的项目，项目数量及规模的增加导致项目群体的管理越发复杂，如何共享组织资源以及进行项目间的资源调配成为企业关心的重大问题。为此，企业决策者需要根据组织不同层次上的战略目标，将不同项目与相关的战略相联系，因此基于企业战略需要建立项目群管理变得尤为重要。
1.2提高工程项目管理水平
项目群管理层管理一系列项目，实施业主的战略计划。各个单独的项目都应在项目群管理层的全面管理与监督之下。项目群管理层更多的是负责所有项目共性的部分，项目管理层更多的是负责其特性的部分。这样各个独立的项目之间在项目管理层的管理下能够融合、共享管理知识体系，容易做到管理水平的提高。并且能够加快多个工程项目的整体进度，同时把专家的技能带给每个项目；执行机构管理人员可以形成强大的支援后盾，有助于新技术和新理念的推广。
1.3适应工程项目管理国际化发展的趋势
随着经济全球化，区域一体化的发展，以及我国加入WTO和市场经济体制逐步完善，大项目、多项目以及跨国项目缤纷呈现，这就要求我们尽快的转变原始的单一项目管理模式，及早地进行项目群管理工作的探索，缩短与国际项目管理水平的差距，适应工程项目管理国际化发展的趋势。
2选择能胜任的项目群经理是前提
2.1项目经理与项目群经理的区别
单个项目的项目经理，是运用一定的方法和工具对项目进行实际的管理，包括整个项目的投资、进度、质量、安全、人员等等，在这些单项目管理中他们都应对自如，起到了项目成功的关键作用。然而在面对由众多彼此有关联、有交叉的项目组成的项目群时，一些优秀的项目经理往往会觉得手忙脚乱，甚至无所适从，他们发现在项目管理中积累的经验以及常用的有效方法在应对项目群管理时漏洞百出。无论从战略高度，还是从管理范围、管理内涵、复杂性、不确定性等方面來说，项目群管理虽来源于项目管理，但都远远高过于项目管理，现有的单项目管理理论难以完全反映出这类项目的特征和满足管理上的需求。
选择什么样的项目群经理
那么，如何选择或者确认项目群经理，项目群经理应该具备哪方面的能力？首先，项目群经理应该有着众多项目管理方面的能力和经验，能胜任单项目管理的领导者，甚至是单项目管理方面的专家。其次，项目群经理还必须掌握必要的项目群管理方面的技能，重点在于组织和协调。单一的项目重心在于自身的时间、成本、质量上。一旦成为项目群经理，不仅管理范围扩大、沟通更复杂，还须时时注意项目间的相互影响，对组织和协调技能的要求也就大大提高。再者，项目群经理应具备一定的权限和地位，项目群经理与辖下项目经理各自担负着不同的责任，项目经理承担的是单一项目的成败责任，而项目群经理则必须为所有的项目负最终责任，只有企业最高领导人赋予项目群经理整体项目最高调度权力后，群经理才能对辖下项目经理进行授权、分工及协调，齐力合作管理好项目群。
2008年至2009年跟踪的浙江省杭州杭氧股份有限公司迁建工程项目群，管理公司中国联合工程公司就委派了企业的党委副书记担任项目群的最高领导者，是工程项目群经理选择成功的典范。
3有效的组织机构是项目群管理成功的保证
3.1 项目群组织机构模式
从项目群管理的概念可知，项目群管理的绩效是为企业带来更大的收益，目的是提高企业在市场中的竞争力。结合建筑工程公司、项目管理公司的特点，我们可以建立这么一个组织机构模式：图1
4动态配置资源是资源最大化利用的有效方法
4.1 项目群管理与项目管理中资源的区别
资源是项目实施的最根本保证，资源的概念内容十分丰富，可以理解成一切具有现实和潜在的东西，包括自然资源、人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。这里我们将项目资源划分为人力资源、物资资源、机械资源、资金资源以及信息资源，项目管理的资源与项目群管理的资源组成基本相同，不同之处在于表1。
项目群管理 项目管理
集中于资源利用 资源不重要，主要强调成本、时间、质量等结果
专家资源之间关系密切 专家资源之间关系不密切
需要资源利用率最大化 需要资源需求最小化
表1、项目群管理与项目管理对资源要求及影响
4.2 动态配置、高效应用资源
如何做到项目群管理中资源利用率最大化关键在于动态地配置、高效的应用项目群里的资源。
4.2.1在项目群管理中，由于涉及到很多项目之间的合作穿插，就要求项目群经理要有足够的授权，根据项目优先情况安排或协调众多项目中的资源调配，并对分项目经理行使考核权，形成项目群经理考核各项目经理。通过建立考核体系，保障项目群内有效协调资源。
4.2.2良好的管理能力，能合理的利用有限的项目资源。项目资源即不是越强越好，更不是越多超好。过多的项目资源不但会造成资源浪费，成本增加。资源分配不合理，项目团队成员个性冲突，还会造成扯皮，影响团队情绪，最终影响项目进度，并降低项目质量。
4.2.3 使用适合项目的资源，并充分授权，让项目团队成员对项目真正负有责任感。使项目团队成员在项目实施过程中有一定的挑战力和压力，这样，才能让团队成员在分享项目成功的同时，得到自身的成长和提高。
4.2.4使用比合理略少的项目资源，能让项目进度适度紧张；让团队适度加班，在紧张的项目氛围中，没有时间扯皮和推诿，反而可以提高项目进度，增强团队的信任感，从而提高项目质量。
5 建立高效团队是项目群管理的有力保障
5.1理解团队
5.1.1团队定义
一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。
项目团队通常是基于完成某项专门任务而组建的，具有明确的目标与任务以及完成任务的时限。
5.1.2团队作用
竞争激烈的市场环境，低效的管理已不能适应现代企业的发展要求，为加快企业对市场环境的适应能力，应抓紧向高绩效的管理转变。实施项目管理，将拥有一定专业知识、技能，具有强烈责任意识、创新意识和合作精神的员工组成高效项目团队就成为一种行之有效的方式。
项目团队的实施大大提高了企业组织的灵活性，提高企业核心竞争效能。
项目团队可产生较强的凝聚力，项目团队强调沟通协调合作，成员之间相互信任、坦诚合作，人际关系和谐，这样容易激发项目成员的工作积极性，增加项目组织凝聚力。
通过项目团队的运作可以产生大于个人绩效之和的群体效应。团队的效果并不是单纯的成员1+1，而是团队能量的集成所产生的效应。
项目团队有利于团队成员的成长。项目团队鼓励成员一专多能，并对成员进行工作扩大化训练，持续学习完成目标所需要的知识与技能。成员间相互学习、相互促进、取长补短，达到共同进步。
5.2打造高效项目群团队
实施项目群管理，打造高绩效的项目管理团队，既是项目管理层及项目群经理一项主要任务，也是对企业管理层及项目群经理管理能力的一种特殊的挑战。在结合分析项目群管理定义特征、发展阶段及组织机构的基础上，本人认为，打造高绩效项目群管理团队应做好如下几方面的工作：
5.2.1确立一个共同的愿景和目标
共同的目标是项目团队存在的基础。心理学家马斯洛曾说，杰出团队的显著特征便是具有共同的愿望与目的。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、地位和看问题的角度不同，对企业的目标和期望值有着很大的区别，但“人同此心，心同此理”只要能具有同理心，加上一定的技巧，是可以建立共同的目标。要使项目团队高效运转，就必须在项目团队组建初期为团队确立一个共同的目标和愿景，简单的说就是让每一个团队成员都知道 “ 我們要做什么 ” 、“要做成怎么样”、 “ 我能得到什么 ” 。这一目标是成员共同愿望在一定环境中的具体化，是项目团队的灵魂和核心，它能够为项目团队成员指明方向，是项目团队运行的核心动力。
5.2.2建立健全有效管理制度和激励机制
不予规矩，不成方圆。项目管理的运行及工作开展必须要有规章制度来保障，项目团队成员能力有高低，工作的方式、方法、习惯等都有差异，要想让一个项目团队尽快进入到正常工作中来，就应该在项目团队组建后，建立合理、有利于团队管理的规范，并且约束成员遵守规范。同时应该建立科学的分配制度以及公平考核制度，激励成员工作积极性，发挥主观能动性开展项目管理工作。在实施激励时，要充分考虑人需求的多样性，激励形式应丰富多样，做到精神激励与物质激励并用，不论是正激励还是负激励都应该做到及时，这样才能使团队成员尽快走出磨合期，迈进运作阶段，促进团队不断发展。
5.2.3培育良好的项目团队氛围
项目团队关系越和谐，组织内耗越小，项目团队效能就越大，因此项目团队建设过程中应注重设法减少内耗，培育良好的项目团队氛围。信任对于项目团队的健康发展和效率提高具有至关重要的作用。要使项目团队健康发展，项目领导之间就应该统一思想，充分履行对团队的承诺。项目领导应该及时向团队提供包括信息在内的必要的资源支持，在团队工作范围内充分授权，创造机会，主动与团队成员进行交往、沟通。尊重员工的自我价值，将团队价值与员工自我价值有机地统一起来，通过实行创造良好的工作福利待遇、改善工作环境、做好事实事、岗位转换等手段使成员感受工作的乐趣以及挑战性，从而提高团队的工作效率。
参考文献:
陈笑东.《大型建设项目应用Program Management的理论研究》 2004
和仁.领导选人用人之道[M].西北大学出版社,2006.
张岩松,周瑜弘,李健. 人力资源管理案例精选精析[M].中国社会科学出版社,2007
苏燕. 浅论企业人力资源中的激励机制［J］.决策探索（下半月），2007（2）
注：文章内所有公式及图表请以PDF形式查看。
关键词：项目群，项目群管理，项目群经理，项目团队建设
1 选题意义
1.1建筑工程企业需要项目群管理
现在越来越多的建筑工程企业实行管理项目化，项目作为战略目标实现的载体，已经被越来越多的企业和管理人员所接受。企业经理人所面临的挑战是如何在日益不稳定的社会里，按照自己的既定发展方向通过项目的实施达到企业的战略目标。现代企业每天所面对的不仅仅是几个大型项目，而是成百上千不断发生和进行的项目，项目数量及规模的增加导致项目群体的管理越发复杂，如何共享组织资源以及进行项目间的资源调配成为企业关心的重大问题。为此，企业决策者需要根据组织不同层次上的战略目标，将不同项目与相关的战略相联系，因此基于企业战略需要建立项目群管理变得尤为重要。
1.2提高工程项目管理水平
项目群管理层管理一系列项目，实施业主的战略计划。各个单独的项目都应在项目群管理层的全面管理与监督之下。项目群管理层更多的是负责所有项目共性的部分，项目管理层更多的是负责其特性的部分。这样各个独立的项目之间在项目管理层的管理下能够融合、共享管理知识体系，容易做到管理水平的提高。并且能够加快多个工程项目的整体进度，同时把专家的技能带给每个项目；执行机构管理人员可以形成强大的支援后盾，有助于新技术和新理念的推广。
1.3适应工程项目管理国际化发展的趋势
随着经济全球化，区域一体化的发展，以及我国加入WTO和市场经济体制逐步完善，大项目、多项目以及跨国项目缤纷呈现，这就要求我们尽快的转变原始的单一项目管理模式，及早地进行项目群管理工作的探索，缩短与国际项目管理水平的差距，适应工程项目管理国际化发展的趋势。
2选择能胜任的项目群经理是前提
2.1项目经理与项目群经理的区别
单个项目的项目经理，是运用一定的方法和工具对项目进行实际的管理，包括整个项目的投资、进度、质量、安全、人员等等，在这些单项目管理中他们都应对自如，起到了项目成功的关键作用。然而在面对由众多彼此有关联、有交叉的项目组成的项目群时，一些优秀的项目经理往往会觉得手忙脚乱，甚至无所适从，他们发现在项目管理中积累的经验以及常用的有效方法在应对项目群管理时漏洞百出。无论从战略高度，还是从管理范围、管理内涵、复杂性、不确定性等方面來说，项目群管理虽来源于项目管理，但都远远高过于项目管理，现有的单项目管理理论难以完全反映出这类项目的特征和满足管理上的需求。
选择什么样的项目群经理
那么，如何选择或者确认项目群经理，项目群经理应该具备哪方面的能力？首先，项目群经理应该有着众多项目管理方面的能力和经验，能胜任单项目管理的领导者，甚至是单项目管理方面的专家。其次，项目群经理还必须掌握必要的项目群管理方面的技能，重点在于组织和协调。单一的项目重心在于自身的时间、成本、质量上。一旦成为项目群经理，不仅管理范围扩大、沟通更复杂，还须时时注意项目间的相互影响，对组织和协调技能的要求也就大大提高。再者，项目群经理应具备一定的权限和地位，项目群经理与辖下项目经理各自担负着不同的责任，项目经理承担的是单一项目的成败责任，而项目群经理则必须为所有的项目负最终责任，只有企业最高领导人赋予项目群经理整体项目最高调度权力后，群经理才能对辖下项目经理进行授权、分工及协调，齐力合作管理好项目群。
2008年至2009年跟踪的浙江省杭州杭氧股份有限公司迁建工程项目群，管理公司中国联合工程公司就委派了企业的党委副书记担任项目群的最高领导者，是工程项目群经理选择成功的典范。
3有效的组织机构是项目群管理成功的保证
3.1 项目群组织机构模式
从项目群管理的概念可知，项目群管理的绩效是为企业带来更大的收益，目的是提高企业在市场中的竞争力。结合建筑工程公司、项目管理公司的特点，我们可以建立这么一个组织机构模式：图1
4动态配置资源是资源最大化利用的有效方法
4.1 项目群管理与项目管理中资源的区别
资源是项目实施的最根本保证，资源的概念内容十分丰富，可以理解成一切具有现实和潜在的东西，包括自然资源、人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。这里我们将项目资源划分为人力资源、物资资源、机械资源、资金资源以及信息资源，项目管理的资源与项目群管理的资源组成基本相同，不同之处在于表1。
项目群管理 项目管理
集中于资源利用 资源不重要，主要强调成本、时间、质量等结果
专家资源之间关系密切 专家资源之间关系不密切
需要资源利用率最大化 需要资源需求最小化
表1、项目群管理与项目管理对资源要求及影响
4.2 动态配置、高效应用资源
如何做到项目群管理中资源利用率最大化关键在于动态地配置、高效的应用项目群里的资源。
4.2.1在项目群管理中，由于涉及到很多项目之间的合作穿插，就要求项目群经理要有足够的授权，根据项目优先情况安排或协调众多项目中的资源调配，并对分项目经理行使考核权，形成项目群经理考核各项目经理。通过建立考核体系，保障项目群内有效协调资源。
4.2.2良好的管理能力，能合理的利用有限的项目资源。项目资源即不是越强越好，更不是越多超好。过多的项目资源不但会造成资源浪费，成本增加。资源分配不合理，项目团队成员个性冲突，还会造成扯皮，影响团队情绪，最终影响项目进度，并降低项目质量。
4.2.3 使用适合项目的资源，并充分授权，让项目团队成员对项目真正负有责任感。使项目团队成员在项目实施过程中有一定的挑战力和压力，这样，才能让团队成员在分享项目成功的同时，得到自身的成长和提高。
4.2.4使用比合理略少的项目资源，能让项目进度适度紧张；让团队适度加班，在紧张的项目氛围中，没有时间扯皮和推诿，反而可以提高项目进度，增强团队的信任感，从而提高项目质量。
5 建立高效团队是项目群管理的有力保障
5.1理解团队
5.1.1团队定义
一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。
项目团队通常是基于完成某项专门任务而组建的，具有明确的目标与任务以及完成任务的时限。
5.1.2团队作用
竞争激烈的市场环境，低效的管理已不能适应现代企业的发展要求，为加快企业对市场环境的适应能力，应抓紧向高绩效的管理转变。实施项目管理，将拥有一定专业知识、技能，具有强烈责任意识、创新意识和合作精神的员工组成高效项目团队就成为一种行之有效的方式。
项目团队的实施大大提高了企业组织的灵活性，提高企业核心竞争效能。
项目团队可产生较强的凝聚力，项目团队强调沟通协调合作，成员之间相互信任、坦诚合作，人际关系和谐，这样容易激发项目成员的工作积极性，增加项目组织凝聚力。
通过项目团队的运作可以产生大于个人绩效之和的群体效应。团队的效果并不是单纯的成员1+1，而是团队能量的集成所产生的效应。
项目团队有利于团队成员的成长。项目团队鼓励成员一专多能，并对成员进行工作扩大化训练，持续学习完成目标所需要的知识与技能。成员间相互学习、相互促进、取长补短，达到共同进步。
5.2打造高效项目群团队
实施项目群管理，打造高绩效的项目管理团队，既是项目管理层及项目群经理一项主要任务，也是对企业管理层及项目群经理管理能力的一种特殊的挑战。在结合分析项目群管理定义特征、发展阶段及组织机构的基础上，本人认为，打造高绩效项目群管理团队应做好如下几方面的工作：
5.2.1确立一个共同的愿景和目标
共同的目标是项目团队存在的基础。心理学家马斯洛曾说，杰出团队的显著特征便是具有共同的愿望与目的。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、地位和看问题的角度不同，对企业的目标和期望值有着很大的区别，但“人同此心，心同此理”只要能具有同理心，加上一定的技巧，是可以建立共同的目标。要使项目团队高效运转，就必须在项目团队组建初期为团队确立一个共同的目标和愿景，简单的说就是让每一个团队成员都知道 “ 我們要做什么 ” 、“要做成怎么样”、 “ 我能得到什么 ” 。这一目标是成员共同愿望在一定环境中的具体化，是项目团队的灵魂和核心，它能够为项目团队成员指明方向，是项目团队运行的核心动力。
5.2.2建立健全有效管理制度和激励机制
不予规矩，不成方圆。项目管理的运行及工作开展必须要有规章制度来保障，项目团队成员能力有高低，工作的方式、方法、习惯等都有差异，要想让一个项目团队尽快进入到正常工作中来，就应该在项目团队组建后，建立合理、有利于团队管理的规范，并且约束成员遵守规范。同时应该建立科学的分配制度以及公平考核制度，激励成员工作积极性，发挥主观能动性开展项目管理工作。在实施激励时，要充分考虑人需求的多样性，激励形式应丰富多样，做到精神激励与物质激励并用，不论是正激励还是负激励都应该做到及时，这样才能使团队成员尽快走出磨合期，迈进运作阶段，促进团队不断发展。
5.2.3培育良好的项目团队氛围
项目团队关系越和谐，组织内耗越小，项目团队效能就越大，因此项目团队建设过程中应注重设法减少内耗，培育良好的项目团队氛围。信任对于项目团队的健康发展和效率提高具有至关重要的作用。要使项目团队健康发展，项目领导之间就应该统一思想，充分履行对团队的承诺。项目领导应该及时向团队提供包括信息在内的必要的资源支持，在团队工作范围内充分授权，创造机会，主动与团队成员进行交往、沟通。尊重员工的自我价值，将团队价值与员工自我价值有机地统一起来，通过实行创造良好的工作福利待遇、改善工作环境、做好事实事、岗位转换等手段使成员感受工作的乐趣以及挑战性，从而提高团队的工作效率。
参考文献:
陈笑东.《大型建设项目应用Program Management的理论研究》 2004
和仁.领导选人用人之道[M].西北大学出版社,2006.
张岩松,周瑜弘,李健. 人力资源管理案例精选精析[M].中国社会科学出版社,2007
苏燕. 浅论企业人力资源中的激励机制［J］.决策探索（下半月），2007（2）
注：文章内所有公式及图表请以PDF形式查看。