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摘要 在知识经济时代，知识管理越来越被人熟知和重视，但是究竟何谓知识管理?知识管理对企业而言有何重要性?尤其是在中国加入WTO和社会主义市场经济日趋完善的背景下，中国的企业面对知识管理应采取什么应对措施?本文从人力资源管理的角度探讨知识管理，以及在知识管理背景下企业的文化建设和人力资源管理如何应对，以及两者如何相互作用。
关键词 知识经济； 知识管理； 人力资源管理
中图分类号 F279.23 文献标识码 A 文章编号 1007－1962(2008)20－0011－03
一、知识经济对企业的挑战
美国当代管理大师彼得·杜拉克在《巨变时代的管理》一书中指出：“在当今社会中，知识是个人乃至整个经济的主要资源。土地、劳力和资金这些经济家所认为的传统生产要素，现在虽然没有式微，只不过变成第二顺位。只要有知识。这些要素皆可轻而易举取得。”简言之，未来世界的经济发展将取决于知识的累积和应用，知识已经成为经济发展的关键资源，而人类社会的脚步也已迈入知识经济时代。
如此，未来的经济活动将是以专业及服务为主的知识经济。知识是企业的主要经济资源，而知识工作者就是其主要资产，企业要从现有知识中创造出新资源，就必须对知识加以管理。Delphi consuting Group在2002年调查显示。有九成以上的美国企业对知识管理抱以正面评价，认为它可以提升企业竞争力。而根据勤业顾问公司及管理评论杂志的调查报告，美国大约有超过1/3的主要高科技公司，均已正式成立或计划成立知识管理系统。《The KNOWNetwork》杂志2000年的调查显示，全球令人赞赏的知识密集公司由于推行知识管理，业绩大部分都能持续成长，呈现出高盈利能力、高成长性的特点。
知识经济时代，企业要想取得竞争优势，首先应考虑如何找到一种有效的知识管理方式，以累积、应用企业知识。增强企业实力。
1、促进知识快捷共享。知识需要时间才能获得。但人的时间非常有限，人们没有足够的时间寻求知识和搜集有价值的经验。知识共享能够较好解决这个问题。
2、快速响应外部环境。由于企业组织日益全球化，使得企业的运作变得更为复杂，而且更需要快速地响应外界变化，因而需要更多的知识输入。
3、保护核心知识资源。企业员工一旦离职，就会带走相应的知识和经验，从而造成知识的流失。如果无法留下这些人的丰富知识，则知识会随着员工的离职而流失。
4、有效应对信息爆炸。面对计算机网络化带来的信息爆炸，如何更准更快发现需求的知识?如何有效应对信息泛滥?对此，知识的管理、组织及传递更加重要。
由上可知，面对日益复杂的竞争环境，当代企业如何管理内部的知识，就成为非常重要的话题。
二、知识管理与人力资源管理
(一)知识管理的定义。
知识管理目前尚无一个标准的、清晰的定义。但有一点却得到了共识，那就是知识管理不是任何传统意义上的对人的管理，也不是真正的对知识的管理。知识管理的对象至少应包括企业价值观、目标、策略、知识管理方法、组织与人员、核心工作程序，以及信息数据库等层面。而知识管理更倾向于知识共享、信息系统、组织学习、智力资本管理、绩效管理和加强。
在讨论企业知识管理之前，应首先界定智慧资本的定义及组成，因为它们是组织建立竞争优势的基础。“智慧资本”是指每个组织成员及要素，能为组织带来竞争优势的一切知识。能力的总和。智慧资本分为三大类别：人力资本、结构性资本、关系性资本。“人力资本”是指组织内部所有成员之知识、技术、能力、经验、虚拟的所有权等，是组织中最重要且最难以掌握的资产。“结构性资本”是指组织内知识文件占的比例、专有知识的库藏(如专利、排版、商标、商业秘密等)，它甚至包括管理哲学、组织文化、管理流程，以及各种奖酬制度等。“关系性资本”也称为内部资本，系指组织与外部顾客往来的关系，例如品牌、信誉、顾客关系、组织合作、加盟及授权等关系的价值。它是智慧资本中最能直接转换为财务利益的重要部分。总之，知识管理就是通过有效的信息技术与管理制度，对组织中的智能资本进行系统整合、储存、应用、移转与创新，使其可以被组织成员使用，创造出新的价值。
(二)知识管理与人力资源管理的关系。
在实施知识管理的过程中，知识管理部门(或机构)需要各个部门的参与和配合，其中关系最为密切的是信息技术部门和人力资源管理部门。信息技术部门为知识管理提供技术支持，人力资源管理部门则协助配置知识管理所需的组织模式和人力资源。
与人力资源管理相类似，知识管理在企业经营管理中起的是全局性和基础性的辅助作用，而两者又相辅相成，共同提升企业竞争力。在实施知识管理后，人力资源管理将从知识管理的成效中获得辅助和支持，而知识管理也相应地需要人力资源管理部门提供配合和协助。在企业引入知识管理后，人力资源管理的一些工作方式将会有所变化，而分析这些变化可以从分析知识资源和人力资源的关系、知识管理和人力资源管理的关系两个方面入手。
(三)人力资源和知识资源的关系。
当代企业尤其是知识型、技术型企业中，人力资源管理部门和知识管理部门所管理的是企业的几项重要资源：人力资源、知识资源和企业组织文化。为了实现商业目标，企业需要形成商业资源、行为能力和精神文化三个方面的竞争力，而人力资源、知识资源和组织文化是形成企业竞争力的必备要素。由知识资源和组织文化“武装”起来的企业团队实践着企业竞争力模型的设计、运作和完善，并创造出企业价值。
作为人力资源管理和知识管理的客体——人力资源、知识资源和企业组织文化。三者间一般难以做完全独立的评估，缺少了任何一项都无法发挥出企业所需要的能量。人力资源是知识资源的创造者、载体和管理者，也是企业文化模式的设计者和实践者；知识资源是个人能力素质和精神素质的发展源泉，企业文化是人员素质发展的环境和动力因素：企业组织文化建设的过程中不断需要相关的知识资源，而良好的学习型、协同型企业文化也为知识资源的汇集和交流提供适合的环境。
(四)人力资源管理和知识管理共同提升企业竞争力。
在企业竞争力模型中，有组织的“学习能力”被认为是最核心的企业竞争力，是持续完善和优化企业运作模式及运作机制的基础，也是提升企业的行为能力、精神文化和商业资源竞争力的基础。在企业核心竞争力的形成和持续提升过程中，人力资源管理和知识管理发挥着相辅相成的配合作用。
三、知识管理下的人力资源管理
(一)知识管理下的组织文化。
成功的知识管理必须依赖文化、管理、组织三个层面上的配合。组织文化在知识管理中发挥着极为重要作用。 因此，在推行知识管理时，首先要注意“文化的变革”，努力塑造出适合知识管理的文化。
1、经验分享的文化。所谓的组织文化就是一个组织内成员共享的价值、信念和实务。它根源于组织的核心价值，并反映在组织许多可见之处，如：使命、价值、哲学。一个有知识分享文化的组织。成员会将分享意见和观点视为理所当然的事情，而非被迫去执行。因此，组织必须要通过改造组织文化，建立起一种信赖分享的文化，使员工之间乐于助人分享工作经验，学习他人的知识。
2、鼓励学习的文化。组织是否鼓励学习?是否有得力的措施?是否有良好的学习氛围?这对个人的学习行为和态度有重要影响。因此，组织在推行知识管理时，需要培育鼓励学习的文化。如果组织文化是不容许有多元意见的话，则会减少员工的学习机会，打击员工学习的积极性。而一个鼓励信息开放且诚实的环境则学习机会较高。如果组织想要培育创新文化时。必须创造一个知识创造的宽容机制。包容各种不同观点，鼓励员工勇于试错，在探索学习中成长，在试错中开拓创新。
3、信赖与合作的文化。如果组织内的员工不会觉得害怕合作或彼此竞争。则较易执行将知识转化为行动。如果太过强调内部竞争则会混淆了激励和竞争，而组织能否建立员工愿意分享知识的环境。关键在于互动学习的培养。因此，组织应透过各种机制与途径，鼓励经验的交流，建立信任与合作，重塑人性关系。
4、创新与支持的文化。传统的激励机制，容易造成员工对自己知识的保护。因此，推行知识管理中必须创新机制。提供知识创造与分享的奖励与诱因，支持员工从事知识创新的工作，使员工有时间有条件去做知识管理。公司的主管也要乐于接受新观念与新事物。并愿意承担员工创新的风险，从而使员工敢于去做一些开创性的工作。
(二)知识管理下的人力资源管理措施。
知识管理的主体是“人”，这就决定人力资源管理在知识管理上扮演着非常重要的角色。信息技术只能为知识的存储、传播、组织、管理等提供技术手段，不能解决员工对于分享知识的抗拒。在大部分的组织里，知识仍然是权力和利益的重要来源。如果没有有效的激励措施，员工仍不会愿意和他人分享所知。人力资源管理部门应该发挥职能作用，帮助建立知识管理的促进机制。以下从选才、用才、育才、留才及晋才五个活动方向上，来说明企业如何透过人力资源管理的功能来促进知识管理。
1、选才活动。企业在选聘人才时，要十分重视候选人的能力素质。为组织增添新的知识资源，同时要求候选人要乐于知识共享。要重视候选人的发展潜能，以企业的学习成长为目标，着眼于员工未来的潜能开发，选择一个愿意学习的人。候选人最好要具备多元的能力，来使组织中存有多元化的知识与思想，进而刺激新的想法与创意，促使知识创新的发生。
2、用才活动。为了推动知识管理，企业必须交给员工具有挑战性的任务并加以培训。在工作中，要尽可能赋予员工自主行事的权力，减少对员工的制约和束缚，增加员工的创造动机和创新活力，促使自主人迸发出创新的思维，使创新的激情弥散到整个组织。同时，还可以采用项目人力资源调配及组成跨功能团队的办法，形成多元化的团队知识。加强与外界的沟通交流等形式，增强知识的交流共享与创造。
3、育才活动。一是加强员工的学习培训。如可采取“名师带徒”的形式，使师傅的隐性知识显性化，并在企业中得以继承和传播；还可采用职内培训与职外培训的方式，建立与用才相配套的学习模式。二是培训方式除了常规的以外，还可以借助网络技术，提供更多更的学习内容、更便捷的学习渠道，推进知识的分享、交流、整合与创新。三是加强岗位交流，推进多岗位锻炼，培养复合型人才，有助于知识的融会贯通，并由此产生知识创新。四是要更加重视员工所学知识的实践应用。并由此设计学习内容和考核办法。
4、留才活动。要设计适当的激励机制，使员工愿意为企业服务，乐意分享知识与信息。其中。薪酬系统的设计是关键。薪酬系统具有三大功能：吸引、留住和激励人才。这三大功能针对不同的群体而言各有侧重。如果要吸引人才加盟，薪酬系统要具有“外部竞争性”，其薪资综合水平必须高于市场平均水平。如果想要留住员工，薪酬系统要同时具有“外部竞争性”和“内部公平性”。因为内部分配“不公”同样会让员工也无法忍受。如果要有效激励员工，发挥员工更大潜能，应重视奖金、红利等激励方式。
5、晋才活动。主要是通过将绩效考评与职业生涯规划相结合，使员工在企业中能够得到很好的培养锻炼。并在创造出良好业绩的基础上，自己的职业生涯能得到较好的发展，从而产生出对企业的归属感。
在知识经济时代，知识是至关重要的资本，人力资源是最为宝贵的资源。随着中国企业生存状态和发展水平的不断提升，以及参与国际竞争的不断深入。如何加强企业知识管理，用好、留住现有知识并不断创造出新的知识，关系到企业的兴衰成败。当然，知识管理无论是在理论界还是企业界，都还是一个正在茁壮成长的新事物，我们要完全认识并驾轻就熟地运用它，还需要一个比较长期的过程。但是，只要我们认识到位并做出坚持不懈的努力。知识管理一定能够快速推进，在促进企业发展中取得越来越大的成绩。
(作者单位：南京航空航天大学经济与管理学院)
责任编辑 柳 波
关键词 知识经济； 知识管理； 人力资源管理
中图分类号 F279.23 文献标识码 A 文章编号 1007－1962(2008)20－0011－03
一、知识经济对企业的挑战
美国当代管理大师彼得·杜拉克在《巨变时代的管理》一书中指出：“在当今社会中，知识是个人乃至整个经济的主要资源。土地、劳力和资金这些经济家所认为的传统生产要素，现在虽然没有式微，只不过变成第二顺位。只要有知识。这些要素皆可轻而易举取得。”简言之，未来世界的经济发展将取决于知识的累积和应用，知识已经成为经济发展的关键资源，而人类社会的脚步也已迈入知识经济时代。
如此，未来的经济活动将是以专业及服务为主的知识经济。知识是企业的主要经济资源，而知识工作者就是其主要资产，企业要从现有知识中创造出新资源，就必须对知识加以管理。Delphi consuting Group在2002年调查显示。有九成以上的美国企业对知识管理抱以正面评价，认为它可以提升企业竞争力。而根据勤业顾问公司及管理评论杂志的调查报告，美国大约有超过1/3的主要高科技公司，均已正式成立或计划成立知识管理系统。《The KNOWNetwork》杂志2000年的调查显示，全球令人赞赏的知识密集公司由于推行知识管理，业绩大部分都能持续成长，呈现出高盈利能力、高成长性的特点。
知识经济时代，企业要想取得竞争优势，首先应考虑如何找到一种有效的知识管理方式，以累积、应用企业知识。增强企业实力。
1、促进知识快捷共享。知识需要时间才能获得。但人的时间非常有限，人们没有足够的时间寻求知识和搜集有价值的经验。知识共享能够较好解决这个问题。
2、快速响应外部环境。由于企业组织日益全球化，使得企业的运作变得更为复杂，而且更需要快速地响应外界变化，因而需要更多的知识输入。
3、保护核心知识资源。企业员工一旦离职，就会带走相应的知识和经验，从而造成知识的流失。如果无法留下这些人的丰富知识，则知识会随着员工的离职而流失。
4、有效应对信息爆炸。面对计算机网络化带来的信息爆炸，如何更准更快发现需求的知识?如何有效应对信息泛滥?对此，知识的管理、组织及传递更加重要。
由上可知，面对日益复杂的竞争环境，当代企业如何管理内部的知识，就成为非常重要的话题。
二、知识管理与人力资源管理
(一)知识管理的定义。
知识管理目前尚无一个标准的、清晰的定义。但有一点却得到了共识，那就是知识管理不是任何传统意义上的对人的管理，也不是真正的对知识的管理。知识管理的对象至少应包括企业价值观、目标、策略、知识管理方法、组织与人员、核心工作程序，以及信息数据库等层面。而知识管理更倾向于知识共享、信息系统、组织学习、智力资本管理、绩效管理和加强。
在讨论企业知识管理之前，应首先界定智慧资本的定义及组成，因为它们是组织建立竞争优势的基础。“智慧资本”是指每个组织成员及要素，能为组织带来竞争优势的一切知识。能力的总和。智慧资本分为三大类别：人力资本、结构性资本、关系性资本。“人力资本”是指组织内部所有成员之知识、技术、能力、经验、虚拟的所有权等，是组织中最重要且最难以掌握的资产。“结构性资本”是指组织内知识文件占的比例、专有知识的库藏(如专利、排版、商标、商业秘密等)，它甚至包括管理哲学、组织文化、管理流程，以及各种奖酬制度等。“关系性资本”也称为内部资本，系指组织与外部顾客往来的关系，例如品牌、信誉、顾客关系、组织合作、加盟及授权等关系的价值。它是智慧资本中最能直接转换为财务利益的重要部分。总之，知识管理就是通过有效的信息技术与管理制度，对组织中的智能资本进行系统整合、储存、应用、移转与创新，使其可以被组织成员使用，创造出新的价值。
(二)知识管理与人力资源管理的关系。
在实施知识管理的过程中，知识管理部门(或机构)需要各个部门的参与和配合，其中关系最为密切的是信息技术部门和人力资源管理部门。信息技术部门为知识管理提供技术支持，人力资源管理部门则协助配置知识管理所需的组织模式和人力资源。
与人力资源管理相类似，知识管理在企业经营管理中起的是全局性和基础性的辅助作用，而两者又相辅相成，共同提升企业竞争力。在实施知识管理后，人力资源管理将从知识管理的成效中获得辅助和支持，而知识管理也相应地需要人力资源管理部门提供配合和协助。在企业引入知识管理后，人力资源管理的一些工作方式将会有所变化，而分析这些变化可以从分析知识资源和人力资源的关系、知识管理和人力资源管理的关系两个方面入手。
(三)人力资源和知识资源的关系。
当代企业尤其是知识型、技术型企业中，人力资源管理部门和知识管理部门所管理的是企业的几项重要资源：人力资源、知识资源和企业组织文化。为了实现商业目标，企业需要形成商业资源、行为能力和精神文化三个方面的竞争力，而人力资源、知识资源和组织文化是形成企业竞争力的必备要素。由知识资源和组织文化“武装”起来的企业团队实践着企业竞争力模型的设计、运作和完善，并创造出企业价值。
作为人力资源管理和知识管理的客体——人力资源、知识资源和企业组织文化。三者间一般难以做完全独立的评估，缺少了任何一项都无法发挥出企业所需要的能量。人力资源是知识资源的创造者、载体和管理者，也是企业文化模式的设计者和实践者；知识资源是个人能力素质和精神素质的发展源泉，企业文化是人员素质发展的环境和动力因素：企业组织文化建设的过程中不断需要相关的知识资源，而良好的学习型、协同型企业文化也为知识资源的汇集和交流提供适合的环境。
(四)人力资源管理和知识管理共同提升企业竞争力。
在企业竞争力模型中，有组织的“学习能力”被认为是最核心的企业竞争力，是持续完善和优化企业运作模式及运作机制的基础，也是提升企业的行为能力、精神文化和商业资源竞争力的基础。在企业核心竞争力的形成和持续提升过程中，人力资源管理和知识管理发挥着相辅相成的配合作用。
三、知识管理下的人力资源管理
(一)知识管理下的组织文化。
成功的知识管理必须依赖文化、管理、组织三个层面上的配合。组织文化在知识管理中发挥着极为重要作用。 因此，在推行知识管理时，首先要注意“文化的变革”，努力塑造出适合知识管理的文化。
1、经验分享的文化。所谓的组织文化就是一个组织内成员共享的价值、信念和实务。它根源于组织的核心价值，并反映在组织许多可见之处，如：使命、价值、哲学。一个有知识分享文化的组织。成员会将分享意见和观点视为理所当然的事情，而非被迫去执行。因此，组织必须要通过改造组织文化，建立起一种信赖分享的文化，使员工之间乐于助人分享工作经验，学习他人的知识。
2、鼓励学习的文化。组织是否鼓励学习?是否有得力的措施?是否有良好的学习氛围?这对个人的学习行为和态度有重要影响。因此，组织在推行知识管理时，需要培育鼓励学习的文化。如果组织文化是不容许有多元意见的话，则会减少员工的学习机会，打击员工学习的积极性。而一个鼓励信息开放且诚实的环境则学习机会较高。如果组织想要培育创新文化时。必须创造一个知识创造的宽容机制。包容各种不同观点，鼓励员工勇于试错，在探索学习中成长，在试错中开拓创新。
3、信赖与合作的文化。如果组织内的员工不会觉得害怕合作或彼此竞争。则较易执行将知识转化为行动。如果太过强调内部竞争则会混淆了激励和竞争，而组织能否建立员工愿意分享知识的环境。关键在于互动学习的培养。因此，组织应透过各种机制与途径，鼓励经验的交流，建立信任与合作，重塑人性关系。
4、创新与支持的文化。传统的激励机制，容易造成员工对自己知识的保护。因此，推行知识管理中必须创新机制。提供知识创造与分享的奖励与诱因，支持员工从事知识创新的工作，使员工有时间有条件去做知识管理。公司的主管也要乐于接受新观念与新事物。并愿意承担员工创新的风险，从而使员工敢于去做一些开创性的工作。
(二)知识管理下的人力资源管理措施。
知识管理的主体是“人”，这就决定人力资源管理在知识管理上扮演着非常重要的角色。信息技术只能为知识的存储、传播、组织、管理等提供技术手段，不能解决员工对于分享知识的抗拒。在大部分的组织里，知识仍然是权力和利益的重要来源。如果没有有效的激励措施，员工仍不会愿意和他人分享所知。人力资源管理部门应该发挥职能作用，帮助建立知识管理的促进机制。以下从选才、用才、育才、留才及晋才五个活动方向上，来说明企业如何透过人力资源管理的功能来促进知识管理。
1、选才活动。企业在选聘人才时，要十分重视候选人的能力素质。为组织增添新的知识资源，同时要求候选人要乐于知识共享。要重视候选人的发展潜能，以企业的学习成长为目标，着眼于员工未来的潜能开发，选择一个愿意学习的人。候选人最好要具备多元的能力，来使组织中存有多元化的知识与思想，进而刺激新的想法与创意，促使知识创新的发生。
2、用才活动。为了推动知识管理，企业必须交给员工具有挑战性的任务并加以培训。在工作中，要尽可能赋予员工自主行事的权力，减少对员工的制约和束缚，增加员工的创造动机和创新活力，促使自主人迸发出创新的思维，使创新的激情弥散到整个组织。同时，还可以采用项目人力资源调配及组成跨功能团队的办法，形成多元化的团队知识。加强与外界的沟通交流等形式，增强知识的交流共享与创造。
3、育才活动。一是加强员工的学习培训。如可采取“名师带徒”的形式，使师傅的隐性知识显性化，并在企业中得以继承和传播；还可采用职内培训与职外培训的方式，建立与用才相配套的学习模式。二是培训方式除了常规的以外，还可以借助网络技术，提供更多更的学习内容、更便捷的学习渠道，推进知识的分享、交流、整合与创新。三是加强岗位交流，推进多岗位锻炼，培养复合型人才，有助于知识的融会贯通，并由此产生知识创新。四是要更加重视员工所学知识的实践应用。并由此设计学习内容和考核办法。
4、留才活动。要设计适当的激励机制，使员工愿意为企业服务，乐意分享知识与信息。其中。薪酬系统的设计是关键。薪酬系统具有三大功能：吸引、留住和激励人才。这三大功能针对不同的群体而言各有侧重。如果要吸引人才加盟，薪酬系统要具有“外部竞争性”，其薪资综合水平必须高于市场平均水平。如果想要留住员工，薪酬系统要同时具有“外部竞争性”和“内部公平性”。因为内部分配“不公”同样会让员工也无法忍受。如果要有效激励员工，发挥员工更大潜能，应重视奖金、红利等激励方式。
5、晋才活动。主要是通过将绩效考评与职业生涯规划相结合，使员工在企业中能够得到很好的培养锻炼。并在创造出良好业绩的基础上，自己的职业生涯能得到较好的发展，从而产生出对企业的归属感。
在知识经济时代，知识是至关重要的资本，人力资源是最为宝贵的资源。随着中国企业生存状态和发展水平的不断提升，以及参与国际竞争的不断深入。如何加强企业知识管理，用好、留住现有知识并不断创造出新的知识，关系到企业的兴衰成败。当然，知识管理无论是在理论界还是企业界，都还是一个正在茁壮成长的新事物，我们要完全认识并驾轻就熟地运用它，还需要一个比较长期的过程。但是，只要我们认识到位并做出坚持不懈的努力。知识管理一定能够快速推进，在促进企业发展中取得越来越大的成绩。
(作者单位：南京航空航天大学经济与管理学院)
责任编辑 柳 波