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中国公司最成功的社交网络营销可能是一家火锅公司在无意中完成的。只要你打开搜索页面，输入“人类已经不能阻止海底捞了”，就可以看到一系列关于海底捞提供的服务是如何卓越的细节。
一个传播甚广的故事是有关冰淇淋的：一个顾客埋单之后，随口问了一句，有冰淇淋送吗？服务员回答说：“请稍等一下。”5分钟后服务员拿着冰淇淋回来了。问过之后，客人才发现，服务员到隔壁的超市买了冰淇淋回来。这类故事在社交网络上广为流传，到海底捞吃饭的客人也会自发地在微博上分享自己在这家火锅店感受到的意外之喜。而在这股风潮借助社交网络兴起之前，关于海底捞服务好的一些细节就已经通过口口相传的方式流传。一些细节比如他们会给戴眼镜的客人赠送眼镜布，为长发的女性客人送扎头发的皮筋等后来也都被一些饭馆效仿。
海底捞后来通过媒体表示，自己并未介入这场网络传播。也就是说，这场成功的社交网络营销完全是在无心之中完成的—借用雷军的话说，“好产品自己会说话”。
如何发起和制造一场流行可以说是包括商业营销在内的公众传播领域的最大难题。马尔科姆·格拉德威尔的《引爆点》已经成为这个领域的经典之作。奇普·希斯和丹·希斯所著的《让创意更有黏性》则延续了这一研究。马尔科姆·格拉德威尔在自己的研究中描述了包括人、内容和环境的因素，希斯兄弟则将自己的关注点放在了传播的“内容”之上。他们强调的是如何让内容有创意并且具备火热传播的“黏性”—“所谓‘黏性’，是指你的创意与观点能让人听懂，能被人记住，并形成持久的影响。”希斯兄弟说。
希斯兄弟在这本书中提出了黏性创意的六大原则。这六大原则基本上都可以对照着海底捞的故事来加以解释—当然，很难排除这种可能性，即如果我们是从成功来推导过程，有可能得到的成功原因并不那么真切，至于是否有用，也只有实践者才能判断。
黏性创意的第一个原则是简单。“要让它剥去层层外壳，直至核心议题，我们必须精通舍弃之道，必须毫不留情地区分主次。我们必须让表达既简短又深刻。例如孔子的‘己所不欲，勿施于人’这句话，可谓简单的最佳范本，简短八个字，深刻到值得让人用一生的时间去体会怎样力行。”希斯兄弟说。
这样的说法可能有些大路货，正像那些正确但让人困惑如何去做的忠告。但看下面两个例子你就不会再产生这种感觉。
第一个例子是关于美国陆军的。美国陆军的每一项行动，“都得经历庞杂繁复的计划过程，甚至可以上溯到美国总统最初下达的命令。”但是这些周密的计划显然也会遇到我们在现实中经常遇到的问题：计划得虽然很好，但在实际行动中却总是打折扣。原因多样，有可能是执行力发生了问题，也有可能是计划赶不上变化。这种情况应用到战争中，那结果就更糟糕了。美国陆军做出的应对是，他们在1980年代“修改了一贯遵循的规划流程，提出了一个名为‘指挥官意图’的概念”。
指挥官意图，“是位于每道命令最前面的一种直白陈述，它能清晰地说明计划目标，明确指出该项任务所期望达到的最终结果”。提出指挥官意图之后，陆军可以期待下面的作战部队能够根据最终意图来“审时度势，自己想出解决办法”。
另一个例子是西南航空。赫伯·凯莱赫，任职西南航空最久的CEO说：“我可以在30秒内告诉你运营这家航空公司的秘诀，那就是：我们是全球票价最低的航空公司。一旦认清这一点，你就可以给公司的未来做出任何决策。”票价最低就是西南航空的指挥官意图。牢记指挥官意图，西南航空各个层面的工作人员就可以灵活做出决定。比如，在一架航班上，顾客希望能够用沙拉来代替西南航空提供的花生。如果这样做，显然可以提高西南航空的客户满意度，但是西南航空需要这么做吗？答案是不。因为它提高了成本，同“票价最低”这个最终目标相违背。
套用到海底捞这个例子中，海底捞这家餐饮公司的指挥官意图是提供给客户最好的服务。海底捞的创始人张勇曾经表示过，海底捞可能不是最好吃的火锅，但一定是让顾客感到服务最好的火锅。牢记服务最好这个“指挥官意图”，海底捞的店长和服务员们于是就能正确做出决策，虽然这些决策可能抬高了这家公司的运营成本。
当然，这里面最纠结的，或者真正困难的问题是，你要坚持指挥官意图，就必须舍弃其他很多重要的观点。比如，西南航空必须在票价最低和顾客满意度上做出抉择；海底捞必须在抬高成本和服务最好之间做出抉择。
第二个原则是意外。“人脑天生就对各种变化十分敏感，聪明的产品设计师都非常清楚这一点。因此，许多产品若是需要提醒使用者注意，就会试图发生某种变化”。
小米创始人雷军在总结互联网思维时，曾提出要提供给用户超出预期的产品和服务。超出预期，就是意外。雷军说，在做出小米手机之前，公司做的非常重要的一件事情，就是降低大家的预期，当用户真正看到小米推出的手机时，心想一个没做过手机的公司能做成这样的性价比，真是意外。但如果是苹果公司做出同样的手机，显然效果就大打折扣。
毫无疑问，海底捞提供的服务都可以算“意外之喜”。我们所能想到的餐饮业的服务，尤其在北方，基本都是粗枝大叶，突然出现一家餐饮公司无微不至地满足客人所有需求，自然非常“意外”。
希斯兄弟说：“如何让你的想法及创意更具黏性呢？第一，确定你所要传达的中心信息（找到核心）；第二，找出信息中违反直觉的部分（核心信息中令人意外的含义是什么？为什么事情现在并没有照此发展？）；第三，在重要而又违反直觉的层面上破坏听众的预测模型，从而传递信息；然后，一旦预测模型失效，就帮助他们修好模型。”海底捞的服务无疑完全吻合。
第三个原则是具体，具体的细节可以帮助人去理解和记忆。海底捞所谓提供最好的服务当然是抽象的。但赠送客人眼镜布、手机袋，这可不是抽象的。
第四个原则是可信。可信的终极杀手锏是人际传播，还有什么比你信赖的朋友向你推荐某样东西更具可信度吗？
黏性的第五个原则是情感。正如慈善组织所发现的，“人们总是愿意捐助一个一贫如洗的人，而不是整片穷乡僻壤”。因为单个的、具体的人和事物更能够唤起人们的情感。对应到海底捞的例子中，人们在谈论人类无法阻止海底捞时，每个人想到的可能是他自己遇到的一个具体的服务员，他或她为客人提供了超出预期的服务，是一个来自三四线城市一个小乡村的年轻人，到大城市打工，辛苦但又快乐地为这家公司服务。
第六个原则是故事。这已经无需解释，人们正是通过故事来理解世界的。而在任何一个成功传播的创意中，都有一个让人印象深刻的故事。不仅仅是海底捞，想一想苹果公司或者是小米公司，尽管你可能不是这些品牌的用户，但你也熟知它们的故事。
总而言之，一个成功的、具有黏性的、可以得到广泛传播的内容，应是一个“简单、意外、具体、可信以及带情感的故事”。如前所言，我们无法判断这是从一个成功案例倒推出来的并不准确的法则，还是的确可以创造出新的流行的准则。但显然，你值得尝试。
一个传播甚广的故事是有关冰淇淋的：一个顾客埋单之后，随口问了一句，有冰淇淋送吗？服务员回答说：“请稍等一下。”5分钟后服务员拿着冰淇淋回来了。问过之后，客人才发现，服务员到隔壁的超市买了冰淇淋回来。这类故事在社交网络上广为流传，到海底捞吃饭的客人也会自发地在微博上分享自己在这家火锅店感受到的意外之喜。而在这股风潮借助社交网络兴起之前，关于海底捞服务好的一些细节就已经通过口口相传的方式流传。一些细节比如他们会给戴眼镜的客人赠送眼镜布，为长发的女性客人送扎头发的皮筋等后来也都被一些饭馆效仿。
海底捞后来通过媒体表示，自己并未介入这场网络传播。也就是说，这场成功的社交网络营销完全是在无心之中完成的—借用雷军的话说，“好产品自己会说话”。
如何发起和制造一场流行可以说是包括商业营销在内的公众传播领域的最大难题。马尔科姆·格拉德威尔的《引爆点》已经成为这个领域的经典之作。奇普·希斯和丹·希斯所著的《让创意更有黏性》则延续了这一研究。马尔科姆·格拉德威尔在自己的研究中描述了包括人、内容和环境的因素，希斯兄弟则将自己的关注点放在了传播的“内容”之上。他们强调的是如何让内容有创意并且具备火热传播的“黏性”—“所谓‘黏性’，是指你的创意与观点能让人听懂，能被人记住，并形成持久的影响。”希斯兄弟说。
希斯兄弟在这本书中提出了黏性创意的六大原则。这六大原则基本上都可以对照着海底捞的故事来加以解释—当然，很难排除这种可能性，即如果我们是从成功来推导过程，有可能得到的成功原因并不那么真切，至于是否有用，也只有实践者才能判断。
黏性创意的第一个原则是简单。“要让它剥去层层外壳，直至核心议题，我们必须精通舍弃之道，必须毫不留情地区分主次。我们必须让表达既简短又深刻。例如孔子的‘己所不欲，勿施于人’这句话，可谓简单的最佳范本，简短八个字，深刻到值得让人用一生的时间去体会怎样力行。”希斯兄弟说。
这样的说法可能有些大路货，正像那些正确但让人困惑如何去做的忠告。但看下面两个例子你就不会再产生这种感觉。
第一个例子是关于美国陆军的。美国陆军的每一项行动，“都得经历庞杂繁复的计划过程，甚至可以上溯到美国总统最初下达的命令。”但是这些周密的计划显然也会遇到我们在现实中经常遇到的问题：计划得虽然很好，但在实际行动中却总是打折扣。原因多样，有可能是执行力发生了问题，也有可能是计划赶不上变化。这种情况应用到战争中，那结果就更糟糕了。美国陆军做出的应对是，他们在1980年代“修改了一贯遵循的规划流程，提出了一个名为‘指挥官意图’的概念”。
指挥官意图，“是位于每道命令最前面的一种直白陈述，它能清晰地说明计划目标，明确指出该项任务所期望达到的最终结果”。提出指挥官意图之后，陆军可以期待下面的作战部队能够根据最终意图来“审时度势，自己想出解决办法”。
另一个例子是西南航空。赫伯·凯莱赫，任职西南航空最久的CEO说：“我可以在30秒内告诉你运营这家航空公司的秘诀，那就是：我们是全球票价最低的航空公司。一旦认清这一点，你就可以给公司的未来做出任何决策。”票价最低就是西南航空的指挥官意图。牢记指挥官意图，西南航空各个层面的工作人员就可以灵活做出决定。比如，在一架航班上，顾客希望能够用沙拉来代替西南航空提供的花生。如果这样做，显然可以提高西南航空的客户满意度，但是西南航空需要这么做吗？答案是不。因为它提高了成本，同“票价最低”这个最终目标相违背。
套用到海底捞这个例子中，海底捞这家餐饮公司的指挥官意图是提供给客户最好的服务。海底捞的创始人张勇曾经表示过，海底捞可能不是最好吃的火锅，但一定是让顾客感到服务最好的火锅。牢记服务最好这个“指挥官意图”，海底捞的店长和服务员们于是就能正确做出决策，虽然这些决策可能抬高了这家公司的运营成本。
当然，这里面最纠结的，或者真正困难的问题是，你要坚持指挥官意图，就必须舍弃其他很多重要的观点。比如，西南航空必须在票价最低和顾客满意度上做出抉择；海底捞必须在抬高成本和服务最好之间做出抉择。
第二个原则是意外。“人脑天生就对各种变化十分敏感，聪明的产品设计师都非常清楚这一点。因此，许多产品若是需要提醒使用者注意，就会试图发生某种变化”。
小米创始人雷军在总结互联网思维时，曾提出要提供给用户超出预期的产品和服务。超出预期，就是意外。雷军说，在做出小米手机之前，公司做的非常重要的一件事情，就是降低大家的预期，当用户真正看到小米推出的手机时，心想一个没做过手机的公司能做成这样的性价比，真是意外。但如果是苹果公司做出同样的手机，显然效果就大打折扣。
毫无疑问，海底捞提供的服务都可以算“意外之喜”。我们所能想到的餐饮业的服务，尤其在北方，基本都是粗枝大叶，突然出现一家餐饮公司无微不至地满足客人所有需求，自然非常“意外”。
希斯兄弟说：“如何让你的想法及创意更具黏性呢？第一，确定你所要传达的中心信息（找到核心）；第二，找出信息中违反直觉的部分（核心信息中令人意外的含义是什么？为什么事情现在并没有照此发展？）；第三，在重要而又违反直觉的层面上破坏听众的预测模型，从而传递信息；然后，一旦预测模型失效，就帮助他们修好模型。”海底捞的服务无疑完全吻合。
第三个原则是具体，具体的细节可以帮助人去理解和记忆。海底捞所谓提供最好的服务当然是抽象的。但赠送客人眼镜布、手机袋，这可不是抽象的。
第四个原则是可信。可信的终极杀手锏是人际传播，还有什么比你信赖的朋友向你推荐某样东西更具可信度吗？
黏性的第五个原则是情感。正如慈善组织所发现的，“人们总是愿意捐助一个一贫如洗的人，而不是整片穷乡僻壤”。因为单个的、具体的人和事物更能够唤起人们的情感。对应到海底捞的例子中，人们在谈论人类无法阻止海底捞时，每个人想到的可能是他自己遇到的一个具体的服务员，他或她为客人提供了超出预期的服务，是一个来自三四线城市一个小乡村的年轻人，到大城市打工，辛苦但又快乐地为这家公司服务。
第六个原则是故事。这已经无需解释，人们正是通过故事来理解世界的。而在任何一个成功传播的创意中，都有一个让人印象深刻的故事。不仅仅是海底捞，想一想苹果公司或者是小米公司，尽管你可能不是这些品牌的用户，但你也熟知它们的故事。
总而言之，一个成功的、具有黏性的、可以得到广泛传播的内容，应是一个“简单、意外、具体、可信以及带情感的故事”。如前所言，我们无法判断这是从一个成功案例倒推出来的并不准确的法则，还是的确可以创造出新的流行的准则。但显然，你值得尝试。