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摘 要：本文结合H集团2013年-2019年上半年公开财务数据和集团内外相关报道，通过定性分析和基于F值分数模型的定量分析，对H集团的财务危机进行界定，并对该公司的财务危机成因进行分析，回顾该集团应对本次危机所采取的措施，分析未来依然面临的挑战。进而提出企业经营过程中应注意的要点以及给我们带来的启示。
关键词：H集团;财务危机;多元化;现金流;F值分数模型
一、H集团介绍
经历27年的发展，H集团从单一的地方航空公司发展为注册资本600亿的跨国企业集团，主营业务为国内国际航空运输。H集团经历过疯狂的业务扩张，其主要的上市公司均曾开展过大规模融资和收购，鼎盛时期包含七大业务模块。2019年最新内部调整消息，H集团坚决处置非航空服务相关资产，聚焦于航空服务业，同时也致力于持续优化内部管控结构，提升管理效率。
二、研究方法和研究数据来源
本文采用定性分析和基于F分数模型的定量分析两种方法，对H集团的财务危机进行界定。定量分析方面，H集团的上市公司对其非上市企业都存在控股情况，基于会计报表相关合并处理事项的原理，其实上市公司的财务数据已经将大部分的非上市企业数据覆盖整合，已经能够代表集团的整体情况，因此本文用上市公司的公开财务数据来代表整体。而在定性分析方面，结合非上市企业信息资料进行分析，以此对H集团危机事件进行研究。
对财务危机分析而言，企业的对外负债情况比其他项目更重要。笔者选取了具有代表性的13家上市公司截至2019年6月的财务数据，对外债务总额高达5333.23亿元。被抽样的H集团上市公司中的H控股（60**21）、H科技（60**51）、H基础（60**15）、CC大集（00**64）、BH租赁（00**15）五家负债占比高达97.38%，所以本文研究的样本数据主要取自这五家公司。
三、H集团财务危机界定
1.定性分析
根据企业发生的事件以及显露的迹象来界定。具体表现有：资金链困境、会计破产、技术破产、持续经营亏损、股价大幅下跌、企业信用丧失等。一般认为，企业出现了一种或多种迹象，则说明陷入了财务危机。如表1所示，H集团2017年6月后爆发的多个事件中包含的财务危机项目多达4种，从定性分析角度上，其已经产生了财务危机。
2.定量分析
本文采用F值分数模型来衡量H集团上市板块的五家代表企业的财务风险，判断其是否出现了财务危机。
（1）F值分数模型介绍
F值分数模型（Failure Score Model）是1996年，由三位我国的学者周首华、杨济华、王平在Z-score模型的基础上重新建立的，这个模型选取了1990年以来的4160家公司的数据作为样本进行了验证，其准确率接近70%，其在评价偿债能力上更加有效。
F分数模式方程式以0.0274为临界点，如果F分数值低于0.0274，则企业会被预测为破产公司;反之，若F分数值高于0.0274，那么该公司将被我们预测为可以继续存续的公司。
管理决策者可以将F分数数值划分为三个区域：
①预测公司破产区域;
②预测公司能继续生存区域;
③不确定区域，即可能出现预测错误，需要进一步研究该公司的财务指标。
在临界值0.0274上下0.0775内，是不确定区域，在该区域内，样本中能存续的公司可能会被预测成破产公司，而破产公司会被预测成能存续的公司，所以如果一家公司的F分数落在此区域内，则需要开展更深入的分析，以进一步了解公司财务状况是否确实即将面临财务困境。
（2）H集团F值分数模型分析
五家代表公司2013年至2018年的F值。如表5所示：
通过测算，五家代表上市公司中，H控股和BH租赁近六年的财务状况一直处于危险区域，财务风险极大。而H科技的財务状况恶化始于2016年。
3.小结
通过定性和定量分析，笔者认为H集团目前确实已经陷入了严重的财务危机。
四、H集团财务危机的原因
1.内因
（1）全球化全产业的扩张，一定程度上引发了财务危机
H航空初创期的发展方向是经营航空业务。2003年的非典疫情，导致公司巨亏14亿元，把创立十年来的所有利润都亏进去了。H航空决定尝试多元化发展的商业模式，从航空业务延展出了旅游、商业、物流、房地产、零售、金融等众多的产业领域。从此，伴随着H航空的便是一场持续漫长且几近失控的并购扩张，为日后的资金链危机埋下了伏笔。
2004年至2008年期间，H航空并购而来的子公司有700多家。H航空还曾在2016年-2018年三年内斥资近600亿美元在海内外大肆收购。巅峰时，H集团的总资产高达1.5万亿，控制了遍及全球的三十四家上市公司。但随之而来的，是相当于集团注册地省政府十年财政收入的总负债。持续的并购交易尚未使H集团成功实现预期价值，这场多年高风险中前行的杠杆激进收购，就已暴露出致命危机。
（2）融资结构不合理
①过度依赖债务融资
股权质押和资产抵押再融资是H集团最善用的资本运作方式。这种模式能使资产规模飞速扩张，但有较大的杠杆风险。把飞机抵押给银行贷款，同时把航线的收益权以“期货”的方式再次抵押，获得债务资金。H集团实质上把飞机采购当成了便捷的企业融资平台。在我国航空市场低迷之际大量的航材以及飞机的采购，不仅仅是为了运力的扩充，更是为了确保公司及时偿还前期的巨额债务，以及为后续的收购提供资金来源。因此，高负债率成了H集团的重要特点。 而这样的融资手段也降低了企业的偿债能力（F值分数模型的X3）和资产的流动性（F值分数模型的X1），如表4所示，H控股2013年-2018年的X1和X3的分数一直低于临界值0.0274，表明H控股的债务偿还能力不足以及资产流动性较差。
2017下半年以來，H集团逐步显现出偿债压力。2018年，H集团总负债高达7552.68亿元，资产负债率70.55%。2019年上半年，H集团亏损35.2亿元，资产负债率不降反升，同比增加两个百分点到72.07%，仍有7067.26亿债务待偿。
②债务结构比例失调
参考F值分数模型中的X1指标，以H控股和BH租赁为例（参见表4和表5），两家公司的X1分数值基本上处于负数的状态，说明流动资产几乎各年都低于流动负债，企业把筹集的短期资金用于长期投资当中，这不合理。企业应该根据项目占用资金的期限进行评估，选择与之相匹配的筹资方案，项目占用资金时间较长的，应考虑中长期借款，缓解偿债压力。
（3）盈利能力较弱，而债务融资成本却不断升高
盈利能力可以用ROA来衡量（如表6），以H控股为例，资产净利率处于较低水平。而净利润水平，进一步影响X3和X5，X3为现金流量变量，用于检测公司所有现金流量可用于偿还其债务的能力，该指标数值越高意味着企业的偿债能力越强;X5是用于分析企业总资产在创造现金流量方面的能力。H控股和BH租赁2013年-2018年的X3和X5的分数一直低于临界值0.0274，表明这两家公司的偿债能力不足和盈利能力较差。
随着H集团的大规模业务扩张，资金需求在不断地增加，而自身的盈利能力依旧不足，不能有效地提供充足的并购资金，随之而来的结果就是外部融资需求的不断剧增，债务雪球越滚越大，融资成本也在不断提高，H集团在2017年11月3日发行了一笔363天期限的美元债，利率高达8.875%，利息开支水平较三年前的平均水平高出近三个百分点。以H控股为例，每年的债务融资成本基本都在上涨。而盈利水平却没改善，甚至在2018年出现了亏损，这无疑加剧了流动性风险。
如果H集团整体经营业绩以及下属企业的经营业绩足以有效支撑其并购造成的巨额资金成本和负债，是不至于陷入财务危机的。
2.外因
（1）经济新常态及航空内生需求放缓
航空服务被认为是与国内和整个国际市场宏观经济的发展息息相关的综合性行业，宏观经济景气程度直接影响着航空服务的需求。当前我国的经济发展进入新常态，全面深化改革开放继续推进，结构性的调整仍在继续，增加了航空公司运营的不确定性。航空运输业一向是重资产、高负债、低利润、高风险的行业，自从2010年以来，我国经济增幅放缓、高铁分流、政府反腐、高速公路节假日免费通行等多因素，导致航空内生需求增幅放缓。
（2）政府启动去杠杆政策
长期以来，杠杆过高的现状一直困扰着我国经济，债务融资占比过重，各类企业呈现出过度依赖财务杠杆的倾向，引发了金融脆弱性。因此，去杠杆、防系统性风险无疑已经是一段时间以来经济工作的重心，防范和化解重大的风险也是三年攻坚战的主要目标和任务之一。从2016年下半年起，政策当局就启动了去杠杆的金融改革进程。2017年6月，银监会发文要求主要银行排查针对海外并购的大型民营企业的授信及风险，其中就包括H集团。也正是这一次排查和信贷政策的收紧，H集团的流动性危机彻底被揭露了。
五、应对措施和未来挑战
1.应对措施
（1）资产处置
2017年下半年开始，H集团旗下公司不断出售资产进行“自救”，包括写字楼、股权、土地，甚至连飞机都要按架进行出售。2018年处理了约3000亿元资产，集团资金链压力一定程度上得到了缓解。2019年，H集团继续处置了大约3000亿的资产，清理了涉及金融、地产等非航空资产和业务的300多家公司。
（2）产业整合
在H集团内部，各企业开展自救行动，控制运营成本和人员的引进，重视并强化精细化管理，加快处置与航空服务关联性不大、规模有限且亏损的企业。事实上，这并非H集团第一次“自救”。2011年，H集团曾在一轮收购、兼并、扩张后，启动了“关停并转”的内部调整：区域总部先后被撤销，业务范围也被压缩至五个板块，关闭了近260家长期缺乏稳定盈利能力且无战略意义的企业。
（3）政企合作、股权重组
重组是应对企业财务危机的优选方法。在处置资产的同时，H控股还在探索轻资产经营模式，在保留对旗舰企业H航空的绝对控制权之外，通过重组扩大旗下区域性航企的政府持股比例，实现政府控股，同时保留H集团进行航空专业化管理的权限。
H控股通过股权转让方式实现当地政府对W航空的股权比例扩大到70%，而H控股则持有30%股权，负责W航空的安全、生产和经营管理。H集团与SL集团将通过增资扩股、股权转让等多样化的形式，扩大SL集团旗下公司持有S航空的股权比例。H集团又以类似的增资方式对旗下的BBW航空和XB航空进行了股权重组。
（4）债务重组
H集团通过私募债展期、以股抵债、以资抵债等方式来缓解资金压力。
2.未来挑战
流动性危机不大可能在短时期内有效解除。H集团脱困的核心是经营业绩的逆势翻盘，但实际的经营现状是H科技2019年度扣除非经常性损益的净利润预计为-7500万元至-4500万元之间，并不乐观。航空服务是H集团的根基，2018年亏损后，2019年预计净利润为4.5亿元至6.75亿元之间，实现扭亏为盈，但2020年的疫情爆发，冲击了中国航空业，摧毁了H控股盈利的希望。
在利润无法支撑并购造成的负债和资金成本前提下，抛售资产换取现金流，只能暂时缓解债务困境，想要做平杠杆或大幅度降低负债率几乎不可能，因为债务本身的利息在上涨，并且企业的运营成本依然存在。困境中的H集团还能坚持多久令人担忧。 六、啟示
通过研究H集团从创办到不断发展壮大，从构想的相关多元化战略到实际上的全产业全球性非相关多元化疯狂的扩张，再到资金链断裂不得不急剧收缩，我们可以从中总结出以下几点教训和启示。
1.制定务实的发展战略并管控偏差
H集团从2003年萌芽了多元化战略，期初构想还是围绕航空业的相关多元化，但在执行中却偏离了原来的路线，尤其是盲目地追求资产规模和收入规模，盲目跃进世界100强甚至世界10强的口号，H集团走上了全球扩张和非相关多元化的道路。这样的选择，实在过于冒进。公司的治理层应该结合国际国内经济形势以及企业自身承担风险的能力，制定务实的发展战略。
2.优化融资结构
盈利水平下降甚至经营亏损时，高负债比例的融资结构很可能引发资金链断裂。企业在选择筹资方式时，应充分考虑自身的预期收益能力，二者尽量互相匹配。同时，长短期融资结构的安排应与企业的投资结构相协调。使得公司的债务规模和债务结构得以均衡，避免短期债务还款过于集中。
3.重视现金流量管理和提升投资决策能力
企业的借款，一般应由现金偿还，用当期现金净流量偿还短期债务，将来实现的现金流量偿还长期债务。公司在考虑投资项目的时候，要分析该项目创造的现金流量能否足以清偿其产生的债务。而充足的现金流量应主要来源于经营业务利润，这就考验着治理层的投资决策能力，能否全面分析，从项目投资、运营、退出等环节通盘考虑，以及管理层对新项目的运营管理能力，都在影响着利润，进而影响着企业现金流。
4.完善财务监督预警系统并有效执行
企业在进行大规模的扩张以及日常经营和管理的过程中，要建立完善的风险评估和监督的体系，监控整个企业的日常财务和内控风险，比如可以采用F值分数模型、Z-score模型、logistic模型监测企业的财务指标。同时预测企业投资回报率与融资成本的匹配度，如果ROA低于融资成本，企业应该放弃通过债务这种高财务杠杆的方式进行融资和扩张，以防止进一步加剧企业的风险。
参考文献：
[1]周首华，杨济华，王平.论财务危机的预警分析——F分数模式[J]. 会计研究，1996（08）：8-11.
[2]李夏琳.我国航空公司财务风险问题分析[J].财会研究，2019（09）66-67.
[3]黄佩.ZHQ公司财务风险管理研究[D].湘潭：湘潭大学，2019.
[4]唐子贻.H集团财务危机案例研究[D].广州：华南理工大学，2019.
[5]Philip Law，Desmond Yuen（2019）.Financial analysis and corporate governance of AA：a case study，corporate ownership and control， volume 1，issue 2，winter，pp19-24.
关键词：H集团;财务危机;多元化;现金流;F值分数模型
一、H集团介绍
经历27年的发展，H集团从单一的地方航空公司发展为注册资本600亿的跨国企业集团，主营业务为国内国际航空运输。H集团经历过疯狂的业务扩张，其主要的上市公司均曾开展过大规模融资和收购，鼎盛时期包含七大业务模块。2019年最新内部调整消息，H集团坚决处置非航空服务相关资产，聚焦于航空服务业，同时也致力于持续优化内部管控结构，提升管理效率。
二、研究方法和研究数据来源
本文采用定性分析和基于F分数模型的定量分析两种方法，对H集团的财务危机进行界定。定量分析方面，H集团的上市公司对其非上市企业都存在控股情况，基于会计报表相关合并处理事项的原理，其实上市公司的财务数据已经将大部分的非上市企业数据覆盖整合，已经能够代表集团的整体情况，因此本文用上市公司的公开财务数据来代表整体。而在定性分析方面，结合非上市企业信息资料进行分析，以此对H集团危机事件进行研究。
对财务危机分析而言，企业的对外负债情况比其他项目更重要。笔者选取了具有代表性的13家上市公司截至2019年6月的财务数据，对外债务总额高达5333.23亿元。被抽样的H集团上市公司中的H控股（60**21）、H科技（60**51）、H基础（60**15）、CC大集（00**64）、BH租赁（00**15）五家负债占比高达97.38%，所以本文研究的样本数据主要取自这五家公司。
三、H集团财务危机界定
1.定性分析
根据企业发生的事件以及显露的迹象来界定。具体表现有：资金链困境、会计破产、技术破产、持续经营亏损、股价大幅下跌、企业信用丧失等。一般认为，企业出现了一种或多种迹象，则说明陷入了财务危机。如表1所示，H集团2017年6月后爆发的多个事件中包含的财务危机项目多达4种，从定性分析角度上，其已经产生了财务危机。
2.定量分析
本文采用F值分数模型来衡量H集团上市板块的五家代表企业的财务风险，判断其是否出现了财务危机。
（1）F值分数模型介绍
F值分数模型（Failure Score Model）是1996年，由三位我国的学者周首华、杨济华、王平在Z-score模型的基础上重新建立的，这个模型选取了1990年以来的4160家公司的数据作为样本进行了验证，其准确率接近70%，其在评价偿债能力上更加有效。
F分数模式方程式以0.0274为临界点，如果F分数值低于0.0274，则企业会被预测为破产公司;反之，若F分数值高于0.0274，那么该公司将被我们预测为可以继续存续的公司。
管理决策者可以将F分数数值划分为三个区域：
①预测公司破产区域;
②预测公司能继续生存区域;
③不确定区域，即可能出现预测错误，需要进一步研究该公司的财务指标。
在临界值0.0274上下0.0775内，是不确定区域，在该区域内，样本中能存续的公司可能会被预测成破产公司，而破产公司会被预测成能存续的公司，所以如果一家公司的F分数落在此区域内，则需要开展更深入的分析，以进一步了解公司财务状况是否确实即将面临财务困境。
（2）H集团F值分数模型分析
五家代表公司2013年至2018年的F值。如表5所示：
通过测算，五家代表上市公司中，H控股和BH租赁近六年的财务状况一直处于危险区域，财务风险极大。而H科技的財务状况恶化始于2016年。
3.小结
通过定性和定量分析，笔者认为H集团目前确实已经陷入了严重的财务危机。
四、H集团财务危机的原因
1.内因
（1）全球化全产业的扩张，一定程度上引发了财务危机
H航空初创期的发展方向是经营航空业务。2003年的非典疫情，导致公司巨亏14亿元，把创立十年来的所有利润都亏进去了。H航空决定尝试多元化发展的商业模式，从航空业务延展出了旅游、商业、物流、房地产、零售、金融等众多的产业领域。从此，伴随着H航空的便是一场持续漫长且几近失控的并购扩张，为日后的资金链危机埋下了伏笔。
2004年至2008年期间，H航空并购而来的子公司有700多家。H航空还曾在2016年-2018年三年内斥资近600亿美元在海内外大肆收购。巅峰时，H集团的总资产高达1.5万亿，控制了遍及全球的三十四家上市公司。但随之而来的，是相当于集团注册地省政府十年财政收入的总负债。持续的并购交易尚未使H集团成功实现预期价值，这场多年高风险中前行的杠杆激进收购，就已暴露出致命危机。
（2）融资结构不合理
①过度依赖债务融资
股权质押和资产抵押再融资是H集团最善用的资本运作方式。这种模式能使资产规模飞速扩张，但有较大的杠杆风险。把飞机抵押给银行贷款，同时把航线的收益权以“期货”的方式再次抵押，获得债务资金。H集团实质上把飞机采购当成了便捷的企业融资平台。在我国航空市场低迷之际大量的航材以及飞机的采购，不仅仅是为了运力的扩充，更是为了确保公司及时偿还前期的巨额债务，以及为后续的收购提供资金来源。因此，高负债率成了H集团的重要特点。 而这样的融资手段也降低了企业的偿债能力（F值分数模型的X3）和资产的流动性（F值分数模型的X1），如表4所示，H控股2013年-2018年的X1和X3的分数一直低于临界值0.0274，表明H控股的债务偿还能力不足以及资产流动性较差。
2017下半年以來，H集团逐步显现出偿债压力。2018年，H集团总负债高达7552.68亿元，资产负债率70.55%。2019年上半年，H集团亏损35.2亿元，资产负债率不降反升，同比增加两个百分点到72.07%，仍有7067.26亿债务待偿。
②债务结构比例失调
参考F值分数模型中的X1指标，以H控股和BH租赁为例（参见表4和表5），两家公司的X1分数值基本上处于负数的状态，说明流动资产几乎各年都低于流动负债，企业把筹集的短期资金用于长期投资当中，这不合理。企业应该根据项目占用资金的期限进行评估，选择与之相匹配的筹资方案，项目占用资金时间较长的，应考虑中长期借款，缓解偿债压力。
（3）盈利能力较弱，而债务融资成本却不断升高
盈利能力可以用ROA来衡量（如表6），以H控股为例，资产净利率处于较低水平。而净利润水平，进一步影响X3和X5，X3为现金流量变量，用于检测公司所有现金流量可用于偿还其债务的能力，该指标数值越高意味着企业的偿债能力越强;X5是用于分析企业总资产在创造现金流量方面的能力。H控股和BH租赁2013年-2018年的X3和X5的分数一直低于临界值0.0274，表明这两家公司的偿债能力不足和盈利能力较差。
随着H集团的大规模业务扩张，资金需求在不断地增加，而自身的盈利能力依旧不足，不能有效地提供充足的并购资金，随之而来的结果就是外部融资需求的不断剧增，债务雪球越滚越大，融资成本也在不断提高，H集团在2017年11月3日发行了一笔363天期限的美元债，利率高达8.875%，利息开支水平较三年前的平均水平高出近三个百分点。以H控股为例，每年的债务融资成本基本都在上涨。而盈利水平却没改善，甚至在2018年出现了亏损，这无疑加剧了流动性风险。
如果H集团整体经营业绩以及下属企业的经营业绩足以有效支撑其并购造成的巨额资金成本和负债，是不至于陷入财务危机的。
2.外因
（1）经济新常态及航空内生需求放缓
航空服务被认为是与国内和整个国际市场宏观经济的发展息息相关的综合性行业，宏观经济景气程度直接影响着航空服务的需求。当前我国的经济发展进入新常态，全面深化改革开放继续推进，结构性的调整仍在继续，增加了航空公司运营的不确定性。航空运输业一向是重资产、高负债、低利润、高风险的行业，自从2010年以来，我国经济增幅放缓、高铁分流、政府反腐、高速公路节假日免费通行等多因素，导致航空内生需求增幅放缓。
（2）政府启动去杠杆政策
长期以来，杠杆过高的现状一直困扰着我国经济，债务融资占比过重，各类企业呈现出过度依赖财务杠杆的倾向，引发了金融脆弱性。因此，去杠杆、防系统性风险无疑已经是一段时间以来经济工作的重心，防范和化解重大的风险也是三年攻坚战的主要目标和任务之一。从2016年下半年起，政策当局就启动了去杠杆的金融改革进程。2017年6月，银监会发文要求主要银行排查针对海外并购的大型民营企业的授信及风险，其中就包括H集团。也正是这一次排查和信贷政策的收紧，H集团的流动性危机彻底被揭露了。
五、应对措施和未来挑战
1.应对措施
（1）资产处置
2017年下半年开始，H集团旗下公司不断出售资产进行“自救”，包括写字楼、股权、土地，甚至连飞机都要按架进行出售。2018年处理了约3000亿元资产，集团资金链压力一定程度上得到了缓解。2019年，H集团继续处置了大约3000亿的资产，清理了涉及金融、地产等非航空资产和业务的300多家公司。
（2）产业整合
在H集团内部，各企业开展自救行动，控制运营成本和人员的引进，重视并强化精细化管理，加快处置与航空服务关联性不大、规模有限且亏损的企业。事实上，这并非H集团第一次“自救”。2011年，H集团曾在一轮收购、兼并、扩张后，启动了“关停并转”的内部调整：区域总部先后被撤销，业务范围也被压缩至五个板块，关闭了近260家长期缺乏稳定盈利能力且无战略意义的企业。
（3）政企合作、股权重组
重组是应对企业财务危机的优选方法。在处置资产的同时，H控股还在探索轻资产经营模式，在保留对旗舰企业H航空的绝对控制权之外，通过重组扩大旗下区域性航企的政府持股比例，实现政府控股，同时保留H集团进行航空专业化管理的权限。
H控股通过股权转让方式实现当地政府对W航空的股权比例扩大到70%，而H控股则持有30%股权，负责W航空的安全、生产和经营管理。H集团与SL集团将通过增资扩股、股权转让等多样化的形式，扩大SL集团旗下公司持有S航空的股权比例。H集团又以类似的增资方式对旗下的BBW航空和XB航空进行了股权重组。
（4）债务重组
H集团通过私募债展期、以股抵债、以资抵债等方式来缓解资金压力。
2.未来挑战
流动性危机不大可能在短时期内有效解除。H集团脱困的核心是经营业绩的逆势翻盘，但实际的经营现状是H科技2019年度扣除非经常性损益的净利润预计为-7500万元至-4500万元之间，并不乐观。航空服务是H集团的根基，2018年亏损后，2019年预计净利润为4.5亿元至6.75亿元之间，实现扭亏为盈，但2020年的疫情爆发，冲击了中国航空业，摧毁了H控股盈利的希望。
在利润无法支撑并购造成的负债和资金成本前提下，抛售资产换取现金流，只能暂时缓解债务困境，想要做平杠杆或大幅度降低负债率几乎不可能，因为债务本身的利息在上涨，并且企业的运营成本依然存在。困境中的H集团还能坚持多久令人担忧。 六、啟示
通过研究H集团从创办到不断发展壮大，从构想的相关多元化战略到实际上的全产业全球性非相关多元化疯狂的扩张，再到资金链断裂不得不急剧收缩，我们可以从中总结出以下几点教训和启示。
1.制定务实的发展战略并管控偏差
H集团从2003年萌芽了多元化战略，期初构想还是围绕航空业的相关多元化，但在执行中却偏离了原来的路线，尤其是盲目地追求资产规模和收入规模，盲目跃进世界100强甚至世界10强的口号，H集团走上了全球扩张和非相关多元化的道路。这样的选择，实在过于冒进。公司的治理层应该结合国际国内经济形势以及企业自身承担风险的能力，制定务实的发展战略。
2.优化融资结构
盈利水平下降甚至经营亏损时，高负债比例的融资结构很可能引发资金链断裂。企业在选择筹资方式时，应充分考虑自身的预期收益能力，二者尽量互相匹配。同时，长短期融资结构的安排应与企业的投资结构相协调。使得公司的债务规模和债务结构得以均衡，避免短期债务还款过于集中。
3.重视现金流量管理和提升投资决策能力
企业的借款，一般应由现金偿还，用当期现金净流量偿还短期债务，将来实现的现金流量偿还长期债务。公司在考虑投资项目的时候，要分析该项目创造的现金流量能否足以清偿其产生的债务。而充足的现金流量应主要来源于经营业务利润，这就考验着治理层的投资决策能力，能否全面分析，从项目投资、运营、退出等环节通盘考虑，以及管理层对新项目的运营管理能力，都在影响着利润，进而影响着企业现金流。
4.完善财务监督预警系统并有效执行
企业在进行大规模的扩张以及日常经营和管理的过程中，要建立完善的风险评估和监督的体系，监控整个企业的日常财务和内控风险，比如可以采用F值分数模型、Z-score模型、logistic模型监测企业的财务指标。同时预测企业投资回报率与融资成本的匹配度，如果ROA低于融资成本，企业应该放弃通过债务这种高财务杠杆的方式进行融资和扩张，以防止进一步加剧企业的风险。
参考文献：
[1]周首华，杨济华，王平.论财务危机的预警分析——F分数模式[J]. 会计研究，1996（08）：8-11.
[2]李夏琳.我国航空公司财务风险问题分析[J].财会研究，2019（09）66-67.
[3]黄佩.ZHQ公司财务风险管理研究[D].湘潭：湘潭大学，2019.
[4]唐子贻.H集团财务危机案例研究[D].广州：华南理工大学，2019.
[5]Philip Law，Desmond Yuen（2019）.Financial analysis and corporate governance of AA：a case study，corporate ownership and control， volume 1，issue 2，winter，pp19-24.