论文部分内容阅读
有效控制成本的方法和整体项目管理的方法是一致的，就是计划、计划、再计划；沟通、沟通、再沟通。］
嘉宾：
胡云峰 AMT Training高级顾问/讲师
甄进明 北京力鼎创新管理咨询有限公司 首席顾问
主持人：
苏丹 AMT公共知识库 主编
苏丹：在国内的许多项目中，成本管理已经成为项目管理的瓶颈。比如在项目前期，由于没有深入的调研，不能有效合理的制定项目计划，导致后期工作的频繁变更，造成大量不合理成本产生；或者由于项目的资金源自政府或股东，花起钱大手大脚，导致部分人力资源或者项目设施的闲置。如何有效的管理项目成本成为一个项目组最头疼的问题。如果从乙方的角度来谈，一个项目通常会涉及到哪些成本费用？
甄进明：项目的成本结构与项目的类型有关。我负责过IBM公司、惠普公司和SUN公司的项目管理方面的工作，这些项目中的成本一般分为三类：项目中的采购成本、人力成本和其他杂费。
采购成本，指的是从公司以外的单位获得资源的成本，例如项目中采购的硬件、软件和服务等。如何确定采购合同，是项目成本控制的关键。一般来讲，在执行过程中，采购是固定价格的合同，成本超支的风险已经转嫁给了下包商。人力成本，指的是本公司投入到项目中的人力成本费用。这些费用在项目中的可变性很大，很多项目费用超支，也是因为人员费用没有计划和控制好。合理并有效计划和管理人员的使用，是控制成本的关键。其他杂费，是除上面两项之外的项目费用，例如差旅费、会议费、招待费，需要项目经理在计划中明确列出。
胡云峰：对项目成本的分类有多种方法。第一种是直接成本和间接成本的划分。直接成本就是直接花费这个项目中的成本支出，如人工成本。间接成本是企业管理中分摊到项目中的成本，如公司管理费。第二种划分方式是可变成本和固定成本，前者就是随着项目工作量的增加而增加的成本，后者则是不随工作量的变化而变化的成本支出。而第三种也是我觉得比较重要的一种划分，就是确定性成本和不确定性成本。说它重要，是从项目成本控制的角度来讲的。因为对于确定性成本，控制的意义是不大的，因为这个成本是必然要发生的成本，我们需要控制的是不确定性成本。不确定性越高，控制的必要性越大。比如说，一个房地产项目，当设计确定的时候，项目中涉及到的材料成本就是确定性成本，只要进行这个项目，这个成本是必然发生的，所以控制这部分成本是没有意义的，而人工成本是不确定性成本，如果计划或控制不当会发生很大的差异，控制这部分项目成本才是有意义的。
苏丹：一个项目从开始到结束叫做一个项目的生命周期，项目成本在项目周期不同阶段的变化应该遵循怎样的规律呢？
胡云峰：一般从项目立项开始，会经过设计、招标、开发、测试、验收和维护等阶段。每个阶段都有成本投入，成本构成存在很大的差异性，而且每个阶段发生的成本之间存在相互关系，这就是项目生命周期的成本管理。
甄进明：项目成本是估算得出的。项目经理一定要参加项目成本的估算，或者是接手项目时，验证项目的估算。项目成本的开销过程与项目的类型有关，特别是一些有集成软件、硬件的项目，项目开工时，这些采购就开始执行，大量项目的成本就投入了。一般来讲，项目成本的投入和开销曲线，是随着项目的推进，很快达到一个峰值（大量采购完成），然后下降到一个平稳阶段，在项目验收阶段有一个小的高峰，然后结束。但是很多公司的项目费用报销时间不及时，项目中发生的费用不能及时反馈给项目经理，所以项目经理自己应该知道有些费用已经发生。这样才能准确控制项目整体成本。
胡云峰：一个项目在前期阶段有侧重地多投入一些资源，可能会使得在以后的项目阶段里减少成本的投入。比如说，你在设计阶段有足够的成本投入并且有效使用这些资源，你就会发现在项目实施阶段，变更会大量的减少，从而避免了开发过程中很多不合理的投入。可以说，在设计阶段的投入决定了在开发甚至以后的运行和维护阶段的成本。这种不考虑项目生命周期成本的情况在很多项目里经常发生，为了短期或局部利益而牺牲项目的整体利益。上海地铁就是一个很典型的例子，一号线是德国人设计的，虽然设计收费比较高，但大量得降低了项目在施工和维护阶段的成本，而二号线虽然设计成本非常低，但是在施工过程带来了很多问题，运行和维护成本也很高，很多应该考虑到的因素和细节在设计阶段没有给予重视。
另外，项目成本取决于这个项目的意图，也就是项目的方向，这个方向决定了我们要做些什么、不做什么，也就是项目的范围。确定不做的那些事情所涉及到的成本费用如果控制得好，就不会发生，这就是成本节约。要确保项目投入都是在正确的方向上投入，如果前期在这方面多做一些论证，在后期就会减少很多成本。
苏丹：也就是说，项目的前期工作是非常关键的？
胡云峰：是的。我们经常说一句话，就是：“Do the right thing right the first time。”对于项目管理而言，“right thing”就是确定好项目的方向，而且第一次就要做正确，否则就会在后期不断的变更，甚至是返工，增加成本。
成本中还有沉默成本和机会成本的概念。实际上，当项目进行到一定阶段，在此之前的所有投入就成为了沉默成本，是不可以再收回来的。在项目最开始的时候，你对成本的控制能力是最强的。一个项目越是进行到后边的阶段，投入的沉默成本就越多，变更造成的成本就越高，你对项目方向的控制力也越来越小。
苏丹：估测项目成本的方法有哪些？
甄进明: 项目成本的测度是IT项目管理的难点。这里有很大的弹性。建筑行业的项目管理很成熟，分工很明确，工程设计完成后，有工程造价事务所根据设计和各种费率标准，完成工程造价。然而国内IT项目的成本估算，往往只是有一个项目的范围和大概的设计思路，就需要确定合同价格，项目交付系统的设计，是在项目过程中来完成的。项目设计没有明确，估算的项目成本的偏差一定很大。业界有一些统计数据，仅仅根据需求而没有设计估算的项目成本，其成本估算偏差可以在一倍左右；如果项目的设计明确，其成本估算的偏差可以在10%到20%左右。
项目成本估算的方法主要有两类，一类是总体参量估算方式，例如早期开发类项目，根据开发系统的功能点个数和接口个数，通过模式计算，来估算开发人员的开发工作量。一类是自下而上的估算，是根据项目的WBS的每个工作包的工作任务进行工作量估算，然后进行汇总。项目经理对项目成本的控制，一定是基于WBS中的每个工作包的成本控制。如果WBS做的不完善和细致，项目经理无法控制项目成本。
胡云峰：还有一个类比估算方法。这个与参量估算方法有所不同，参量估算法必须存在参数。而类比估算方法则是将当前要做的项目与以往的某个项目有类似性。比如说两个公司都要上ERP项目，公司规模差不多，对品牌的要求差不多，要求的软件功能也差不多，提出的服务标准也差不多，这样，我们就可以根据以往项目的成本作为参考来估算将要展开的项目成本。这种类比包括不同层次上的类比，可以是整个项目的类比，也可以是一个或者几个模块的类比，类比的层次越低越细，估算的成本就越精确。类比估算方法需要强调两点：一是两个项目本质上具有相似性；二是实施类比估算的人必须有丰富的经验，因为表面上相似的两个项目可能本质上区别很大。
自底向上的成本估算是比较精确的，但是实际上，在项目开始的时候，是很难进行自底向上的估算的。因为，在项目刚开始的时候，你所了解的信息是非常有限的，根本就不知道一些具体的细节，所以要发生什么样的成本是不确定的。所以，在项目开始时，一般是做类比估算和参数估算，这是在掌握很有限的项目信息就可以进行的估算。
此外，还有一种估算方法叫做“投标估算法”，就是通过公开招标的形式，请其他专门致力于该类项目的公司投标，然后以他们的报价作为参考估算项目成本。因为这些公司比较专业，所以报价也相对精确。
苏丹：对项目成本造成影响的因素有哪些？他们之间的关系是怎样的？
甄进明：项目的时间、成本和质量是相互制约的。项目质量、进度和成本的平衡关系，其实已经反映在项目管理计划中。在项目执行过程中，监控项目质量、进度和成本方面与计划出现的偏差，进行有限度的调整。
我觉在这个问题上需要注意两点：
一是注意质量的底线。项目不是科研活动，我们追求的是达到质量标准，而不是质量越高越好，因此在项目质量管理计划给出了明确的项目质量标准。但是还是有很多工作交付成果的质量需要项目经理去自己把握，例如项目经理要判断项目中需求收集和分析阶段的项目需要分析报告的质量，项目设计阶段完成的项目设计报告等。如果这些交付物完成的质量不高，将严重影响项目的成功，因此项目经理必须把关项目中关键交付成果的质量的底线，达不到底线，必需进行返工，减少因此对成本和进度造成的负面影响。
二是注意项目成本和项目进度的辨正关系。每个项目有一个最佳工期，这样项目的成本最低。项目经理在制定项目经理计划中，需要考虑工期和成本的关系，而且在进度上，应该留有一定的空间。项目经理要学会，如何短期增强资源的工作强度，如何在资源相对空闲时部分释放资源，降低本项目的成本压力。
胡云峰：项目的工期和项目成本之间有着紧密的联系。工期很短和工期很长都会导致项目成本上升，我们一定可以找到一个最佳的工期点。至于这个工期点是什么，可以通过试算来获得。
其实，项目成本除了与工期、质量有关系之外，还与资源的配备有关。比如说项目中配备的是高级工程师，他们的工作效率很高，容易取得客户的信任，尽管单位成本很高，但是工期会缩短，质量会提高，这些因素之间都会有一个制约关系。所以在做计划的时候，要把这一点考虑进去。
在项目周期、项目成本和项目质量三者中，不同项目的侧重点不同。有的企业认为质量是最重要的，可能工期长一点、成本高一点都没有关系。而有的项目比较看重工期，在质量不变的情况下，企业可能聘用资深的团队，成本也就不再是他们考虑的最重要的因素。但是另一方面，在保证质量的前提下，时间的压缩并不一定意味着成本的增加。反之亦然。
苏丹：可能导致不合理成本的原因有哪些？如何进行有效控制？
甄进明：对于项目经理来说，造成不合理的成本会有以下两个方面：首先，项目管理计划没有到位，对项目工作安排没有系统的考虑，不合理的工作安排导致不合理的项目成本。其次，项目执行中监督和控制不到位，在一些工作上，出现质量偏差和进度问题，最终造成项目成本超支。
而有效控制成本的方法和整体项目管理的方法是一致的：计划、计划、再计划；沟通、沟通、再沟通。
胡云峰：可能导致不合理成本的原因首先就是刚才提过的阶段之间的成本分配不合理，尤其是设计阶段投入不足，可能导致以后阶段其他成本的增加。另一个原因是采购成本需要使用价值工程的思想。比如说，采购管理软件，是否需要采购SAP所有的模块，也许购买之后，在很长时间里，大部分模块都是闲置着的，无用的，这也是一种浪费。另外就是项目中的缺陷成本，这部分成本主要是因为没有使用适当的资源去做适当的事，比如说，聘请的人员不能够胜任所导致的一系列返工成本和低效率成本。
还有一点非常重要，就是要保持项目内部资源的平衡利用。尤其是项目型的组织，因为在项目不同阶段使用的资源是不一样的，这就难免会导致在某些阶段，有些资源是闲置的，而有些人则忙得不可开交，这样资源的利用就失衡了。所以项目经理必须懂得在适当的时候释放闲置的资源，而在繁忙的阶段又可以迅速的配备相关资源。有一种方法，就是采用兼职的做法，使项目成员的工作负荷在项目的不同阶段保持平衡，这样也可以降低资源闲置率。
如何有效的控制不合理成本的发生，像甄先生说的，良好的计划和有效的沟通都很重要。有效的计划是可以避免某些成本发生的，这就是事前控制的方法。此外，在项目管理中有一种非常重要的成本控制方法，就是挣值法（EV）。这种方法的一个思想就是，花费了一定的成本是否达到了预计的成果。如果没有达到，分析导致这个结果的原因，然后对后期的工作进行适当的预测或调整，确保项目的最终成本控制在预算的范围内。
嘉宾：
胡云峰 AMT Training高级顾问/讲师
甄进明 北京力鼎创新管理咨询有限公司 首席顾问
主持人：
苏丹 AMT公共知识库 主编
苏丹：在国内的许多项目中，成本管理已经成为项目管理的瓶颈。比如在项目前期，由于没有深入的调研，不能有效合理的制定项目计划，导致后期工作的频繁变更，造成大量不合理成本产生；或者由于项目的资金源自政府或股东，花起钱大手大脚，导致部分人力资源或者项目设施的闲置。如何有效的管理项目成本成为一个项目组最头疼的问题。如果从乙方的角度来谈，一个项目通常会涉及到哪些成本费用？
甄进明：项目的成本结构与项目的类型有关。我负责过IBM公司、惠普公司和SUN公司的项目管理方面的工作，这些项目中的成本一般分为三类：项目中的采购成本、人力成本和其他杂费。
采购成本，指的是从公司以外的单位获得资源的成本，例如项目中采购的硬件、软件和服务等。如何确定采购合同，是项目成本控制的关键。一般来讲，在执行过程中，采购是固定价格的合同，成本超支的风险已经转嫁给了下包商。人力成本，指的是本公司投入到项目中的人力成本费用。这些费用在项目中的可变性很大，很多项目费用超支，也是因为人员费用没有计划和控制好。合理并有效计划和管理人员的使用，是控制成本的关键。其他杂费，是除上面两项之外的项目费用，例如差旅费、会议费、招待费，需要项目经理在计划中明确列出。
胡云峰：对项目成本的分类有多种方法。第一种是直接成本和间接成本的划分。直接成本就是直接花费这个项目中的成本支出，如人工成本。间接成本是企业管理中分摊到项目中的成本，如公司管理费。第二种划分方式是可变成本和固定成本，前者就是随着项目工作量的增加而增加的成本，后者则是不随工作量的变化而变化的成本支出。而第三种也是我觉得比较重要的一种划分，就是确定性成本和不确定性成本。说它重要，是从项目成本控制的角度来讲的。因为对于确定性成本，控制的意义是不大的，因为这个成本是必然要发生的成本，我们需要控制的是不确定性成本。不确定性越高，控制的必要性越大。比如说，一个房地产项目，当设计确定的时候，项目中涉及到的材料成本就是确定性成本，只要进行这个项目，这个成本是必然发生的，所以控制这部分成本是没有意义的，而人工成本是不确定性成本，如果计划或控制不当会发生很大的差异，控制这部分项目成本才是有意义的。
苏丹：一个项目从开始到结束叫做一个项目的生命周期，项目成本在项目周期不同阶段的变化应该遵循怎样的规律呢？
胡云峰：一般从项目立项开始，会经过设计、招标、开发、测试、验收和维护等阶段。每个阶段都有成本投入，成本构成存在很大的差异性，而且每个阶段发生的成本之间存在相互关系，这就是项目生命周期的成本管理。
甄进明：项目成本是估算得出的。项目经理一定要参加项目成本的估算，或者是接手项目时，验证项目的估算。项目成本的开销过程与项目的类型有关，特别是一些有集成软件、硬件的项目，项目开工时，这些采购就开始执行，大量项目的成本就投入了。一般来讲，项目成本的投入和开销曲线，是随着项目的推进，很快达到一个峰值（大量采购完成），然后下降到一个平稳阶段，在项目验收阶段有一个小的高峰，然后结束。但是很多公司的项目费用报销时间不及时，项目中发生的费用不能及时反馈给项目经理，所以项目经理自己应该知道有些费用已经发生。这样才能准确控制项目整体成本。
胡云峰：一个项目在前期阶段有侧重地多投入一些资源，可能会使得在以后的项目阶段里减少成本的投入。比如说，你在设计阶段有足够的成本投入并且有效使用这些资源，你就会发现在项目实施阶段，变更会大量的减少，从而避免了开发过程中很多不合理的投入。可以说，在设计阶段的投入决定了在开发甚至以后的运行和维护阶段的成本。这种不考虑项目生命周期成本的情况在很多项目里经常发生，为了短期或局部利益而牺牲项目的整体利益。上海地铁就是一个很典型的例子，一号线是德国人设计的，虽然设计收费比较高，但大量得降低了项目在施工和维护阶段的成本，而二号线虽然设计成本非常低，但是在施工过程带来了很多问题，运行和维护成本也很高，很多应该考虑到的因素和细节在设计阶段没有给予重视。
另外，项目成本取决于这个项目的意图，也就是项目的方向，这个方向决定了我们要做些什么、不做什么，也就是项目的范围。确定不做的那些事情所涉及到的成本费用如果控制得好，就不会发生，这就是成本节约。要确保项目投入都是在正确的方向上投入，如果前期在这方面多做一些论证，在后期就会减少很多成本。
苏丹：也就是说，项目的前期工作是非常关键的？
胡云峰：是的。我们经常说一句话，就是：“Do the right thing right the first time。”对于项目管理而言，“right thing”就是确定好项目的方向，而且第一次就要做正确，否则就会在后期不断的变更，甚至是返工，增加成本。
成本中还有沉默成本和机会成本的概念。实际上，当项目进行到一定阶段，在此之前的所有投入就成为了沉默成本，是不可以再收回来的。在项目最开始的时候，你对成本的控制能力是最强的。一个项目越是进行到后边的阶段，投入的沉默成本就越多，变更造成的成本就越高，你对项目方向的控制力也越来越小。
苏丹：估测项目成本的方法有哪些？
甄进明: 项目成本的测度是IT项目管理的难点。这里有很大的弹性。建筑行业的项目管理很成熟，分工很明确，工程设计完成后，有工程造价事务所根据设计和各种费率标准，完成工程造价。然而国内IT项目的成本估算，往往只是有一个项目的范围和大概的设计思路，就需要确定合同价格，项目交付系统的设计，是在项目过程中来完成的。项目设计没有明确，估算的项目成本的偏差一定很大。业界有一些统计数据，仅仅根据需求而没有设计估算的项目成本，其成本估算偏差可以在一倍左右；如果项目的设计明确，其成本估算的偏差可以在10%到20%左右。
项目成本估算的方法主要有两类，一类是总体参量估算方式，例如早期开发类项目，根据开发系统的功能点个数和接口个数，通过模式计算，来估算开发人员的开发工作量。一类是自下而上的估算，是根据项目的WBS的每个工作包的工作任务进行工作量估算，然后进行汇总。项目经理对项目成本的控制，一定是基于WBS中的每个工作包的成本控制。如果WBS做的不完善和细致，项目经理无法控制项目成本。
胡云峰：还有一个类比估算方法。这个与参量估算方法有所不同，参量估算法必须存在参数。而类比估算方法则是将当前要做的项目与以往的某个项目有类似性。比如说两个公司都要上ERP项目，公司规模差不多，对品牌的要求差不多，要求的软件功能也差不多，提出的服务标准也差不多，这样，我们就可以根据以往项目的成本作为参考来估算将要展开的项目成本。这种类比包括不同层次上的类比，可以是整个项目的类比，也可以是一个或者几个模块的类比，类比的层次越低越细，估算的成本就越精确。类比估算方法需要强调两点：一是两个项目本质上具有相似性；二是实施类比估算的人必须有丰富的经验，因为表面上相似的两个项目可能本质上区别很大。
自底向上的成本估算是比较精确的，但是实际上，在项目开始的时候，是很难进行自底向上的估算的。因为，在项目刚开始的时候，你所了解的信息是非常有限的，根本就不知道一些具体的细节，所以要发生什么样的成本是不确定的。所以，在项目开始时，一般是做类比估算和参数估算，这是在掌握很有限的项目信息就可以进行的估算。
此外，还有一种估算方法叫做“投标估算法”，就是通过公开招标的形式，请其他专门致力于该类项目的公司投标，然后以他们的报价作为参考估算项目成本。因为这些公司比较专业，所以报价也相对精确。
苏丹：对项目成本造成影响的因素有哪些？他们之间的关系是怎样的？
甄进明：项目的时间、成本和质量是相互制约的。项目质量、进度和成本的平衡关系，其实已经反映在项目管理计划中。在项目执行过程中，监控项目质量、进度和成本方面与计划出现的偏差，进行有限度的调整。
我觉在这个问题上需要注意两点：
一是注意质量的底线。项目不是科研活动，我们追求的是达到质量标准，而不是质量越高越好，因此在项目质量管理计划给出了明确的项目质量标准。但是还是有很多工作交付成果的质量需要项目经理去自己把握，例如项目经理要判断项目中需求收集和分析阶段的项目需要分析报告的质量，项目设计阶段完成的项目设计报告等。如果这些交付物完成的质量不高，将严重影响项目的成功，因此项目经理必须把关项目中关键交付成果的质量的底线，达不到底线，必需进行返工，减少因此对成本和进度造成的负面影响。
二是注意项目成本和项目进度的辨正关系。每个项目有一个最佳工期，这样项目的成本最低。项目经理在制定项目经理计划中，需要考虑工期和成本的关系，而且在进度上，应该留有一定的空间。项目经理要学会，如何短期增强资源的工作强度，如何在资源相对空闲时部分释放资源，降低本项目的成本压力。
胡云峰：项目的工期和项目成本之间有着紧密的联系。工期很短和工期很长都会导致项目成本上升，我们一定可以找到一个最佳的工期点。至于这个工期点是什么，可以通过试算来获得。
其实，项目成本除了与工期、质量有关系之外，还与资源的配备有关。比如说项目中配备的是高级工程师，他们的工作效率很高，容易取得客户的信任，尽管单位成本很高，但是工期会缩短，质量会提高，这些因素之间都会有一个制约关系。所以在做计划的时候，要把这一点考虑进去。
在项目周期、项目成本和项目质量三者中，不同项目的侧重点不同。有的企业认为质量是最重要的，可能工期长一点、成本高一点都没有关系。而有的项目比较看重工期，在质量不变的情况下，企业可能聘用资深的团队，成本也就不再是他们考虑的最重要的因素。但是另一方面，在保证质量的前提下，时间的压缩并不一定意味着成本的增加。反之亦然。
苏丹：可能导致不合理成本的原因有哪些？如何进行有效控制？
甄进明：对于项目经理来说，造成不合理的成本会有以下两个方面：首先，项目管理计划没有到位，对项目工作安排没有系统的考虑，不合理的工作安排导致不合理的项目成本。其次，项目执行中监督和控制不到位，在一些工作上，出现质量偏差和进度问题，最终造成项目成本超支。
而有效控制成本的方法和整体项目管理的方法是一致的：计划、计划、再计划；沟通、沟通、再沟通。
胡云峰：可能导致不合理成本的原因首先就是刚才提过的阶段之间的成本分配不合理，尤其是设计阶段投入不足，可能导致以后阶段其他成本的增加。另一个原因是采购成本需要使用价值工程的思想。比如说，采购管理软件，是否需要采购SAP所有的模块，也许购买之后，在很长时间里，大部分模块都是闲置着的，无用的，这也是一种浪费。另外就是项目中的缺陷成本，这部分成本主要是因为没有使用适当的资源去做适当的事，比如说，聘请的人员不能够胜任所导致的一系列返工成本和低效率成本。
还有一点非常重要，就是要保持项目内部资源的平衡利用。尤其是项目型的组织，因为在项目不同阶段使用的资源是不一样的，这就难免会导致在某些阶段，有些资源是闲置的，而有些人则忙得不可开交，这样资源的利用就失衡了。所以项目经理必须懂得在适当的时候释放闲置的资源，而在繁忙的阶段又可以迅速的配备相关资源。有一种方法，就是采用兼职的做法，使项目成员的工作负荷在项目的不同阶段保持平衡，这样也可以降低资源闲置率。
如何有效的控制不合理成本的发生，像甄先生说的，良好的计划和有效的沟通都很重要。有效的计划是可以避免某些成本发生的，这就是事前控制的方法。此外，在项目管理中有一种非常重要的成本控制方法，就是挣值法（EV）。这种方法的一个思想就是，花费了一定的成本是否达到了预计的成果。如果没有达到，分析导致这个结果的原因，然后对后期的工作进行适当的预测或调整，确保项目的最终成本控制在预算的范围内。