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摘要：当前形式中，低价中标愈演愈烈，市场竞争的趋势直接转为价格的竞争。而中标只是获得了工程项目的施工权，能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。因此，工程项目中的成本控制是企业增加利润、扩大积累的最主要途径，是工程项目管理的关键。在无法改变日趋严酷的市场竞争环境的背景下，只有通过管理创新，培育成本竞争优势，从而提高企业投标报价的市场竞争力和成本控制力，才能为企业赢得市场、实现可持续发展。
关键词：成本控制；竞争；管理；发展
成本控制是园林工程建设成本管理的重要环节，下而就园林工程施工项日成本管理中存在的问题及成本控制的原则、思路谈点粗浅的认识。
1. 园林施工企业工程项目成木管理中存在的问题
1.1成本管理工作弱化
施工企业为了在激烈的市场竟争中承揽工程，不惜牺牲利润，以低标价中标，甚至垫资启动项日，在一定程度增加了风险，损害了施工企业自己的经济效益。因此抓住施工项日成本控制，就可以及时发现和解决施工项日生产和管理中存在的问题，使生产和管理始终服从于保证工程质量和降低工程成本这个主题。
1.2成本管理缺乏事前预测和过程控制
一些施工企业的成本管理仅限于定期的则务报表，是一种事后检查，没有事前预测和过程控制，与现代项日全而成本管理理论相差甚远。
1.3成本管理没有做到责权利相结合
一些公司责权利力而不够统一和明确，导致工作相互推诱，绩效无法考核。
1.4企业未能建立起内部定额
由于长期不注重施工过程中实际消耗数据的收集，对于铺一平力米花岗岩，铺一平力米草坪，浇一立力米混凝土，种植一棵树，叠一吨假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、几个台班等，一直依赖计划经济时期的国家定额，导致无法确定准确地实际施工成本。
1.5经济与技术严重脱节
由于投标报价采用清单报价，投标时往往不读图纸，不将施工组织力案掺和进来，在施工过程中缺乏对实施力案进行技术经济评估，从而使成本管理失去了技术优势的支持。
2. 控制工程项目成木的原则
2.1成本最低化原则
在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化施工企业为了提高经济效益，主要途径可以通过降低成本支出和增加预算收入两个力而这就要在成本控制中做到：每发生一笔金额较大的成本费用，都查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，在经常性的分部分项工程成本核算和月度核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项日成本的不利偏差，提高项日成本的降低水平。
2.2全而控制原则全而成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称‘三全”管理
施工项日成本是考核施工项日经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项日形成有关的各部门、各单位和班级，也与每个职工切身利益有关，因此，绿化工程施工项日成本的控制需要大家共同关心同时，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本日标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。
同时，项日成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项日施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松因此，施工企业在从投标开始至中标后的实施及竣工验收都要有成本控制的意识在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，制订好成本计划和成本日标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要及时办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。
2.3日标管理原则
日标管理是进行任何一项管理工作的基本力法和手段，成本控制也应遵循这一原则即日标的设定和分解，日标的责任到位和执行，检查日标的执行结果，评价日标和修正日标，形成日标管理的计划实施检杏处理循环，即PDCA循环在绿化工程实施日标管理过程中，日标的设定切实可行，落实到各部门、班组甚至个人；日标的责任应全而，既有工作责任，更要有成本责任如技术人员在选择施工力法时，要做到技术上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即成本责任的要求；日标的检查应及时全而，发现问题，及时采取纠正措施；评价应公正、合理只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本日标才得以实现。
2.4动态控制原则
施工项日是一次性的，成本控制应强调项日的中间控制，即动态控制，因为施工准各阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本日标、编制成本计划、制订成本控制的力案，为今后的成本控制作好准各；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正.
2.5责、权、利相结合的原则
这是成本控制得以实现的重要保证在项日施工过程中，项日经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项日成本控制的责任网络项日经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项日经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处
3. 控制工程项目成木的思路与对策
3.1编制施工管理费支出预算
工程项日管理费用依据费用项日及其分配率在企业和项日经理部之间进行分配，项日经理部应编制施工管理费支出预算，严格控制支出对于超计划和计划外开支必须严加审查，由项日经理部集体研究决定。
3.2落实成本管理过程的控制
3.2.1人工费的控制坚持以劳动定额为基础，制定责任单价，以完成合格工程数量的多少来确定的原则，减少重复用工，改变传统的按出勤天数的结算计价以及流于形式的工程数量测定不准、验工计价把关不严、乱签点工、乱签费用的承包力式也可以结合现场的实际，进行计件承包，保证人工费的节约，管理层重点进行总量控制，定期发布指导单价。
3.2.2材料费的控制由于供货渠道不一，加上市场波动因素，选购材料时应当货比三家，价比三家各层次责任人需根据公司和项日部的采购权质，分别承担各自的责任，建立材料单价逐级审核制度；项日部消耗的各种材料，需进行质量领用。
3.3认真研究招标文件，树立明确的时间和成本观念
在招标中，施工企业可以使用有效报价技巧，以保证报价在具有竟争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益比如施工企业可以预先调查市场，预见材料价格的升降性，适当提高或降低材料的报价同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回建设资金，加强资金周转的日的。
3.4强化索赔意识，抓好索赔工作
索赔是相对降低成本的措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，适时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。
3.5及时进行完工清算
随着市场经济的不断完善，各种价格要素由市场调节，在园林工程建设活动中，价格变化对工程造价的影响，在工程结算时必须及时、客观、全面地予以考虑。在施工过程中，做到及时签证，及时做好资料申报进度款，并且为竣工验收已做好充分的准备，这都有利于办理结算。项目经理部对已完成的分部分项工程，都要完工一项清算一项。其实，只有真正把握住了成本控制的几点原则，逐层落实成本管理过程的控制，培育成本竞争优势，各施工企业才能真正提高企业投标报价的市场竞争力和成本控制力，才能为企业赢得市场、实现可持续发展。
参考文献
[1]唐永洁.如何在居住区园林工程中体现贵州特色[J].经济信息时报，2011（17）：24-26.
[2] 孙永竹，刘洪斐，邵明政.园林工程中的喷泉[J].中国花卉报，2013（6）：78-79.
关键词：成本控制；竞争；管理；发展
成本控制是园林工程建设成本管理的重要环节，下而就园林工程施工项日成本管理中存在的问题及成本控制的原则、思路谈点粗浅的认识。
1. 园林施工企业工程项目成木管理中存在的问题
1.1成本管理工作弱化
施工企业为了在激烈的市场竟争中承揽工程，不惜牺牲利润，以低标价中标，甚至垫资启动项日，在一定程度增加了风险，损害了施工企业自己的经济效益。因此抓住施工项日成本控制，就可以及时发现和解决施工项日生产和管理中存在的问题，使生产和管理始终服从于保证工程质量和降低工程成本这个主题。
1.2成本管理缺乏事前预测和过程控制
一些施工企业的成本管理仅限于定期的则务报表，是一种事后检查，没有事前预测和过程控制，与现代项日全而成本管理理论相差甚远。
1.3成本管理没有做到责权利相结合
一些公司责权利力而不够统一和明确，导致工作相互推诱，绩效无法考核。
1.4企业未能建立起内部定额
由于长期不注重施工过程中实际消耗数据的收集，对于铺一平力米花岗岩，铺一平力米草坪，浇一立力米混凝土，种植一棵树，叠一吨假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、几个台班等，一直依赖计划经济时期的国家定额，导致无法确定准确地实际施工成本。
1.5经济与技术严重脱节
由于投标报价采用清单报价，投标时往往不读图纸，不将施工组织力案掺和进来，在施工过程中缺乏对实施力案进行技术经济评估，从而使成本管理失去了技术优势的支持。
2. 控制工程项目成木的原则
2.1成本最低化原则
在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化施工企业为了提高经济效益，主要途径可以通过降低成本支出和增加预算收入两个力而这就要在成本控制中做到：每发生一笔金额较大的成本费用，都查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，在经常性的分部分项工程成本核算和月度核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项日成本的不利偏差，提高项日成本的降低水平。
2.2全而控制原则全而成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称‘三全”管理
施工项日成本是考核施工项日经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项日形成有关的各部门、各单位和班级，也与每个职工切身利益有关，因此，绿化工程施工项日成本的控制需要大家共同关心同时，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本日标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。
同时，项日成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项日施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松因此，施工企业在从投标开始至中标后的实施及竣工验收都要有成本控制的意识在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，制订好成本计划和成本日标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要及时办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。
2.3日标管理原则
日标管理是进行任何一项管理工作的基本力法和手段，成本控制也应遵循这一原则即日标的设定和分解，日标的责任到位和执行，检查日标的执行结果，评价日标和修正日标，形成日标管理的计划实施检杏处理循环，即PDCA循环在绿化工程实施日标管理过程中，日标的设定切实可行，落实到各部门、班组甚至个人；日标的责任应全而，既有工作责任，更要有成本责任如技术人员在选择施工力法时，要做到技术上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即成本责任的要求；日标的检查应及时全而，发现问题，及时采取纠正措施；评价应公正、合理只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本日标才得以实现。
2.4动态控制原则
施工项日是一次性的，成本控制应强调项日的中间控制，即动态控制，因为施工准各阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本日标、编制成本计划、制订成本控制的力案，为今后的成本控制作好准各；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正.
2.5责、权、利相结合的原则
这是成本控制得以实现的重要保证在项日施工过程中，项日经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项日成本控制的责任网络项日经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项日经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处
3. 控制工程项目成木的思路与对策
3.1编制施工管理费支出预算
工程项日管理费用依据费用项日及其分配率在企业和项日经理部之间进行分配，项日经理部应编制施工管理费支出预算，严格控制支出对于超计划和计划外开支必须严加审查，由项日经理部集体研究决定。
3.2落实成本管理过程的控制
3.2.1人工费的控制坚持以劳动定额为基础，制定责任单价，以完成合格工程数量的多少来确定的原则，减少重复用工，改变传统的按出勤天数的结算计价以及流于形式的工程数量测定不准、验工计价把关不严、乱签点工、乱签费用的承包力式也可以结合现场的实际，进行计件承包，保证人工费的节约，管理层重点进行总量控制，定期发布指导单价。
3.2.2材料费的控制由于供货渠道不一，加上市场波动因素，选购材料时应当货比三家，价比三家各层次责任人需根据公司和项日部的采购权质，分别承担各自的责任，建立材料单价逐级审核制度；项日部消耗的各种材料，需进行质量领用。
3.3认真研究招标文件，树立明确的时间和成本观念
在招标中，施工企业可以使用有效报价技巧，以保证报价在具有竟争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益比如施工企业可以预先调查市场，预见材料价格的升降性，适当提高或降低材料的报价同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回建设资金，加强资金周转的日的。
3.4强化索赔意识，抓好索赔工作
索赔是相对降低成本的措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，适时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。
3.5及时进行完工清算
随着市场经济的不断完善，各种价格要素由市场调节，在园林工程建设活动中，价格变化对工程造价的影响，在工程结算时必须及时、客观、全面地予以考虑。在施工过程中，做到及时签证，及时做好资料申报进度款，并且为竣工验收已做好充分的准备，这都有利于办理结算。项目经理部对已完成的分部分项工程，都要完工一项清算一项。其实，只有真正把握住了成本控制的几点原则，逐层落实成本管理过程的控制，培育成本竞争优势，各施工企业才能真正提高企业投标报价的市场竞争力和成本控制力，才能为企业赢得市场、实现可持续发展。
参考文献
[1]唐永洁.如何在居住区园林工程中体现贵州特色[J].经济信息时报，2011（17）：24-26.
[2] 孙永竹，刘洪斐，邵明政.园林工程中的喷泉[J].中国花卉报，2013（6）：78-79.