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【摘 要】一把刀锋利与否，其主要的评价标准不是看它的刀柄是否精致，也不是看它的刀鞘是否考究，而是看它的刀刃是否足夠锋利；战略也是如此，它由多个不可或缺的部分构成，但是“洞见”才是战略真正的锋刃。
【关键词】洞见；战略；培养
一、“洞见”的概要性分析
“洞见”这个词最早见于中国宋代文学家秦观所著的《兵法》一文，它也是胡塞尔哲学中的一个重要概念。“洞见”具有四个基本的特征：本质直观性，确真明见性，直觉穿透性以及独特创意性。洞见是一种本质的直观，与我们日常经验的直观不同，它是对事物本质的抽象与理解，是透过现象直观本质的“一种深入透彻的看”；洞见的确真明见性是指它对事物及其发展规律的认识具备真理性或者说具有“绝对的有效性”，而不是一种脱离实际的幻想；洞见也是一种直觉的穿透，它不是数学公式，逻辑分析所推理出来的产物而是一种直觉，它更类似于灵感，常常以一种非逻辑分析、突发式跳跃的形式展现出来；同时，洞见是一种独特的创意，这种独特性使战略家能够以一种非同寻常的视角去审视问题，如同杜森伯里所说的那样：“没有什么可以比一个洞见更能阐明一个道理，从而使你改变看待世界的方式。最好的洞见是从新的角度看待世界。”
二、新经济时代“洞见”的四大作用
无论是传统的军事战略还是发展到后来的国际战略、商业战略，“洞见”都有着极为重要的价值，可以说一项战略的优劣成败极大程度上取决于战略家的洞见力。
第一，洞见是迅速甄别动荡环境下机遇与威胁的重要前提。在战略博弈的过程中，一切都是那么的迅速与突然，一切都来不及慢慢思考，机遇转瞬即逝，威胁突如其来，能否把握最佳的战略机遇期以及避开致命的威胁都需要高超的战略洞见力。无论是《孙子兵法》所强调的“以奇胜”，还是克劳塞维茨所要寻找的“战略重心”，乃至李德哈特所崇尚的“间接路线”其实都是在寻找敌方弱点力求“出奇制胜”的努力，而一切都仿佛在半明半暗下进行的战略博弈使得任何现象都变得如此扑朔迷离，这种不确定性只能依靠超强的洞见去甄别，在某种意义上讲，胜负不决于战场而决于战前的洞见，因此洞见能力的强弱是正检验战略家伟大与否的试金石。
第二，洞见是培育独特竞争力的不竭动力。“独特竞争力”是由西方战略家赛尔兹尼克率先引入的概念，这也构建了现代战略的雏形；随后亨德森进一步指出“任何想长期生存的竞争者都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。”从20世纪90年代开始，人们逐渐认识到独特的资源正是企业成功的根源，这种“独特资源”并非挥之即来，而是需要提前的选择与长期的培养。这就需要战略家们以一种“慧眼识珠”的洞见去寻找，而且为了避免因为竞争所导致的“独特资源”变得不再独特的情况发生，这种独特资源的洞见则需要持续不间断的进行下去。
第三，洞见是把准确握未来趋势与脉搏的关键能力。由于人类的有限理性以及环境变动的复杂性与不确定性，预见未来变得困难重重，然而历史的发展具有相对的确定性与必然性，否认了这一点就会使人类陷入“不可知论”的泥潭中，成为毫无定见、消极怠工的相对主义者。战略家从未放弃预见必然的未来，然而这需要卓越的洞见力，如毛泽东所阐述的那样：“常常是要求看得更远，在地平线上刚冒出来一点的时候，刚露出一点头的时候，还是小量的不普遍的时候，就能看见，就能看到它的将来的普遍意义。”战略是为了明天而设计，数十年前的政策即已决定了当前竞争的胜负，因此，洞见未来提早行动是赢得未来的关键性环节。
第四，洞见是实现创新驱动发展的有力支撑。创新驱动并不仅仅是指技术创新，还包括体制机制的创新、战略的创新等。被誉为“经营之圣”的日本著名企业家盛田昭夫一生所信奉的就是“创新永远是企业的第一生产力”，其数十年的创业历程也始终围绕着创新展开，可以说索尼公司的创新正是源于他独特的“逆转思维”和不泥于常规的洞见能力。战略如同科技一样，需要根据时代的精神不断地进行“创造性破坏”。战略主体在相互交往的过程中往往会进行模仿参比，这就会导致战略上的趋同，从而引发主体间的恶性竞争，而这又是战略家力求避免的情况，按照波特的说法，战略就是要做到与众不同。而如何做到与众不同，这就需要独特的洞见去挖掘。
三、如何培养战略洞见力
“洞见”并不是一种偶然，它特别垂青于四类人：天生就和规矩做对的人，他们追求独立于自由，在思考和处理问题时常把那些繁文缛节抛到九霄云外；不断储蓄智慧的人，们不断的储蓄智慧，具有厚实的智慧储备；常做“锡兰式邂逅”的人，他们常做不带明确目标、没有过度清晰行动准则的游历，这些游历常常能够带来意想不到的洞见；自信偏执、坚忍不拔的人，他们对自己的判断有着充分的自信，敢于坚持自己的主见而不因外界压力而轻易屈服，他们能够自信甚至于偏执的对所认准的目标做孜孜不倦的探索。
（一）独立怀疑的精神
由于从众心理、求同心理的普遍存在，人们对陈词滥调的阿谀逢迎，对所谓权威观点的绝对服从，以及对自我判断的自信缺失，都足以将原本很好的洞见扼杀掉。独立与怀疑的精神是保护一项洞见的重要品质，独立是“不屈从”、怀疑是“不盲从”；不屈从于权威，不盲从于主流，独立思考，疑而后信是产生独特洞见的重要保障。无论是企业家、思想家还是教育家都必须学会独立思考，很多科学家之所以能够发明出能够改变人类进程的工具，靠的就是一股了不起的独立精神。再一个就是怀疑的精神，怀疑绝不是肤浅的唱反调，它是一种研究问题的思维方式，怀疑与问题意识有着紧密的联系，怀疑是产生问题的起点，它决定了问题研究的深度，没有怀疑的精神任何研究都会失去前进的动力，如巴尔扎克所论断的那样：打开一切科学的钥匙都毫无异议地是问号。独立与怀疑的精神之所以成为洞见产生的基础，就在于它永远在寻找问题，寻找问号，是任何研究是源泉所在。
（二）多维跨界的视角 人们由于受到有限理性的束缚，通常只能从单一维度、静态平面的视角看问题，然而单维度、单层次的思考方式容易对事物形成固定及片面的看法，这往往阻碍了洞见的产生。洞见需要从立体多维的视角对事物做多方位、多角度、多层次的考察与评价。美国著名管理学家明茨伯格总结了战略思维的七种视角——向前看，向后看，向上面看，向下面看，从侧面看，向远处看以及看穿；其中极为关键的因素即“看穿”，把物体看穿的本领其实就“洞见”，如果没有多视角的观察与研究则很难产生洞见，当然如果没有洞见力，前面所讲的六种“看”也将起不到任何作用。跨界融合是新经济发展的一个主要趋势，也是实现创新的一种重要手段；这种多维跨界的思考方式不仅有助于了解事物的全貌，还有助于“洞见”的产生，跨界思维本突破了原有的框架，将不同的事物进行拆分，发掘契合點，然后把这些契合作为纽带对事物进行融合，给原来的东西增加来新的功能和属性。
（三）丰富深刻的见识
见识是人才素质的重要品质之一，也是能否产生“洞见”的关键要素。所谓见识就是指一个人经过的、见过的，它超越了普通的知识和经验，表现为那些融入了人生观的阅历。见识对一个人才的成长有着非常重要的作用，拥有见识的人能够对自身所处的环境以及未来的趋势做出准确的判断，能够帮助为自己树立正确的人生目标，能够增强自身处变不惊的气度和百折不挠的精神。人们可以通过以下方法培养自己的见识，一是丰富自己的人生阅历，将自己置于不同的文化背景下进行思考，见多识广才能脱离平庸；二是要擅于对正反经验进行总结，只有将两种经验结合考虑才能思考周全，产生见识；三是要培养自己的胆识，将“胆”与“识”进行深度结合才能产生什么令人拍案击节的见识。只有与世界进行广泛的接触才能真正掌握世界运转的规律，才能洞察端倪，进而培养战略敏锐性。
（四）自我颠覆的勇气
“路径依赖”是产生洞见的天敌。它原意是指技术或制度的演进与变迁具有相当的惯性，当人类选择了某一种发展路径就有可能对其产生习惯与依赖，这一依赖不断的进行自我强化从而导致人们在选择时会被“锁定”在某种被动状态，难以自拔。自我颠覆是实现自我超越的主要途径。其核心是要摆脱原有的思维束缚，以辩证否定的批判来实现思想的重构。洞见需要以颠覆传统的勇气重新审视一切。硅谷是全球新经济最顶尖的创新尖峰，它是科技创新与发展的开创者与引领者，这不仅是因为硅谷聚集了全球一流的科技人才，拥有将近全美国三分之一风险投资额以及庞大的创新性专利与国际合作专利，更重要的一项条件是易于产生洞见的硅谷的人文精神和信仰，其一就是敢于颠覆一切的理念；其二就是对失败的极度健忘；其三是游戏人生的态度，他们不仅专注于现实更喜欢游戏，试图通过对现实的疏离来增加自己的想象力。总而言之，硅谷的革新者们更擅于通过敏锐的分寸感来抛弃一成不变，从而实现颠覆式的创新。
（五）外链内修的践行
“外链”就是要以一种开放的心灵与外界保持顽强的链接，其目的在于通过邂逅新事物，产生新火花，进而为洞见的产生培育优质土壤。这种链接既要广泛更要高端，广泛链接能够增加与外界碰撞的几率，但高端链接带来的是高质量的碰撞，更容易产生洞见。“内修”是指修炼卓越的逻辑凝练力与敏锐的眼力，如果说“外链”提供的是丰富的感性材料，那么“内修”就是实现由感性材料向洞见飞跃的重要一环。能否实现对外界纷繁信息的去伪存真、去粗取精，并进而提炼构架出逻辑缜密、无法反驳的洞见正是“内修”的工夫所在。正如《先拨志始》所说的“挟泰山以超北，在婿固不敢厚望；入宝山而空回，想岳亦不能忘情也。”外链其实就是一场“寻宝”的旅行，在这场旅行中究竟能够获得什么，能否将所见所闻上升为洞见关键还要依靠个人的内在修养。敏锐的洞见力并非仅仅依靠天资，它还需要后天的艰苦修炼，加拿大作家格拉德威尔在其著作《异类》一书中就指出：“1万小时的锤炼是任何人从平凡变成超凡的必要条件。”“内修”的目的不仅是要将“外链”升华为“洞见”，更重要的是要将“洞见”融入新的战略实践，进而实现企业的更好发展。当然，这绝非易事，卓越的洞见需要的是一生的修行。
参考文献：
[1] 张廷国，何涛.论胡塞尔的“洞见”概念[J]. 西方哲学（2014年12期）
[2] 邹统纤，周三多.战略管理思想史[M].南开大学出版社.2011.1
[3] 亨利·名次伯格.战略历程：穿越战略管理旷野的指南（原书第二版）.机械工业出版社.2012.6
【关键词】洞见；战略；培养
一、“洞见”的概要性分析
“洞见”这个词最早见于中国宋代文学家秦观所著的《兵法》一文，它也是胡塞尔哲学中的一个重要概念。“洞见”具有四个基本的特征：本质直观性，确真明见性，直觉穿透性以及独特创意性。洞见是一种本质的直观，与我们日常经验的直观不同，它是对事物本质的抽象与理解，是透过现象直观本质的“一种深入透彻的看”；洞见的确真明见性是指它对事物及其发展规律的认识具备真理性或者说具有“绝对的有效性”，而不是一种脱离实际的幻想；洞见也是一种直觉的穿透，它不是数学公式，逻辑分析所推理出来的产物而是一种直觉，它更类似于灵感，常常以一种非逻辑分析、突发式跳跃的形式展现出来；同时，洞见是一种独特的创意，这种独特性使战略家能够以一种非同寻常的视角去审视问题，如同杜森伯里所说的那样：“没有什么可以比一个洞见更能阐明一个道理，从而使你改变看待世界的方式。最好的洞见是从新的角度看待世界。”
二、新经济时代“洞见”的四大作用
无论是传统的军事战略还是发展到后来的国际战略、商业战略，“洞见”都有着极为重要的价值，可以说一项战略的优劣成败极大程度上取决于战略家的洞见力。
第一，洞见是迅速甄别动荡环境下机遇与威胁的重要前提。在战略博弈的过程中，一切都是那么的迅速与突然，一切都来不及慢慢思考，机遇转瞬即逝，威胁突如其来，能否把握最佳的战略机遇期以及避开致命的威胁都需要高超的战略洞见力。无论是《孙子兵法》所强调的“以奇胜”，还是克劳塞维茨所要寻找的“战略重心”，乃至李德哈特所崇尚的“间接路线”其实都是在寻找敌方弱点力求“出奇制胜”的努力，而一切都仿佛在半明半暗下进行的战略博弈使得任何现象都变得如此扑朔迷离，这种不确定性只能依靠超强的洞见去甄别，在某种意义上讲，胜负不决于战场而决于战前的洞见，因此洞见能力的强弱是正检验战略家伟大与否的试金石。
第二，洞见是培育独特竞争力的不竭动力。“独特竞争力”是由西方战略家赛尔兹尼克率先引入的概念，这也构建了现代战略的雏形；随后亨德森进一步指出“任何想长期生存的竞争者都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。”从20世纪90年代开始，人们逐渐认识到独特的资源正是企业成功的根源，这种“独特资源”并非挥之即来，而是需要提前的选择与长期的培养。这就需要战略家们以一种“慧眼识珠”的洞见去寻找，而且为了避免因为竞争所导致的“独特资源”变得不再独特的情况发生，这种独特资源的洞见则需要持续不间断的进行下去。
第三，洞见是把准确握未来趋势与脉搏的关键能力。由于人类的有限理性以及环境变动的复杂性与不确定性，预见未来变得困难重重，然而历史的发展具有相对的确定性与必然性，否认了这一点就会使人类陷入“不可知论”的泥潭中，成为毫无定见、消极怠工的相对主义者。战略家从未放弃预见必然的未来，然而这需要卓越的洞见力，如毛泽东所阐述的那样：“常常是要求看得更远，在地平线上刚冒出来一点的时候，刚露出一点头的时候，还是小量的不普遍的时候，就能看见，就能看到它的将来的普遍意义。”战略是为了明天而设计，数十年前的政策即已决定了当前竞争的胜负，因此，洞见未来提早行动是赢得未来的关键性环节。
第四，洞见是实现创新驱动发展的有力支撑。创新驱动并不仅仅是指技术创新，还包括体制机制的创新、战略的创新等。被誉为“经营之圣”的日本著名企业家盛田昭夫一生所信奉的就是“创新永远是企业的第一生产力”，其数十年的创业历程也始终围绕着创新展开，可以说索尼公司的创新正是源于他独特的“逆转思维”和不泥于常规的洞见能力。战略如同科技一样，需要根据时代的精神不断地进行“创造性破坏”。战略主体在相互交往的过程中往往会进行模仿参比，这就会导致战略上的趋同，从而引发主体间的恶性竞争，而这又是战略家力求避免的情况，按照波特的说法，战略就是要做到与众不同。而如何做到与众不同，这就需要独特的洞见去挖掘。
三、如何培养战略洞见力
“洞见”并不是一种偶然，它特别垂青于四类人：天生就和规矩做对的人，他们追求独立于自由，在思考和处理问题时常把那些繁文缛节抛到九霄云外；不断储蓄智慧的人，们不断的储蓄智慧，具有厚实的智慧储备；常做“锡兰式邂逅”的人，他们常做不带明确目标、没有过度清晰行动准则的游历，这些游历常常能够带来意想不到的洞见；自信偏执、坚忍不拔的人，他们对自己的判断有着充分的自信，敢于坚持自己的主见而不因外界压力而轻易屈服，他们能够自信甚至于偏执的对所认准的目标做孜孜不倦的探索。
（一）独立怀疑的精神
由于从众心理、求同心理的普遍存在，人们对陈词滥调的阿谀逢迎，对所谓权威观点的绝对服从，以及对自我判断的自信缺失，都足以将原本很好的洞见扼杀掉。独立与怀疑的精神是保护一项洞见的重要品质，独立是“不屈从”、怀疑是“不盲从”；不屈从于权威，不盲从于主流，独立思考，疑而后信是产生独特洞见的重要保障。无论是企业家、思想家还是教育家都必须学会独立思考，很多科学家之所以能够发明出能够改变人类进程的工具，靠的就是一股了不起的独立精神。再一个就是怀疑的精神，怀疑绝不是肤浅的唱反调，它是一种研究问题的思维方式，怀疑与问题意识有着紧密的联系，怀疑是产生问题的起点，它决定了问题研究的深度，没有怀疑的精神任何研究都会失去前进的动力，如巴尔扎克所论断的那样：打开一切科学的钥匙都毫无异议地是问号。独立与怀疑的精神之所以成为洞见产生的基础，就在于它永远在寻找问题，寻找问号，是任何研究是源泉所在。
（二）多维跨界的视角 人们由于受到有限理性的束缚，通常只能从单一维度、静态平面的视角看问题，然而单维度、单层次的思考方式容易对事物形成固定及片面的看法，这往往阻碍了洞见的产生。洞见需要从立体多维的视角对事物做多方位、多角度、多层次的考察与评价。美国著名管理学家明茨伯格总结了战略思维的七种视角——向前看，向后看，向上面看，向下面看，从侧面看，向远处看以及看穿；其中极为关键的因素即“看穿”，把物体看穿的本领其实就“洞见”，如果没有多视角的观察与研究则很难产生洞见，当然如果没有洞见力，前面所讲的六种“看”也将起不到任何作用。跨界融合是新经济发展的一个主要趋势，也是实现创新的一种重要手段；这种多维跨界的思考方式不仅有助于了解事物的全貌，还有助于“洞见”的产生，跨界思维本突破了原有的框架，将不同的事物进行拆分，发掘契合點，然后把这些契合作为纽带对事物进行融合，给原来的东西增加来新的功能和属性。
（三）丰富深刻的见识
见识是人才素质的重要品质之一，也是能否产生“洞见”的关键要素。所谓见识就是指一个人经过的、见过的，它超越了普通的知识和经验，表现为那些融入了人生观的阅历。见识对一个人才的成长有着非常重要的作用，拥有见识的人能够对自身所处的环境以及未来的趋势做出准确的判断，能够帮助为自己树立正确的人生目标，能够增强自身处变不惊的气度和百折不挠的精神。人们可以通过以下方法培养自己的见识，一是丰富自己的人生阅历，将自己置于不同的文化背景下进行思考，见多识广才能脱离平庸；二是要擅于对正反经验进行总结，只有将两种经验结合考虑才能思考周全，产生见识；三是要培养自己的胆识，将“胆”与“识”进行深度结合才能产生什么令人拍案击节的见识。只有与世界进行广泛的接触才能真正掌握世界运转的规律，才能洞察端倪，进而培养战略敏锐性。
（四）自我颠覆的勇气
“路径依赖”是产生洞见的天敌。它原意是指技术或制度的演进与变迁具有相当的惯性，当人类选择了某一种发展路径就有可能对其产生习惯与依赖，这一依赖不断的进行自我强化从而导致人们在选择时会被“锁定”在某种被动状态，难以自拔。自我颠覆是实现自我超越的主要途径。其核心是要摆脱原有的思维束缚，以辩证否定的批判来实现思想的重构。洞见需要以颠覆传统的勇气重新审视一切。硅谷是全球新经济最顶尖的创新尖峰，它是科技创新与发展的开创者与引领者，这不仅是因为硅谷聚集了全球一流的科技人才，拥有将近全美国三分之一风险投资额以及庞大的创新性专利与国际合作专利，更重要的一项条件是易于产生洞见的硅谷的人文精神和信仰，其一就是敢于颠覆一切的理念；其二就是对失败的极度健忘；其三是游戏人生的态度，他们不仅专注于现实更喜欢游戏，试图通过对现实的疏离来增加自己的想象力。总而言之，硅谷的革新者们更擅于通过敏锐的分寸感来抛弃一成不变，从而实现颠覆式的创新。
（五）外链内修的践行
“外链”就是要以一种开放的心灵与外界保持顽强的链接，其目的在于通过邂逅新事物，产生新火花，进而为洞见的产生培育优质土壤。这种链接既要广泛更要高端，广泛链接能够增加与外界碰撞的几率，但高端链接带来的是高质量的碰撞，更容易产生洞见。“内修”是指修炼卓越的逻辑凝练力与敏锐的眼力，如果说“外链”提供的是丰富的感性材料，那么“内修”就是实现由感性材料向洞见飞跃的重要一环。能否实现对外界纷繁信息的去伪存真、去粗取精，并进而提炼构架出逻辑缜密、无法反驳的洞见正是“内修”的工夫所在。正如《先拨志始》所说的“挟泰山以超北，在婿固不敢厚望；入宝山而空回，想岳亦不能忘情也。”外链其实就是一场“寻宝”的旅行，在这场旅行中究竟能够获得什么，能否将所见所闻上升为洞见关键还要依靠个人的内在修养。敏锐的洞见力并非仅仅依靠天资，它还需要后天的艰苦修炼，加拿大作家格拉德威尔在其著作《异类》一书中就指出：“1万小时的锤炼是任何人从平凡变成超凡的必要条件。”“内修”的目的不仅是要将“外链”升华为“洞见”，更重要的是要将“洞见”融入新的战略实践，进而实现企业的更好发展。当然，这绝非易事，卓越的洞见需要的是一生的修行。
参考文献：
[1] 张廷国，何涛.论胡塞尔的“洞见”概念[J]. 西方哲学（2014年12期）
[2] 邹统纤，周三多.战略管理思想史[M].南开大学出版社.2011.1
[3] 亨利·名次伯格.战略历程：穿越战略管理旷野的指南（原书第二版）.机械工业出版社.2012.6