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摘 要：随着神华调运业务流程的日益复杂，机构设置的调整以及市场环境的急剧变化，旧的神华一体化调运模式急需完善和改进。针对目前神华调运模式的现状和存在问题，作者通过完善业务流程和计划管理两方面进行了简要研究和分析。
关键词：调运模式 调运业务流程 计划管控
神华集团是以煤炭为基础，产运销一条龙经营的特大型能源企业，一体化调运模式是其核心竞争力，为神华近年的飞速发展做出了卓越贡献，但随着业务板块的不断增多，业务流程的日益复杂，机构设置的增减调整以及市场环境的急剧变化，目前一体化调运的管控手段已经出现部分业务管控缺失、职责职能不清晰、板块间协同性不强等问题。本文结合供应链管理相关理论，针对神华集团一体化调运管控模式存在的突出问题，从完善业务流程、计划管控等方面进行简要分析。
1.调运模式概述
神华集团的煤炭产运销一体化调运从业务从流程上看，是总部制定生产运营年计划（包括年计划、月计划和日计划）。二级单位负责分解执行，每年年初总部对二级公司前一年年计划完成情况进行考核。可以说，集团总部对二级单位生产运营管理管控的核心内容就是计划管控。生产指挥中心是神华集团生产运营的调度指挥协调机构，是集团产运销协同的中枢，负责统一指挥调度集团各业务板块的生产运营，负责制定、下达、监督执行月度和每日生产运营计划，并协调解决生产运营计划执行过程中存在的各类问题。
2.存在问题分析
随着神华煤炭一体化调运系统的愈加庞大，业务流程日益复杂，业务量持续增加，涉及板块和人员不断增多以及市场环境巨大变化，旧的神华一体化调运手段面对新的神华一体化调运实际已显得捉襟见肘，不可避免的暴露出部分弊端和问题。
（1）业务衔接职责不清晰，规章制度不健全
神华集团是由煤炭销售起步逐步发展壮大的，销售公司在一体化调运过程中发挥着至关重要的作用。销售公司在煤炭生产、装车、运输、卸车各环节都保留有办事机构，目前它们在一体化调运的实际业务中仍然发挥着组织协调的作用，而这些销售办事处与二级公司间的业务衔接仅仅是多年工作经验下的约定俗成，没有硬性的制度规范，这就造成几家公司在同一项业务流程中职能职责不清，出现问题时互相扯皮推诿责任。
（2）计划管控体系不完善，板块协同性不强
从神华一体化调运计划管控的现状来看，年计划和月计划制定流程和考核评价相对完善，而与每日生产息息相关的、支持月计划和年计划顺利完成的基础——日计划管控缺失，因此生产运营组织过程中，各二级公司在执行日计划的过程中往往以自身利益为中心，上中下游无法统一步调，造成产运销协同性差，生产波动性加大，导致物流链的部分环节阻塞，影响生产运营计划的完成。
（3）内部缺乏信息共享，影响调运效率
信息是进行生产决策、保持高效平稳调运组织的基础，是供应链管理的核心内容之一。信息流是否畅通直接关系到供应链整体效率的高低。从神华一体化调运信息流运转的现状来看，集团总部部门和各子分公司均有自己的生产信息管理系统，但总部和二级公司、二级公司间缺乏信息共享，目前的信息沟通以电话、传真、电子表格为主，效率较为低下，影响调运组织业务流程运转。另一方面信息传递方式落后，需要经过人工的处理，容易造成信息失真，进而影响生产作用计划编制、组织决策等工作。
3.完善调运业务流程
神华一体化调运各环节业务流程优化设计的主体思路是销售公司退出矿区装车、沿线分流和港口卸车装船各业务环节，集中力量开拓市场，发展用户。原装车、重车分流及港口卸车装船等业务流程中销售公司相关办事处的职能由集团相关业务部门承担。
3.1 完善矿区装车、重车分流业务流程
矿区装车业务流程中，销售公司东胜办事处的职能是结合铁路的回空车车型、各装车站点的煤源煤种和销售的特殊需求将煤源、车型、需求进行匹配，在集团装车日计划的基础上编制装车阶段计划。分流业务流程中，销售公司肃宁办事处的职能是结合铁路重车车型、所装煤种和用户需求将重车进行合理分配，在集团运输日计划的基础上编制分流阶段计划。
为了更好地解决这两个业务流程中行政级别不对等、协调力度不够、效率低下等问题，可通过集团相关业务部门下设分支机构加以解决。主要依据是集团业务部门发出的指令是代表集团公司，具有相对高的权威性，能够站在集团整体利益角度快速有效的处理解决装车、分流环节的各类矛盾，降低内耗，提升效率。具体方案是集团公司生产指挥中心下设分支机构代替东胜办事处负责协调矿区装车相关工作，集团公司运输管理部下设分支机构代替肃宁办事处负责重车分流相关工作。
完善后的装车业务流程如图1所示：
3.2 完善港口卸车、装船业务流程
港口卸车、装船业务流程中，销售公司港口办事处所承担的职能是编制卸车过程中煤种与垛位的匹配方案和装船过程中的配煤方案，由于港口办事处代表的是销售公司，在业务实际操作过程中主要考虑的是销售公司的利益最大化和作业的便捷度。弊端是当集团公司和销售公司出现利益冲突时，港口办事处制定的作业方案往往是倾向销售公司，集团整体利益受到损失；同时港口公司对港口办事处的匹配方案也经常出现不认可的情况。可通过集团公司生产指挥中心下达每日港口卸车装船生产计划，集团公司销售管理部下设直属机构在代替港口办事处行使编制卸车装船匹配方案的职能，生产指挥中心对匹配方案进行审核并反馈意见。
（1）完善港口卸车业务流程
港口卸车是结合到达重车的车型和煤种来选择适合的翻车机对应到与之匹配的卸车流程，将煤翻卸至合适的垛位。由于煤源单位生产和收购的煤种较多，港口的翻车机、可选择的翻卸流程、垛位分配等方案也比较多，而且安排卸车流程时还需考虑后续装船流程的需求，因此卸车业务中煤种与垛位的匹配方案也较为复杂。要实现快速高效的接卸重车，一方面需要在技术层面制定出总的卸车指导方案，另一方面要充分发挥港口的自主性，因此销售管理部直属机构制定的卸车指导方案不是针对每列重车的卸车方案，而是综合考虑垛位堆存情况、装船配煤需求、取送料流程等因素编制的阶段性卸车计划，港口公司结合阶段计划对每列车的卸车进行具体安排。 （2）完善港口装船业务流程
港口装船是根据配煤方案将相应的煤种按照规定的比例进行装船，该业务中最重要的步骤就是制定配煤方案。配煤是根据用户对煤炭的发热量、灰分、含硫率等指标要求，结合不同垛位堆存煤炭的煤质指标情况，采用不同煤种按规定比例进行掺配达到用户需求的过程。因为港口不同煤源类型、不同品种的煤炭成本不同，销售价格不同，吨煤利润也不相同，所以配煤时不仅需要从数量上对不同煤质指标煤炭进行匹配，还需要充分考虑不同类型煤炭的经营指标情况，综合以上两点，确定最终掺配方案。完善后的港口装船业务流程如图2所示：
4.完善计划管控
目前神华一体化调运计划管控包括年计划、月计划和月度分解计划。年计划是集团公司战略规划部根据国资委下达的企业年度考核指标，综合考虑各二级公司经营状况和一体化调运实际水平研究制定的。月计划是集团公司由生产指挥中心根据年度生产经营计划的进度完成情况，结合当月一体化调运生产、装车、运输、销售等各环节的生产实际，经综合平衡后编制的。月度分解计划是生产指挥中心以月计划为依据，结合一体化调运各环节能力、月度煤源供应情况、铁路天窗设置、列车平均载重等因素，平衡分解得出当月非天窗日和天窗日一体化调运装运卸各环节的运行列数指标，月度分解计划的执行和进度完成情况也是分析月计划完成情况的重要依据。完善计划管控主要是建立周计划和完善日计划。
4.1 建立周计划
周计划是指以一周为周期编制一体化装运卸各环节的生产作业计划。选择以周作为时间维度主要有两方面因素：一是一体化煤炭生产单位是以一周为周期编制生产检修计划，比如井下设备检修、洗煤厂设备改造等；二是铁路运输企业天窗设置也是以周为周期，一般冬季检修天窗一周一次，夏季施工天窗一周两次；三是销售公司一周内的销售量预测相对准确，预测时间超过一周预测准确率不能得到保证。
（1）指导思想
以月度分解计划为依据，根据销售市场需求，结合一体化调运各环节一周内的生产实际，综合平衡生产、运输、销售间的矛盾，形成一体化调运周生产作业计划，指导一体化各单位的生产经营，并作为编制日计划的依据。
（2）目的和意义
一体化调运上下游业务紧密相连，某个环节出现问题，必然会影响整条供应链的稳定。建立周计划管控的目的一是月计划制定周期较长，各环节生产预测准确率不能得到保证，周计划可以结合月中某环节的实际变化情况，及时调整月计划实施方案，维持一体化调运稳定，确保月计划的完成。二是实现一体化调运上下游各部门公司的信息共享、步调统一，对于将要出现生产运行的变化各单位都能提前安排、沉着应对。
（3）管理内容
每周五以日历天为单位编制下周一至周日的一体化调运装车、运输、卸车计划，包括分煤源单位、分装车站点、分煤源类型的装车计划，铁路公司各交接口运输计划，重车分流计划以及神华自有两港的卸车装船计划。
（4）分析评价
一周结束后，生产指挥中心对一周一体化调运各环节计划完成情况、各单位计划兑现情况、一体化波动情况进行总结，对关键指标欠量及一体化调运较大波动的情况进行分析，并认定责任，作为对一体化调运各公司月度考核的依据。
4.2 完善日计划
日计划是以天为时间维度编制的一体化调运装运卸各环节的生产作业计划，日计划的时效范围是当日18时至次日18时。
（1）指导思想：
以周计划为参考，结合一体化各单位的次日生产实际、月计划和周计划进度完成情况、铁路天窗设置情况等因素，经综合平衡后形成一体化调运日计划，日计划也是一体化各单位实施日常生产组织的具体作业标准。
（2）管理内容：
结合次日生产运营实际情况，编制各装车站的装车计划、各铁路公司的运输计划、重车分流计划、神华自由两港的卸车装船计划等。日计划编制流程如表1所示：
关键词：调运模式 调运业务流程 计划管控
神华集团是以煤炭为基础，产运销一条龙经营的特大型能源企业，一体化调运模式是其核心竞争力，为神华近年的飞速发展做出了卓越贡献，但随着业务板块的不断增多，业务流程的日益复杂，机构设置的增减调整以及市场环境的急剧变化，目前一体化调运的管控手段已经出现部分业务管控缺失、职责职能不清晰、板块间协同性不强等问题。本文结合供应链管理相关理论，针对神华集团一体化调运管控模式存在的突出问题，从完善业务流程、计划管控等方面进行简要分析。
1.调运模式概述
神华集团的煤炭产运销一体化调运从业务从流程上看，是总部制定生产运营年计划（包括年计划、月计划和日计划）。二级单位负责分解执行，每年年初总部对二级公司前一年年计划完成情况进行考核。可以说，集团总部对二级单位生产运营管理管控的核心内容就是计划管控。生产指挥中心是神华集团生产运营的调度指挥协调机构，是集团产运销协同的中枢，负责统一指挥调度集团各业务板块的生产运营，负责制定、下达、监督执行月度和每日生产运营计划，并协调解决生产运营计划执行过程中存在的各类问题。
2.存在问题分析
随着神华煤炭一体化调运系统的愈加庞大，业务流程日益复杂，业务量持续增加，涉及板块和人员不断增多以及市场环境巨大变化，旧的神华一体化调运手段面对新的神华一体化调运实际已显得捉襟见肘，不可避免的暴露出部分弊端和问题。
（1）业务衔接职责不清晰，规章制度不健全
神华集团是由煤炭销售起步逐步发展壮大的，销售公司在一体化调运过程中发挥着至关重要的作用。销售公司在煤炭生产、装车、运输、卸车各环节都保留有办事机构，目前它们在一体化调运的实际业务中仍然发挥着组织协调的作用，而这些销售办事处与二级公司间的业务衔接仅仅是多年工作经验下的约定俗成，没有硬性的制度规范，这就造成几家公司在同一项业务流程中职能职责不清，出现问题时互相扯皮推诿责任。
（2）计划管控体系不完善，板块协同性不强
从神华一体化调运计划管控的现状来看，年计划和月计划制定流程和考核评价相对完善，而与每日生产息息相关的、支持月计划和年计划顺利完成的基础——日计划管控缺失，因此生产运营组织过程中，各二级公司在执行日计划的过程中往往以自身利益为中心，上中下游无法统一步调，造成产运销协同性差，生产波动性加大，导致物流链的部分环节阻塞，影响生产运营计划的完成。
（3）内部缺乏信息共享，影响调运效率
信息是进行生产决策、保持高效平稳调运组织的基础，是供应链管理的核心内容之一。信息流是否畅通直接关系到供应链整体效率的高低。从神华一体化调运信息流运转的现状来看，集团总部部门和各子分公司均有自己的生产信息管理系统，但总部和二级公司、二级公司间缺乏信息共享，目前的信息沟通以电话、传真、电子表格为主，效率较为低下，影响调运组织业务流程运转。另一方面信息传递方式落后，需要经过人工的处理，容易造成信息失真，进而影响生产作用计划编制、组织决策等工作。
3.完善调运业务流程
神华一体化调运各环节业务流程优化设计的主体思路是销售公司退出矿区装车、沿线分流和港口卸车装船各业务环节，集中力量开拓市场，发展用户。原装车、重车分流及港口卸车装船等业务流程中销售公司相关办事处的职能由集团相关业务部门承担。
3.1 完善矿区装车、重车分流业务流程
矿区装车业务流程中，销售公司东胜办事处的职能是结合铁路的回空车车型、各装车站点的煤源煤种和销售的特殊需求将煤源、车型、需求进行匹配，在集团装车日计划的基础上编制装车阶段计划。分流业务流程中，销售公司肃宁办事处的职能是结合铁路重车车型、所装煤种和用户需求将重车进行合理分配，在集团运输日计划的基础上编制分流阶段计划。
为了更好地解决这两个业务流程中行政级别不对等、协调力度不够、效率低下等问题，可通过集团相关业务部门下设分支机构加以解决。主要依据是集团业务部门发出的指令是代表集团公司，具有相对高的权威性，能够站在集团整体利益角度快速有效的处理解决装车、分流环节的各类矛盾，降低内耗，提升效率。具体方案是集团公司生产指挥中心下设分支机构代替东胜办事处负责协调矿区装车相关工作，集团公司运输管理部下设分支机构代替肃宁办事处负责重车分流相关工作。
完善后的装车业务流程如图1所示：
3.2 完善港口卸车、装船业务流程
港口卸车、装船业务流程中，销售公司港口办事处所承担的职能是编制卸车过程中煤种与垛位的匹配方案和装船过程中的配煤方案，由于港口办事处代表的是销售公司，在业务实际操作过程中主要考虑的是销售公司的利益最大化和作业的便捷度。弊端是当集团公司和销售公司出现利益冲突时，港口办事处制定的作业方案往往是倾向销售公司，集团整体利益受到损失；同时港口公司对港口办事处的匹配方案也经常出现不认可的情况。可通过集团公司生产指挥中心下达每日港口卸车装船生产计划，集团公司销售管理部下设直属机构在代替港口办事处行使编制卸车装船匹配方案的职能，生产指挥中心对匹配方案进行审核并反馈意见。
（1）完善港口卸车业务流程
港口卸车是结合到达重车的车型和煤种来选择适合的翻车机对应到与之匹配的卸车流程，将煤翻卸至合适的垛位。由于煤源单位生产和收购的煤种较多，港口的翻车机、可选择的翻卸流程、垛位分配等方案也比较多，而且安排卸车流程时还需考虑后续装船流程的需求，因此卸车业务中煤种与垛位的匹配方案也较为复杂。要实现快速高效的接卸重车，一方面需要在技术层面制定出总的卸车指导方案，另一方面要充分发挥港口的自主性，因此销售管理部直属机构制定的卸车指导方案不是针对每列重车的卸车方案，而是综合考虑垛位堆存情况、装船配煤需求、取送料流程等因素编制的阶段性卸车计划，港口公司结合阶段计划对每列车的卸车进行具体安排。 （2）完善港口装船业务流程
港口装船是根据配煤方案将相应的煤种按照规定的比例进行装船，该业务中最重要的步骤就是制定配煤方案。配煤是根据用户对煤炭的发热量、灰分、含硫率等指标要求，结合不同垛位堆存煤炭的煤质指标情况，采用不同煤种按规定比例进行掺配达到用户需求的过程。因为港口不同煤源类型、不同品种的煤炭成本不同，销售价格不同，吨煤利润也不相同，所以配煤时不仅需要从数量上对不同煤质指标煤炭进行匹配，还需要充分考虑不同类型煤炭的经营指标情况，综合以上两点，确定最终掺配方案。完善后的港口装船业务流程如图2所示：
4.完善计划管控
目前神华一体化调运计划管控包括年计划、月计划和月度分解计划。年计划是集团公司战略规划部根据国资委下达的企业年度考核指标，综合考虑各二级公司经营状况和一体化调运实际水平研究制定的。月计划是集团公司由生产指挥中心根据年度生产经营计划的进度完成情况，结合当月一体化调运生产、装车、运输、销售等各环节的生产实际，经综合平衡后编制的。月度分解计划是生产指挥中心以月计划为依据，结合一体化调运各环节能力、月度煤源供应情况、铁路天窗设置、列车平均载重等因素，平衡分解得出当月非天窗日和天窗日一体化调运装运卸各环节的运行列数指标，月度分解计划的执行和进度完成情况也是分析月计划完成情况的重要依据。完善计划管控主要是建立周计划和完善日计划。
4.1 建立周计划
周计划是指以一周为周期编制一体化装运卸各环节的生产作业计划。选择以周作为时间维度主要有两方面因素：一是一体化煤炭生产单位是以一周为周期编制生产检修计划，比如井下设备检修、洗煤厂设备改造等；二是铁路运输企业天窗设置也是以周为周期，一般冬季检修天窗一周一次，夏季施工天窗一周两次；三是销售公司一周内的销售量预测相对准确，预测时间超过一周预测准确率不能得到保证。
（1）指导思想
以月度分解计划为依据，根据销售市场需求，结合一体化调运各环节一周内的生产实际，综合平衡生产、运输、销售间的矛盾，形成一体化调运周生产作业计划，指导一体化各单位的生产经营，并作为编制日计划的依据。
（2）目的和意义
一体化调运上下游业务紧密相连，某个环节出现问题，必然会影响整条供应链的稳定。建立周计划管控的目的一是月计划制定周期较长，各环节生产预测准确率不能得到保证，周计划可以结合月中某环节的实际变化情况，及时调整月计划实施方案，维持一体化调运稳定，确保月计划的完成。二是实现一体化调运上下游各部门公司的信息共享、步调统一，对于将要出现生产运行的变化各单位都能提前安排、沉着应对。
（3）管理内容
每周五以日历天为单位编制下周一至周日的一体化调运装车、运输、卸车计划，包括分煤源单位、分装车站点、分煤源类型的装车计划，铁路公司各交接口运输计划，重车分流计划以及神华自有两港的卸车装船计划。
（4）分析评价
一周结束后，生产指挥中心对一周一体化调运各环节计划完成情况、各单位计划兑现情况、一体化波动情况进行总结，对关键指标欠量及一体化调运较大波动的情况进行分析，并认定责任，作为对一体化调运各公司月度考核的依据。
4.2 完善日计划
日计划是以天为时间维度编制的一体化调运装运卸各环节的生产作业计划，日计划的时效范围是当日18时至次日18时。
（1）指导思想：
以周计划为参考，结合一体化各单位的次日生产实际、月计划和周计划进度完成情况、铁路天窗设置情况等因素，经综合平衡后形成一体化调运日计划，日计划也是一体化各单位实施日常生产组织的具体作业标准。
（2）管理内容：
结合次日生产运营实际情况，编制各装车站的装车计划、各铁路公司的运输计划、重车分流计划、神华自由两港的卸车装船计划等。日计划编制流程如表1所示：