德国理论物理学家哈肯认为，从组织的进化形式来看，可以把组织分为两类——“他组织”和“自组织”。“他组织”，指的是靠外部指令而形成的组织；相反，如果不存在外部指令，系统能按照相互默契的某种规则，各尽其责而又协调、自动地形成有序结构，就是“自组织”。这是两种组织系统的存在状态。如果我们深入考察当今办学比较成功的学校，他们都具有一个共同的特征——凸显了“自组织”的价值追求。现代学校制度的建设必须关注“自组织”的形成与发展。事实上，就目前网络时代的组织形态发展来看，“自组织”时代已经到来。
　　在“自组织”的环境中，探讨学校治理的推进、学区制的深化、教育集团的建设，就必须促使组织变革，充分引导、调动学校、家长、社会各方的内在力量，提高管理效益、提升教育品质。我认为，当下的学校管理应该实现三个转型。
　　一是从他主型转向自主型。自主型管理的核心要义是确立人的主体地位，把办学各方的积极性、主动性、创造性调动起来、发挥出来。都说“一位好校长就是一所好学校”，而我在工作中感悟到：一个好教师就是一种好教育，一支好团队凝聚一方好文化，一群好家长营造一派好氛围，一所好学校开启一段好人生。好校长好在哪兒？我认为好在把他自己的教育追求变成所有教育者与被教育者的追求。有了自主追求，“自组织”就会良性发展：干部研究管理，教师钻研业务，家长协同教育，学生天天向上。所以，管理转型的一个重要责任就是点燃每一个人的热情，用教育价值、发展愿景引领教师、家长、学生。这些团队及个人围绕学校的办学目标、办学理念积极、主动地输出自己的能量，尤其是自下而上地参与学校管理、课程建设、教学创新，这样，学校就会充满活力与希望。这才是真正意义上的管理默契！我更认为，学校自身也应该在教育改革的大环境中彰显“自组织”的价值，改变等待被领导、等待被管理的思维方式，在平衡被打破之后主动寻求新的生长点，这样才会创造新的平衡。
　　二是从行政型转向学术型。这种转型并不是说不要行政管理。行政可以发动、可以激励、可以保障，但是不能替代专业引领、学术研究。比如，校长可以用行政会议的方式要求教师提高课堂教学质量，但是当教师走进教室，他是不是具有提高课堂教学质量的本领，那却是另一回事。要使教学研究往深走，就必须建立起学术型管理，把教师的自主追求引导到教学研究上来。用一句话来说，用研究的方式解决问题，用学术的方式引领专业。我在学校管理中感到，教师喜欢自由宽松的研究氛围，并会自发形成以名师、学科骨干为核心的研究群体，进而发展为团队。这种“自组织”将成为学校管理中的活跃要素。
　　这里为什么用“学术型”而不是“研究型”呢？主要是针对目前中小学教育研究已出现被泛化、表面化和形式化的现象，用“学术型”三个字更是体现出对中小学教师的尊重和价值的认定，对学校教育教学研究的严肃态度。实践证明，学术型管理会使教师收获职业的尊严感与幸福感。比如，我们学校建立的13个名优教师工作室、教育教学指导委员会和家庭教育指导中心，在学校发展中发挥着巨大的作用，就体现了“自组织”时代的一种学术型管理。
　　三是从集权型转向民主型。在这个开放的时代，校长必须认识到，多元主体参与管理已经不是改革的需要，而是现代人主体参与意识增强的必然结果。教工需要发声，家长需要发声，学生需要发声，这是“自组织”时代的必然要求。管理者如果视而不见、故意回避，或轻描淡写、虚晃一枪，都会引发各种各样的问题。特别是，如果没有正常途径与有效机制保障的民主发声，会使“自组织”的价值取向发生偏差，暗流涌动，最终成为学校发展的阻力而不是动力。
　　因此，民主不再是一种管理程序，民主参与更应该是学校发展的一种管理智慧。我认为，学校推进民主型管理要抓住其本质，就是尊重每一个参与主体的人格与权利。我们学校成立的独立于行政之外的“教育教学指导委员会”就是一种探索。我们规定，校长、书记和行政副校长等不得进入这个委员会，所有涉及课程建设、教学改革、制度创新和教师专业评估、考核等工作，首先委托这个指导委员会评议，他们不通过，校长就不能急于召开行政会议讨论，充分尊重这个委员会的意见，因为他们代表一线各个层面教师的学术意见。这就是一种机制建设。所以，民主型管理不能是简单的大家投票，少数服从多数，而应该是以尊重为核心的提高管理智慧与品质的过程。
　　总之，管理的转型是大势所趋。如何转型则来自我们对当下时代的深刻叩问、对未来时代的高瞻预测。这种转型可能很艰难，需要付出艰苦的努力，但是，要发展就必须直面现实。不转型，一定会落后，因为一个新的发展时代已经来到我们的面前。
　　编辑 王雪莉