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必须找寻自己的依托市场,稳定自身的基本客户、基本业务,仔细衡量成本效益、平台规模问题,并注意跨国监管风险,在此基础上,才能在海外发展中,立定脚步,迎接挑战
中信证券与里昂证券股东方正在进行的交易谈判,是中国投资银行和证券公司开拓海外业务新的一步。此前,中金、中银国际、工商东亚,建银国际等中国商业银行系投行或证券机构均曾尝试在海外建立业务平台,这些努力需要面对诸多挑战。
中国的投资银行和证券公司开拓海外业务包括下述几个原因:
首先,中国经济和资本市场的迅速增长增强了对海外投资者的吸引力。而本次金融危机对欧美经济与资本市场的冲击也使西方、中东和其他亚洲国家与地区的投资者,对中国经济和资本市场更为看好。
人民币升值预期也是国际资本增加对中国(包括香港中国概念的资本产品)投资的原因所在。由于中国本土投资银行和证券公司近年来在包销中国概念证券方面的优势日益加强,海外机构投资者希望建立与它们的长远的业务关系。这就为中国投行和证券公司开拓海外业务创造了有利条件。
其次,中国的企业也在加速它们开拓海外业务的步伐。在这一背景下,中国的投行与证券公司为中国企业的海外并购及其他业务提供财务顾问和各种融资服务也就提到议事日程上来。
第三,本次金融危机对英美投资银行和证券业打击甚重。破产、兼并时有发生。市场的波动导致了投资银行大规模重组和裁员,为中国投行和证券公司在海外招募人才提供了机会。
重在三大市场
中国的投行和证券公司能在海外开拓哪些业务?总体而言,所谓的投行业务包括下述几个方面:公司财务(corporate finance,证券与结构性产品的销售与并购为主)、经纪业务、基金管理和直接投资等等。
其中公司财务与经济业务为机构和零售证券服务业, 但基本不涉及资产负债表;基金管理和直接投资则包括代客(机构与个人)理财与自有资金运作两类。不言而喻,基本不涉及资产负债表的业务对银行或投资银行的财务风险较低,最多是投入-产出比例和内部合规管理而已。而用自有资金进行市场操作的财务风险要高得多,对财务风险控制的要求也很高。
目前看来,中国的投行或证券公司如计划在这些市场上大规模开展金融产品自营业务,其风险太高。要建立庞大的投行团队在当地开展传统的投行业务,与当地的投行竞争,则会面临成本过高的压力。
中国的投行和证券公司在海外建立平台,开拓业务的主要市场在哪里?目前看来,无非是香港、伦敦和纽约。
因为其他市场如东京、巴黎、新加坡规模较小,并且国际化程度不高,而且与中国(包括香港)资本市场的业务关系不如前三者紧密。
以东京为例,到目前为止,在日本设立投行业务的欧美大行的公司,融资和收购兼并业务均进展不大,而且在经纪业务方面也难与日本本土的机构相比。其主要收入来源是自营性金融产品交易。中国的投行或证券公司近期很难在这些市场上大展拳脚。
香港既是国际资本市场与中国资本市场的纽带,也是中国本土资本市场的延伸。尤为重要的是,近几年,香港资本市场的主要业务以为中国企业服务为主。中国投行与证券公司在香港市场应该是得天独厚。
伦敦与纽约市场无论在广度和深度上均超过中国(包括香港)资本市场。至少在今后相当长时期内,它们的主业不会是为中国经济或企业服务。因此,中国的投行或证券公司在这两个市场会以销售中国相关的证券为主。
汇丰的教训
中国投行与证券公司在海外建立平台开拓业务的途径无非是设立分支机构、合资及收购当地机构。设立分支机构相对简单,关键是制定策略、确定业务与客户方向、配备资源和人员、建立内控系统。 但是,最重要的问题是中国投行与证券公司在这些市场上的比较优势何在?它们的股东又愿意为建立这样的平台承受什么样财务风险?
2003年,汇丰投行当时决定建立一个全球性的投行业务平台,并且为此作了大量的(每年几亿美元)投资。但其尝试并不成功。
原因首先在于其基本策略脱离现实。当时汇丰投行的全球负责人计划在全球主要资本市场都建立平台,能做所有产业投行业务。为此,汇丰投行不惜重金在全球招兵买马。
但是,要将投资银行打造成一定的规模,每年至少要投入4亿到5亿美元,并且至少需投资5年左右,这对于股东的耐性是一大考验。股东、公司管理层多半希望在短期内看到回报,因此在制定相关策略时,必须顾虑他们是否有长期投资的计划和耐心。
另外,汇丰投行一直无法定位依托市场。一般投资银行的内部组织,横向会分成各个不同产业,如金融、科技、电信、医药等团队;纵向则是依照不同的国家、区域市场区分,例如中国大陆、中国台湾、香港等不同市场团队。如果希望自己在短期内在所有产业、全部区域都做到最好,是不可能的。
比较实际的做法是找寻自己的优势市场,例如汇丰银行在亚太区、中东、欧洲比较有优势,但是开始就重头布局美国,形成以自己短处与别人长处竞争的局面,等于浪费了资源。
而人员素质不齐也是导致失败的因素。投资银行团队中大致可以分为两类银行家,一种是专门拿项目的,手中拥有客户资源,能够帮助投行接触客户,进而取得项目;另一种银行家则是专做执行。汇丰当时请了大量年纪较轻、做执行的人,将他们升级,给予很高薪酬,希望他们能够为公司拿到项目。但是这些人手中没有客户资源,最后证明是无效的聘用。
就当时的情形而言,平均每个银行家每年应该为投行带来150万到200万美元营业收入。建立一个投行平台如果不能依照团队可能带来的收入来控制成本,节约人力,安排布局,其所谓的亏盈平衡点就很难实现。
汇丰当时虽然重金在全球扩张投资银行业务,却缺乏正确的发展策略和执行团队,最后事倍功半。这个教训可以作为其他投行在国际化布局时的借鉴。
国际化挑战
国内券商开始以各种形式铺设海外平台,应重点考虑如下几个关键问题:
合资公司的话语权归属:如果以“合资”形式进行合作,决策权或话语权最为重要。一般的合资不可能各自持股50%,因为会遭遇决策权归属问题。许多外资到中国大陆进行投资,一开始都没有太大问题,但是一旦业务开展,就发现有话语权问题,例如摩根士丹利最后选择退出中金公司,原因之一是在公司中丧失话语权。
同业竞争也是问题之一。再以花旗银行参股广东发展银行、汇丰银行参股平安保险、交通银行为例,外方在公司内基本没有决策权。而在后WTO时代,中国的金融市场进一步开放。所幸这些被投资公司的财务回报颇丰,但这就成为财务投资,而不成为战略投资,与外资参股时初衷有所出入。
如果是双方各自持股50%的合资情况,双方必须在合作契约上明文规定,究竟话语权归谁,谁进行公司业务和风险管理。话语权的归属务必落实在契约与执行的层面。
收购公司的管理权、文化问题:如果以“收购”形式扩张,收购方必须提升自己的国际化管理能力,并且适当融入被收购公司的文化。这点在被收购公司处在不同的社会、法律和文化环境时,尤其重要。
以野村证券收购雷曼兄弟投资银行为例,收购之后,上层管理者仍是日本籍人士,而野村的平台、品牌在日本之外的市场也乏善可言。这就造成原雷曼兄弟的投资银行家在两年契约期满后纷纷离职的情形。投行业务最终的依靠就是人才。收购了公司,却留不住人才,等于什么都没有买到。
投资银行业务可能有重大变化:近来,美国国内正热烈讨论投资银行业务是否应回到1933年的分业经营。在金融风暴过后,世界各国监管机构正酝酿大幅度调整金融监管措施,这提高了跨国并购的监管风险。国内券商如果进行海外收购,就必须考虑到未来法规环境对投行业务的限制因素,再拟定自己的扩张策略。
以此点来看中信证券与里昂证券的合作,恰好是回到投资银行分业传统,成为传统业务的投行。我对此表示肯定。
总之,投行机构首先必须找寻自己的依托市场,稳定好自身的基本客户、基本业务,仔细衡量成本效益、平台规模问题,并注意跨国监管风险,在此基础上,才能在海外发展中立定脚步,迎接挑战。■
(作者为博智资本董事长,曾任汇丰银行亚太区投资银行部主管 )
中信证券与里昂证券股东方正在进行的交易谈判,是中国投资银行和证券公司开拓海外业务新的一步。此前,中金、中银国际、工商东亚,建银国际等中国商业银行系投行或证券机构均曾尝试在海外建立业务平台,这些努力需要面对诸多挑战。
中国的投资银行和证券公司开拓海外业务包括下述几个原因:
首先,中国经济和资本市场的迅速增长增强了对海外投资者的吸引力。而本次金融危机对欧美经济与资本市场的冲击也使西方、中东和其他亚洲国家与地区的投资者,对中国经济和资本市场更为看好。
人民币升值预期也是国际资本增加对中国(包括香港中国概念的资本产品)投资的原因所在。由于中国本土投资银行和证券公司近年来在包销中国概念证券方面的优势日益加强,海外机构投资者希望建立与它们的长远的业务关系。这就为中国投行和证券公司开拓海外业务创造了有利条件。
其次,中国的企业也在加速它们开拓海外业务的步伐。在这一背景下,中国的投行与证券公司为中国企业的海外并购及其他业务提供财务顾问和各种融资服务也就提到议事日程上来。
第三,本次金融危机对英美投资银行和证券业打击甚重。破产、兼并时有发生。市场的波动导致了投资银行大规模重组和裁员,为中国投行和证券公司在海外招募人才提供了机会。
重在三大市场
中国的投行和证券公司能在海外开拓哪些业务?总体而言,所谓的投行业务包括下述几个方面:公司财务(corporate finance,证券与结构性产品的销售与并购为主)、经纪业务、基金管理和直接投资等等。
其中公司财务与经济业务为机构和零售证券服务业, 但基本不涉及资产负债表;基金管理和直接投资则包括代客(机构与个人)理财与自有资金运作两类。不言而喻,基本不涉及资产负债表的业务对银行或投资银行的财务风险较低,最多是投入-产出比例和内部合规管理而已。而用自有资金进行市场操作的财务风险要高得多,对财务风险控制的要求也很高。
目前看来,中国的投行或证券公司如计划在这些市场上大规模开展金融产品自营业务,其风险太高。要建立庞大的投行团队在当地开展传统的投行业务,与当地的投行竞争,则会面临成本过高的压力。
中国的投行和证券公司在海外建立平台,开拓业务的主要市场在哪里?目前看来,无非是香港、伦敦和纽约。
因为其他市场如东京、巴黎、新加坡规模较小,并且国际化程度不高,而且与中国(包括香港)资本市场的业务关系不如前三者紧密。
以东京为例,到目前为止,在日本设立投行业务的欧美大行的公司,融资和收购兼并业务均进展不大,而且在经纪业务方面也难与日本本土的机构相比。其主要收入来源是自营性金融产品交易。中国的投行或证券公司近期很难在这些市场上大展拳脚。
香港既是国际资本市场与中国资本市场的纽带,也是中国本土资本市场的延伸。尤为重要的是,近几年,香港资本市场的主要业务以为中国企业服务为主。中国投行与证券公司在香港市场应该是得天独厚。
伦敦与纽约市场无论在广度和深度上均超过中国(包括香港)资本市场。至少在今后相当长时期内,它们的主业不会是为中国经济或企业服务。因此,中国的投行或证券公司在这两个市场会以销售中国相关的证券为主。
汇丰的教训
中国投行与证券公司在海外建立平台开拓业务的途径无非是设立分支机构、合资及收购当地机构。设立分支机构相对简单,关键是制定策略、确定业务与客户方向、配备资源和人员、建立内控系统。 但是,最重要的问题是中国投行与证券公司在这些市场上的比较优势何在?它们的股东又愿意为建立这样的平台承受什么样财务风险?
2003年,汇丰投行当时决定建立一个全球性的投行业务平台,并且为此作了大量的(每年几亿美元)投资。但其尝试并不成功。
原因首先在于其基本策略脱离现实。当时汇丰投行的全球负责人计划在全球主要资本市场都建立平台,能做所有产业投行业务。为此,汇丰投行不惜重金在全球招兵买马。
但是,要将投资银行打造成一定的规模,每年至少要投入4亿到5亿美元,并且至少需投资5年左右,这对于股东的耐性是一大考验。股东、公司管理层多半希望在短期内看到回报,因此在制定相关策略时,必须顾虑他们是否有长期投资的计划和耐心。
另外,汇丰投行一直无法定位依托市场。一般投资银行的内部组织,横向会分成各个不同产业,如金融、科技、电信、医药等团队;纵向则是依照不同的国家、区域市场区分,例如中国大陆、中国台湾、香港等不同市场团队。如果希望自己在短期内在所有产业、全部区域都做到最好,是不可能的。
比较实际的做法是找寻自己的优势市场,例如汇丰银行在亚太区、中东、欧洲比较有优势,但是开始就重头布局美国,形成以自己短处与别人长处竞争的局面,等于浪费了资源。
而人员素质不齐也是导致失败的因素。投资银行团队中大致可以分为两类银行家,一种是专门拿项目的,手中拥有客户资源,能够帮助投行接触客户,进而取得项目;另一种银行家则是专做执行。汇丰当时请了大量年纪较轻、做执行的人,将他们升级,给予很高薪酬,希望他们能够为公司拿到项目。但是这些人手中没有客户资源,最后证明是无效的聘用。
就当时的情形而言,平均每个银行家每年应该为投行带来150万到200万美元营业收入。建立一个投行平台如果不能依照团队可能带来的收入来控制成本,节约人力,安排布局,其所谓的亏盈平衡点就很难实现。
汇丰当时虽然重金在全球扩张投资银行业务,却缺乏正确的发展策略和执行团队,最后事倍功半。这个教训可以作为其他投行在国际化布局时的借鉴。
国际化挑战
国内券商开始以各种形式铺设海外平台,应重点考虑如下几个关键问题:
合资公司的话语权归属:如果以“合资”形式进行合作,决策权或话语权最为重要。一般的合资不可能各自持股50%,因为会遭遇决策权归属问题。许多外资到中国大陆进行投资,一开始都没有太大问题,但是一旦业务开展,就发现有话语权问题,例如摩根士丹利最后选择退出中金公司,原因之一是在公司中丧失话语权。
同业竞争也是问题之一。再以花旗银行参股广东发展银行、汇丰银行参股平安保险、交通银行为例,外方在公司内基本没有决策权。而在后WTO时代,中国的金融市场进一步开放。所幸这些被投资公司的财务回报颇丰,但这就成为财务投资,而不成为战略投资,与外资参股时初衷有所出入。
如果是双方各自持股50%的合资情况,双方必须在合作契约上明文规定,究竟话语权归谁,谁进行公司业务和风险管理。话语权的归属务必落实在契约与执行的层面。
收购公司的管理权、文化问题:如果以“收购”形式扩张,收购方必须提升自己的国际化管理能力,并且适当融入被收购公司的文化。这点在被收购公司处在不同的社会、法律和文化环境时,尤其重要。
以野村证券收购雷曼兄弟投资银行为例,收购之后,上层管理者仍是日本籍人士,而野村的平台、品牌在日本之外的市场也乏善可言。这就造成原雷曼兄弟的投资银行家在两年契约期满后纷纷离职的情形。投行业务最终的依靠就是人才。收购了公司,却留不住人才,等于什么都没有买到。
投资银行业务可能有重大变化:近来,美国国内正热烈讨论投资银行业务是否应回到1933年的分业经营。在金融风暴过后,世界各国监管机构正酝酿大幅度调整金融监管措施,这提高了跨国并购的监管风险。国内券商如果进行海外收购,就必须考虑到未来法规环境对投行业务的限制因素,再拟定自己的扩张策略。
以此点来看中信证券与里昂证券的合作,恰好是回到投资银行分业传统,成为传统业务的投行。我对此表示肯定。
总之,投行机构首先必须找寻自己的依托市场,稳定好自身的基本客户、基本业务,仔细衡量成本效益、平台规模问题,并注意跨国监管风险,在此基础上,才能在海外发展中立定脚步,迎接挑战。■
(作者为博智资本董事长,曾任汇丰银行亚太区投资银行部主管 )