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摘要：本文分别从企业的发展阶段和行为理论的角度介绍了企业全面预算管理模式的类型，并提出在实际应用中遇到的问题，最后指出只有坚持以人为本才能解决问题，使企业得
到发展。
关键词：企业全面预算管理；模式；困境；
1.前言
企业全面预算对企业的发展发挥着至关重要的作用。“如何依据企业发展战略并有效地执行全面预算，是理论界和实务界共同关心的问题。”［1］只有实行正确的预算管理
模式并能够有效地执行，才能使企业的发展前景更为广阔。
2.现行的全面预算管理模式
2.1 根据企业发展阶段的不同，可以分为以下四种模式
目前，我国现行的预算管理模式种类繁多，因此各种企业的发展战略也不尽相同，甚至同一企业根据发展时期的不同目标也不同，这就需要企业运用多样的预算管理模式迎合
不同的企业和企业不同发展时期的目标。
2.1.1 企业首创期：选择以资本为核心的预算管理模式。
企业在初创期间或开发新产品时，最重要的是资本支出，因为在此阶段面临很大的风险，一方面由于财务和经营的不确定性导致投资风险的系数偏高，另一方面则是由于大额
度的资金支出使得现金流量为负数而引起筹资风险，这两点都反映出资本支出的问题。高风险的投资和高风险的筹资都需要慎重思考，因此，选择以资本支出为核心的预算管理模
式是此阶段企业的首选，过程是：l、依据所需要的资本量初步测定投资项目的总支出；2、组织专业人员对项目的可行性进行论证和决策；3、按照时间先后布置该项目资本支出的
进程；4、确定相应的筹资预算；5、制定资本支出预算的监管机制和审批流程；6、将实际效果和资本支出预算做一个全面系统的评价，积累经验。
2.1.2 企业发展期：选择以销售为核心的预算管理模式
企业在发展阶段，最关键的问题是如何快速占领市场，扩展市场空间，也就是说企业在此阶段存在营销风险；除此之外，由于各种营销手段的运用导致资金流动的停滞，进而
产生财务风险。一个企业想要获得长远的发展，要把重点放在营销方式上，而作为企业重要载体的预算管理模式必定把销售作为核心。其主要方面表现为：一是以市场为依托，目
的是扩大市场份额，预测、确立和操作销售预算；二是坚持贯彻“以收定支”、“以销定产”的标准，积极调动多种资源支持营销预算；三是根据现金流量的需求规划与其相适应
的信用政策。这种模式的优点主要包括：以市场需求为导向进行生产，符合“以销定产”的原则；有利于企业迅速崛起，不断提高其市场份额；可以有效提高资金的使用效率，减
少资金的沉淀。缺点主要包括：过度赊销的局面可能出现，加剧企业坏账的损失；产品可能会被过度开发，对企业的长远发展产生不利影响；成本的降低可能会被忽略，对企业利
润的提高产生不利影响。
2.1.3 企业成熟期：选择以成本为核心的预算管理模式
当企业进入成熟期后，同类的企业也越来越多，随之而来的竞争也就趋于激烈，只有保持企业产品的成本优势，才能处于积极主动的地位。因此在这一时期，如何有效地降低
成本是企业的主要目的，那么以成本为核心的预算管理模式也就成了首选。这种模式的优点主要包括：有利于企业积极发挥主观能动性，采取各种方式扩大市场份额，加快企业成
长的步伐；有利于企业积极发挥主观能动性，利用各种办法降低成本，拓展盈利空间。缺点主要包括：可能会因降低成本而不顾产品的质量；可能会因降低成本而不顾新产品的开
发。
2.1.4 企业衰落期：选择以现金流量为核心的预算管理模式
当企业处于衰落期时，有较多的净现金流量，并且尚未确定投出方向，管理的重点就转移到资金的有效回收上，因此，选择以现金流量为核心的预算管理模式也就成为必然。
这种模式的优点主要包括：有利于控制现金的流入和流出；有利于财务危机的摆脱，达到收支平衡的目的。缺点主要包括：思想比较保守，有可能错过企业发展的最好机会；预算
中的资金投入较小，对企业的高速发展产生不利影响。
2.2 根据行为理论的不同，可以分为以下两种模式
随着我国社会主义市场经济的不断成熟，现代企业制度的发展也日臻完善，企业管理制度也显得尤为重要，科学的管理是一个企业能否占领市场的关键所在，行为理论的产生
与此紧密相关，因此产生了以下两种模式。
2.2.1 参与性预算。
该模式是以现代管理的概念为基础，运用上下结合或自上而下的方式进行编制。首先由高层的领导提出集团的总目标以及各个部门的目标，各单位以此为基础制定其预算草案
上报相关部门；然后各部门再依据其下属部门呈报的预算草案，制定符合本部门实际情况的预算草案，最后报给预算管理委员会；预算管理委员会要仔细阅各部门的草案，从多个
方面综合平衡，草拟整个组织体系的预算草案；最后草案再反馈给各个部门征集意见；通过自上而下、自下而上的不断反馈和修改，最终达成一个共识，形成了最终预算；经董事
会和总经理审批后，确立成为正式预算，有条不紊的下达给各相关部门执行。此方法有利于上下级的联系和沟通，可以使上层领导对企业目前的状况有更深刻的认识和了解，对未
来企业的发展也会产生积极的作用。
2.2.2 强制性预算。
该模式是以古典管理的概念为基础，运用自上而下的方式进行编制。一切决定皆由高层的领导做出，下层的员工和管理人员的意见并不被采纳。高层的领导者根据企业的总体
規划布局，确立总的预算指标和预算体系，采用从上而下的方式，切实传达到各级员工和部门。下级部门将其执行情况以自下而上的模式层层上报，上级领导把预算与实际进行分
析对比，并且依据预算的完结与否对下级的业绩进行综合测评。此方法有利于上层领导更好的管理企业，统一指挥，从宏观上把握企业的发展现状，对企业今后的发展也有积极意 义。
3.全面预算管理在执行中的困境
3.1 准备环节不充分。
全面预算管理是复杂的工作，因此要在准备环节做好充分的准备，做到未雨绸缪。把企业在生产经营阶段内的效率、消耗、安全质量等一系列指标汇总起来，据此进行调整和
修改。但从实际工作的调研状况来看，其过程还是过于简单。很多指标的调整与修改与预算管理不相关，使预算跟不上有关指标的变动，这就使得预算管理陷入僵局，全面预算管
理的要求也就没办法满足。
3.2 消极对待，意识淡漠。
个别企业对全面预算管理漫不经心，认为完成全面预算是领导或别的部门的工作，把这项工作看成是一种负担，他们没有认识到全面预算管理可以有效地提升企业的管理水平
和生产效率。另外，编制预算的过程中最重要的就是要调节好组织和个人之间的关系，如果在预算的执行中缺少有效的调节方法和应变措施，那么全面预算管理的执行就成了一句
空话，只能流于形式了。
3.3 管理体系不完善。
随着企业管理制度这一领域的不断发展和成熟，全面预算管理算是一个创新，它从战略和发展的高度思考原有的管理体制、管理手段及管理方法应该怎样优化，把各种专业的
管理体系包含在一个整体中。但目前的企业调研情况不容乐观，很多企业和集团在系统方面自成一体，并未形成一套科学、完备的管理体系。比如，生产管理只是从生产的方面思
考问题，而不是从集团的整体预算来考虑，长此以往将会对企业的发展产生不良的影响，加速了企业衰退期的来臨。
3.4 评价考核系统不完备。
全面预算管理有利于企业对每个责任部门的工作质量进行考核和测试，但由于一致的考核方法和标准还未形成和确立，与其相关的奖惩体系尚未完善，考核指标体系也尚未健
全，因此使得预算管理评价考核系统的激励作用不能很好的发挥其功效。
4.结语
综上所述，“通过建立有效的预算工作组织体系、确立正确的企业预算目标、细化预算工作程序、落实预算工作责任等手段，可以加强成本管理、优化成本结构、合理配置资
源，最终实现企业经营效益目标。”［2］我们必须从“以人为本”的思想出发，把人置于中心位置，积极充分的发挥人的主观能动性，只有这样才能最大程度的解决在执行过程中
遇到的问题，才能使企业更好更快的发展，迈上一个新台阶。（作者单位：湖南隆平种业有限公司）
参考文献：
［1］ 黄嘉卉.企业全面预算管理模式的比较分析及其启示［J］.经营管理者,2009，(14):140.
［2］ 李冬妍.农电企业全面预算管理模式探讨［J］.华北电力大学学报( 社会科学版),2010,(3):1-4
到发展。
关键词：企业全面预算管理；模式；困境；
1.前言
企业全面预算对企业的发展发挥着至关重要的作用。“如何依据企业发展战略并有效地执行全面预算，是理论界和实务界共同关心的问题。”［1］只有实行正确的预算管理
模式并能够有效地执行，才能使企业的发展前景更为广阔。
2.现行的全面预算管理模式
2.1 根据企业发展阶段的不同，可以分为以下四种模式
目前，我国现行的预算管理模式种类繁多，因此各种企业的发展战略也不尽相同，甚至同一企业根据发展时期的不同目标也不同，这就需要企业运用多样的预算管理模式迎合
不同的企业和企业不同发展时期的目标。
2.1.1 企业首创期：选择以资本为核心的预算管理模式。
企业在初创期间或开发新产品时，最重要的是资本支出，因为在此阶段面临很大的风险，一方面由于财务和经营的不确定性导致投资风险的系数偏高，另一方面则是由于大额
度的资金支出使得现金流量为负数而引起筹资风险，这两点都反映出资本支出的问题。高风险的投资和高风险的筹资都需要慎重思考，因此，选择以资本支出为核心的预算管理模
式是此阶段企业的首选，过程是：l、依据所需要的资本量初步测定投资项目的总支出；2、组织专业人员对项目的可行性进行论证和决策；3、按照时间先后布置该项目资本支出的
进程；4、确定相应的筹资预算；5、制定资本支出预算的监管机制和审批流程；6、将实际效果和资本支出预算做一个全面系统的评价，积累经验。
2.1.2 企业发展期：选择以销售为核心的预算管理模式
企业在发展阶段，最关键的问题是如何快速占领市场，扩展市场空间，也就是说企业在此阶段存在营销风险；除此之外，由于各种营销手段的运用导致资金流动的停滞，进而
产生财务风险。一个企业想要获得长远的发展，要把重点放在营销方式上，而作为企业重要载体的预算管理模式必定把销售作为核心。其主要方面表现为：一是以市场为依托，目
的是扩大市场份额，预测、确立和操作销售预算；二是坚持贯彻“以收定支”、“以销定产”的标准，积极调动多种资源支持营销预算；三是根据现金流量的需求规划与其相适应
的信用政策。这种模式的优点主要包括：以市场需求为导向进行生产，符合“以销定产”的原则；有利于企业迅速崛起，不断提高其市场份额；可以有效提高资金的使用效率，减
少资金的沉淀。缺点主要包括：过度赊销的局面可能出现，加剧企业坏账的损失；产品可能会被过度开发，对企业的长远发展产生不利影响；成本的降低可能会被忽略，对企业利
润的提高产生不利影响。
2.1.3 企业成熟期：选择以成本为核心的预算管理模式
当企业进入成熟期后，同类的企业也越来越多，随之而来的竞争也就趋于激烈，只有保持企业产品的成本优势，才能处于积极主动的地位。因此在这一时期，如何有效地降低
成本是企业的主要目的，那么以成本为核心的预算管理模式也就成了首选。这种模式的优点主要包括：有利于企业积极发挥主观能动性，采取各种方式扩大市场份额，加快企业成
长的步伐；有利于企业积极发挥主观能动性，利用各种办法降低成本，拓展盈利空间。缺点主要包括：可能会因降低成本而不顾产品的质量；可能会因降低成本而不顾新产品的开
发。
2.1.4 企业衰落期：选择以现金流量为核心的预算管理模式
当企业处于衰落期时，有较多的净现金流量，并且尚未确定投出方向，管理的重点就转移到资金的有效回收上，因此，选择以现金流量为核心的预算管理模式也就成为必然。
这种模式的优点主要包括：有利于控制现金的流入和流出；有利于财务危机的摆脱，达到收支平衡的目的。缺点主要包括：思想比较保守，有可能错过企业发展的最好机会；预算
中的资金投入较小，对企业的高速发展产生不利影响。
2.2 根据行为理论的不同，可以分为以下两种模式
随着我国社会主义市场经济的不断成熟，现代企业制度的发展也日臻完善，企业管理制度也显得尤为重要，科学的管理是一个企业能否占领市场的关键所在，行为理论的产生
与此紧密相关，因此产生了以下两种模式。
2.2.1 参与性预算。
该模式是以现代管理的概念为基础，运用上下结合或自上而下的方式进行编制。首先由高层的领导提出集团的总目标以及各个部门的目标，各单位以此为基础制定其预算草案
上报相关部门；然后各部门再依据其下属部门呈报的预算草案，制定符合本部门实际情况的预算草案，最后报给预算管理委员会；预算管理委员会要仔细阅各部门的草案，从多个
方面综合平衡，草拟整个组织体系的预算草案；最后草案再反馈给各个部门征集意见；通过自上而下、自下而上的不断反馈和修改，最终达成一个共识，形成了最终预算；经董事
会和总经理审批后，确立成为正式预算，有条不紊的下达给各相关部门执行。此方法有利于上下级的联系和沟通，可以使上层领导对企业目前的状况有更深刻的认识和了解，对未
来企业的发展也会产生积极的作用。
2.2.2 强制性预算。
该模式是以古典管理的概念为基础，运用自上而下的方式进行编制。一切决定皆由高层的领导做出，下层的员工和管理人员的意见并不被采纳。高层的领导者根据企业的总体
規划布局，确立总的预算指标和预算体系，采用从上而下的方式，切实传达到各级员工和部门。下级部门将其执行情况以自下而上的模式层层上报，上级领导把预算与实际进行分
析对比，并且依据预算的完结与否对下级的业绩进行综合测评。此方法有利于上层领导更好的管理企业，统一指挥，从宏观上把握企业的发展现状，对企业今后的发展也有积极意 义。
3.全面预算管理在执行中的困境
3.1 准备环节不充分。
全面预算管理是复杂的工作，因此要在准备环节做好充分的准备，做到未雨绸缪。把企业在生产经营阶段内的效率、消耗、安全质量等一系列指标汇总起来，据此进行调整和
修改。但从实际工作的调研状况来看，其过程还是过于简单。很多指标的调整与修改与预算管理不相关，使预算跟不上有关指标的变动，这就使得预算管理陷入僵局，全面预算管
理的要求也就没办法满足。
3.2 消极对待，意识淡漠。
个别企业对全面预算管理漫不经心，认为完成全面预算是领导或别的部门的工作，把这项工作看成是一种负担，他们没有认识到全面预算管理可以有效地提升企业的管理水平
和生产效率。另外，编制预算的过程中最重要的就是要调节好组织和个人之间的关系，如果在预算的执行中缺少有效的调节方法和应变措施，那么全面预算管理的执行就成了一句
空话，只能流于形式了。
3.3 管理体系不完善。
随着企业管理制度这一领域的不断发展和成熟，全面预算管理算是一个创新，它从战略和发展的高度思考原有的管理体制、管理手段及管理方法应该怎样优化，把各种专业的
管理体系包含在一个整体中。但目前的企业调研情况不容乐观，很多企业和集团在系统方面自成一体，并未形成一套科学、完备的管理体系。比如，生产管理只是从生产的方面思
考问题，而不是从集团的整体预算来考虑，长此以往将会对企业的发展产生不良的影响，加速了企业衰退期的来臨。
3.4 评价考核系统不完备。
全面预算管理有利于企业对每个责任部门的工作质量进行考核和测试，但由于一致的考核方法和标准还未形成和确立，与其相关的奖惩体系尚未完善，考核指标体系也尚未健
全，因此使得预算管理评价考核系统的激励作用不能很好的发挥其功效。
4.结语
综上所述，“通过建立有效的预算工作组织体系、确立正确的企业预算目标、细化预算工作程序、落实预算工作责任等手段，可以加强成本管理、优化成本结构、合理配置资
源，最终实现企业经营效益目标。”［2］我们必须从“以人为本”的思想出发，把人置于中心位置，积极充分的发挥人的主观能动性，只有这样才能最大程度的解决在执行过程中
遇到的问题，才能使企业更好更快的发展，迈上一个新台阶。（作者单位：湖南隆平种业有限公司）
参考文献：
［1］ 黄嘉卉.企业全面预算管理模式的比较分析及其启示［J］.经营管理者,2009，(14):140.
［2］ 李冬妍.农电企业全面预算管理模式探讨［J］.华北电力大学学报( 社会科学版),2010,(3):1-4