一个企业之所以能够领先，能够卓越，能够为其他一些企业提供借鉴和指导，并不是它业已取得的煌煌业绩，不是它已经确立的难以撼动的业内地位，而是它在由弱变强、由小变大的蜕变中所提炼、升华并固化某些要素的过程，这些要素是构成企业竞争力的关键组成部分。
　　如果梳理一下中国企业的发展史，就会发现，领导人素质在企业竞争力构成中占有相当的比重。这也是陈春花教授历数年心血对中国企业深入调研后发现的一个现象：领先企业的领导人是这些企业的灵魂，是它们之所以领先的最重要的人文因素。
　　事实也正是如此。在2004年底央视的对话节目中，宗庆后用他带着浓重浙江方言的口音阐述娃哈哈的经营决策时谈到，娃哈哈的战略抉择通常是根据经验和直觉来判断的。换言之，是宗庆后对中国市场的深度理解和把握使娃哈哈在每一个市场拐点都把握住了时机，踏准了市场起转变迁的节奏。宗庆后本人构成了娃哈哈柔韧且不失刚性的竞争力中不可或缺的一环。
　　但以后，这种情况还能延续吗?面对可口可乐的一元可乐下乡计划，娃哈哈长期以来所依赖的二、三级市场渠道体系还能依旧对可口可乐筑起坚实的壁垒吗?在同样价格的条件下，可口可乐难道仍要延续一级市场的名牌、三、四级市场的无名之辈的局面吗?
　　类似的情形还会在很多行业出现，宗庆后们还能继续以他们的个人魅力来领导企业反击跨国公司的进攻，以他们的经验来引导企业前行吗?
　　答案是肯定的，因为虽然历百年的跨国公司有其无与伦比的竞争优势，但企业固有的生命周期必然使其在发辰过程中经历低谷，必然有弱点暴露无遗的时候，尤其是在市场变化波谲云诡的中国，更是如此。以前中国企业的成功也正是基于这一原因。但同时，肯定的答案是有条件的，那就是个人对企业的影响力逐渐淡化，企业决策从战略层向执行层延展。
　　因为这是一个企业竞争力的构成要素下沉和分化的时代。
　　从企业内部来看，竞争力构成要素正逐渐由高端向中低端转移，这种转移不是说竞争的要素由决策层转向执行层，而是越来越多的执行层人员开始参与到企业的决策中来。如果说企业家的素质、企业家对行业和市场的准确把握是中国领先企业以前之所以领先的因素的话，那么未来，企业家的素质将包含有关键的一条，那就是他如何创造环境和条件让更多的企业员工参与到企业的决策中来，说出他们对企业的意见和建议，说出他们对市场和竞争的理解和认识。
　　2003年，彭明盏接任郭士纳成为IBM新任CEO后不久，就在IBM内部发起了一场规模浩大的运动，动员全球S0万员工说出他们认为的IBM应该是什么样子，IBM应该作什么改变等等。
　　彭明蛊绝对不是在做秀，因为作为国际最大的跨国公司之一，在多种文化背景、多种区域市场、多种消费形态面前，他不可能像宗庆后一样，可以将大部分的时间花在跑市场上，那么如何获取信息来为决策提供支持呢?让员工参与其中无疑是性价比最佳的选择。
　　而从企业外部看，从其所处的产业和市场竞争格局来看，影响企业竞争力的要素也在由原来的产品、品牌这些由企业主导的要素，向市场网络、顾客响应速度、物流供应链管理效率、终端展示力等这些需要企业同其他商业伙伴共同构成的要素倾斜。
　　下沉企业竞争力构成要素，是共赢时代对企业的要求。