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摘 要：本文介绍了星光农机股份有限公司在导入卓越绩效管理模式后，选择了内部质量损失率这一绩效指标，量化评价公司的绩效表现，并以此为突破口，综合运用精益生产的IE手法、生产线平衡和传统的柏拉图等质量工具，取得了农业机械改进的实践过程和成果。
关键词：IE手法；质量成本
一、实施背景
农业部预测，从现在起到2020年，是我国农业化发展的中级阶段。业内人士普遍认为，到2020年，我国农业机械化水平将从现在的45%提高到70%左右，年均增长率需要达到2.08%，高于以前年度平均增长水平。因此，从目前到2020年，我国农机机械行业正处于黄金发展机遇期，发展速度将进一步加快，发展质量不断提高，发展领域不断扩宽。
星光农机股份有限公司成立于2004年，是我国研发和生产联合收割机的骨干企业，主营业务为联合收割机的研发、生产与销售。公司主要产品有：多功能全喂入联合收割机、油菜联合收割机以及半喂入联合收割机，其中星光稻、麦、油多功能联合收割机是公司的主打产品。2012年公司联合收割机销量在农业机械工业行业内排名第三。
同时我们也看到，虽然近几年以星光农机为代表的民族农业机械企业发展迅猛，但是同发达国家的先进生产企业，如日本的久保田、洋马等，相比还是处于劣势地位。这不仅表现在零配件制造和装配质量上的差距，更表现在内部管理上的不足。这使得发达国家的企业面对市场竞争时在成本和产品附加值上均游刃有余。
星光农机在近年来提出了“用生产艺术品的态度生产农机产品”，以日本的久保田为技术标杆，经过潜心发展和技术积淀，在产品的性能和可靠性上的差距已大大缩小，在某些关键技术指标上甚至可以与国外先进企业相比肩。但随着公司市场占有率的不断提升，生产规模的不断扩大，公司在内部管理上的一些弱势也越来越明显。如：产品一次合格率不高造成大量返工返修的浪费、生产线的异常停线造成生产效率的不足等。这无疑影响着公司的进一步发展和市场竞争力的提高。
进入2011年以来，公司导入了卓越绩效管理模式，学习了精益生产等先进的管理手段和方法。为了有效改进上述劣势和不足，公司选择了内部质量损失率这一绩效指标，量化评价公司的绩效表现，并以此为突破口，综合运用精益生产的IE手法、生产线平衡和传统的柏拉图等质量工具，开展过程改进。
二、实施目标和技术路线
1.实施目标
通过对生产线进行平衡和柔性化设计，减少生产线的停机等待时间，提高产品合格率，从而达到控制内部质量损失成本的目的：内部质量损失率≤1.2%；总装产品一次合格率≥90%。
2.实施路径（技术路线）
提出问题及需求（质量成本分析）、停机损失费用成因分析（柏拉图分析）、返工返修费用成因分析（柏拉图分析）、生产线平衡管理（IE手法：时间研究）、准时化生产柔性生产布局、标准化作业、方案实施、总结与改进
三、主要实施过程
1.提出问题——质量成本分析
公司建立《质量成本控制程序》，设置“质量成本”为一级科目，涉及：预防成本（质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、工资及福利基金）、鉴定成本（试验检测费、品保部办公费、工资及福利基金、检测设备检定、折旧费）、内部损失成本（报废损失费、返工返修费、停机损失费、质量事故处理费）、外部损失成本（索赔费、退货损失费）。
（1）2011年上半年质量成本统计情况。在2011年上半年，公司内部损失成本占总质量成本的98.89%，内部质量损失率为1.92%（2011年1-6月公司主营业务收入为263483088.85元）。
（2）内部损失成本分析。绘制面积图对内部损失成本进行分析，停机损失费和返工返修费是内部损失的主要构成部分，且有上升趋势。
2.要因分析——柏拉图分析
通过质量成本分析可知，停机损失费和返工返修费是影响公司质量成本的主要因素，造成返工返修的原因主要是一次合格率不高。下面采用柏拉图对异常停机和一次检验不合格情况进行分析。
（1）异常停机分析。待料是装配停线的主要原因。这说明公司虽然早已进入流水线作业，采取拉动式准时化生产的组织形式，但在前后道工序的节拍平衡上还有相当差距，导致瓶颈工序引起的待料现象发生较频繁，影响了生产效率。
（2）一次检验不合格原因分析。总装缺件、油漆露底挂淋、总装紧固件未紧、包装紧固件未紧和装配紧固件未紧等因素是造成一次交验不合格的主要因素，累计占不合格总数的76%。其中，总装缺件同样反应了目前公司在前后道工序的节拍平衡上的差距，不但影响了生产效率，还造成了后道工序员工在盲目追求产量的情况下直接交付缺件产品的严重后果。油漆露底挂淋、总装紧固件未紧、包装紧固件未紧和装配紧固件未紧等因素属于人为操作因素，可通过强化产量质量考核、开展标准化作业活动和加强工序间自检互检解决。
3.实施改进——IE手法和生产线平衡
（1）IE手法之时间研究。由上述分析可知，平衡生产线各工序的作业时间，提高生产线平衡率是解决公司当前内部损失成本过高的主要途径。为此，公司采用IE手法中的时间研究，对每一工位的作业动作及其所需时间进行测定。
公司选择秒表计时研究（用计时装置或用电影、录像实测作业中各动作元素所用的时间）和预定时间系统（即做各种作业动作所需的时间，将作业活动分解为基本动作，并确定每个动作所需的标准时间）两种研究方法互相补充，对底盘、割台、脱粒和总装四大生产线进行时间测定，共测定工位85个。
（2）生产线平衡。由于本项目还在继续深入，公司目前仅完成各生产线内部的平衡，各生产线之间的平衡还在改进中。
对底盘、割台和总装线，公司主要对瓶颈工序进行作业改善。主要方法是将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序，例如： ①总装流水线3号搅龙工序工时最长，为瓶颈，所以减掉装四通盖板工序，给其后续工位2-1，工时改时为21秒；②割台流水线5-1工位在整条流水线是处在一个瓶颈位置，经过对周边工位的分析，通过5-3调试工位，利用割台跑车的时间，来配合5-1工位一起组装链条（自身调试的时间没变，组装链条的时间得以缩短），从而解决了流水线的瓶颈工位，降低整条流水线的平均时间。
对脱粒流水线，因各工位之间时间差别过大，做生产线的重新编程处理，由改善前的19个工位调整为23个工位，实现了各工位时间的平均化。
（3）柔性化生产布局。在生产线平衡的过程中，公司发现原装配生产线上装配零件种类繁多，大量占用了生产线的面积，减少了厂房面积的利用率。由于零件种类多，员工有时难免会出现少装漏装现象，因此导致产品一次校验合格率不高。为了解决上述问题，也为了减少员工的动作要求，利用动作经济原则减少员工的动作范围和空运时间的浪费。公司通过头脑风暴法，决定采用随动车跟随部件随流水线不断前进的方法，使随动车和部件同时下线，真正实现“一个流”的状态，形成“单元生产”的局面。
由于进行行迹化管理，所有物料是仓库根据流动车面板进行发料，产线员工根据流动车进行装配，割台部件下线意味着所有流动车上的零件全部装配完毕，有遗漏肯定是遗漏零件装配部分没有安装到位，可有效防止零件的少装漏装。
五、实施效果
1.项目目标达成情况
（1）项目实施后质量成本降低。
（2）项目实施后“内部质量损失率”降低。
（3）项目实施后各生产线平衡率提高。
（4）项目实施前后“总装产品一次合格率”的提高。
2.经济效益
通过此项目的开展，公司年节约质量成本：
（343，217，371.26×1.9-3，866，761.16）×2=5308737.788元≈530万元
3.管理效益
（1）解决了日益激烈的同业竞争中不断降低成本的外在需求，增加了成品的价格优势；
（2）提高了公司综合运用质量管理工具解决实际问题的能力；
（3）促使公司内部的专业管理进一步加强，改进了原生产管理过程中的劣势。
4.社会效益
经过两年多年时间的探索和实践，形成了以下的社会效益：
（1）提升了企业整体的产品质量水平，同时减少了不必要的生产浪费。
（2）公司在质量管理方式的方法创新和有效推行，获得了客户和行业同仁的认可，加强了客户和行业内的管理经验的交流，使得本项目具有一定的示范和推广价值。
（作者单位：浙江蓝箭万帮标准技术有限公司）
关键词：IE手法；质量成本
一、实施背景
农业部预测，从现在起到2020年，是我国农业化发展的中级阶段。业内人士普遍认为，到2020年，我国农业机械化水平将从现在的45%提高到70%左右，年均增长率需要达到2.08%，高于以前年度平均增长水平。因此，从目前到2020年，我国农机机械行业正处于黄金发展机遇期，发展速度将进一步加快，发展质量不断提高，发展领域不断扩宽。
星光农机股份有限公司成立于2004年，是我国研发和生产联合收割机的骨干企业，主营业务为联合收割机的研发、生产与销售。公司主要产品有：多功能全喂入联合收割机、油菜联合收割机以及半喂入联合收割机，其中星光稻、麦、油多功能联合收割机是公司的主打产品。2012年公司联合收割机销量在农业机械工业行业内排名第三。
同时我们也看到，虽然近几年以星光农机为代表的民族农业机械企业发展迅猛，但是同发达国家的先进生产企业，如日本的久保田、洋马等，相比还是处于劣势地位。这不仅表现在零配件制造和装配质量上的差距，更表现在内部管理上的不足。这使得发达国家的企业面对市场竞争时在成本和产品附加值上均游刃有余。
星光农机在近年来提出了“用生产艺术品的态度生产农机产品”，以日本的久保田为技术标杆，经过潜心发展和技术积淀，在产品的性能和可靠性上的差距已大大缩小，在某些关键技术指标上甚至可以与国外先进企业相比肩。但随着公司市场占有率的不断提升，生产规模的不断扩大，公司在内部管理上的一些弱势也越来越明显。如：产品一次合格率不高造成大量返工返修的浪费、生产线的异常停线造成生产效率的不足等。这无疑影响着公司的进一步发展和市场竞争力的提高。
进入2011年以来，公司导入了卓越绩效管理模式，学习了精益生产等先进的管理手段和方法。为了有效改进上述劣势和不足，公司选择了内部质量损失率这一绩效指标，量化评价公司的绩效表现，并以此为突破口，综合运用精益生产的IE手法、生产线平衡和传统的柏拉图等质量工具，开展过程改进。
二、实施目标和技术路线
1.实施目标
通过对生产线进行平衡和柔性化设计，减少生产线的停机等待时间，提高产品合格率，从而达到控制内部质量损失成本的目的：内部质量损失率≤1.2%；总装产品一次合格率≥90%。
2.实施路径（技术路线）
提出问题及需求（质量成本分析）、停机损失费用成因分析（柏拉图分析）、返工返修费用成因分析（柏拉图分析）、生产线平衡管理（IE手法：时间研究）、准时化生产柔性生产布局、标准化作业、方案实施、总结与改进
三、主要实施过程
1.提出问题——质量成本分析
公司建立《质量成本控制程序》，设置“质量成本”为一级科目，涉及：预防成本（质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、工资及福利基金）、鉴定成本（试验检测费、品保部办公费、工资及福利基金、检测设备检定、折旧费）、内部损失成本（报废损失费、返工返修费、停机损失费、质量事故处理费）、外部损失成本（索赔费、退货损失费）。
（1）2011年上半年质量成本统计情况。在2011年上半年，公司内部损失成本占总质量成本的98.89%，内部质量损失率为1.92%（2011年1-6月公司主营业务收入为263483088.85元）。
（2）内部损失成本分析。绘制面积图对内部损失成本进行分析，停机损失费和返工返修费是内部损失的主要构成部分，且有上升趋势。
2.要因分析——柏拉图分析
通过质量成本分析可知，停机损失费和返工返修费是影响公司质量成本的主要因素，造成返工返修的原因主要是一次合格率不高。下面采用柏拉图对异常停机和一次检验不合格情况进行分析。
（1）异常停机分析。待料是装配停线的主要原因。这说明公司虽然早已进入流水线作业，采取拉动式准时化生产的组织形式，但在前后道工序的节拍平衡上还有相当差距，导致瓶颈工序引起的待料现象发生较频繁，影响了生产效率。
（2）一次检验不合格原因分析。总装缺件、油漆露底挂淋、总装紧固件未紧、包装紧固件未紧和装配紧固件未紧等因素是造成一次交验不合格的主要因素，累计占不合格总数的76%。其中，总装缺件同样反应了目前公司在前后道工序的节拍平衡上的差距，不但影响了生产效率，还造成了后道工序员工在盲目追求产量的情况下直接交付缺件产品的严重后果。油漆露底挂淋、总装紧固件未紧、包装紧固件未紧和装配紧固件未紧等因素属于人为操作因素，可通过强化产量质量考核、开展标准化作业活动和加强工序间自检互检解决。
3.实施改进——IE手法和生产线平衡
（1）IE手法之时间研究。由上述分析可知，平衡生产线各工序的作业时间，提高生产线平衡率是解决公司当前内部损失成本过高的主要途径。为此，公司采用IE手法中的时间研究，对每一工位的作业动作及其所需时间进行测定。
公司选择秒表计时研究（用计时装置或用电影、录像实测作业中各动作元素所用的时间）和预定时间系统（即做各种作业动作所需的时间，将作业活动分解为基本动作，并确定每个动作所需的标准时间）两种研究方法互相补充，对底盘、割台、脱粒和总装四大生产线进行时间测定，共测定工位85个。
（2）生产线平衡。由于本项目还在继续深入，公司目前仅完成各生产线内部的平衡，各生产线之间的平衡还在改进中。
对底盘、割台和总装线，公司主要对瓶颈工序进行作业改善。主要方法是将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序，例如： ①总装流水线3号搅龙工序工时最长，为瓶颈，所以减掉装四通盖板工序，给其后续工位2-1，工时改时为21秒；②割台流水线5-1工位在整条流水线是处在一个瓶颈位置，经过对周边工位的分析，通过5-3调试工位，利用割台跑车的时间，来配合5-1工位一起组装链条（自身调试的时间没变，组装链条的时间得以缩短），从而解决了流水线的瓶颈工位，降低整条流水线的平均时间。
对脱粒流水线，因各工位之间时间差别过大，做生产线的重新编程处理，由改善前的19个工位调整为23个工位，实现了各工位时间的平均化。
（3）柔性化生产布局。在生产线平衡的过程中，公司发现原装配生产线上装配零件种类繁多，大量占用了生产线的面积，减少了厂房面积的利用率。由于零件种类多，员工有时难免会出现少装漏装现象，因此导致产品一次校验合格率不高。为了解决上述问题，也为了减少员工的动作要求，利用动作经济原则减少员工的动作范围和空运时间的浪费。公司通过头脑风暴法，决定采用随动车跟随部件随流水线不断前进的方法，使随动车和部件同时下线，真正实现“一个流”的状态，形成“单元生产”的局面。
由于进行行迹化管理，所有物料是仓库根据流动车面板进行发料，产线员工根据流动车进行装配，割台部件下线意味着所有流动车上的零件全部装配完毕，有遗漏肯定是遗漏零件装配部分没有安装到位，可有效防止零件的少装漏装。
五、实施效果
1.项目目标达成情况
（1）项目实施后质量成本降低。
（2）项目实施后“内部质量损失率”降低。
（3）项目实施后各生产线平衡率提高。
（4）项目实施前后“总装产品一次合格率”的提高。
2.经济效益
通过此项目的开展，公司年节约质量成本：
（343，217，371.26×1.9-3，866，761.16）×2=5308737.788元≈530万元
3.管理效益
（1）解决了日益激烈的同业竞争中不断降低成本的外在需求，增加了成品的价格优势；
（2）提高了公司综合运用质量管理工具解决实际问题的能力；
（3）促使公司内部的专业管理进一步加强，改进了原生产管理过程中的劣势。
4.社会效益
经过两年多年时间的探索和实践，形成了以下的社会效益：
（1）提升了企业整体的产品质量水平，同时减少了不必要的生产浪费。
（2）公司在质量管理方式的方法创新和有效推行，获得了客户和行业同仁的认可，加强了客户和行业内的管理经验的交流，使得本项目具有一定的示范和推广价值。
（作者单位：浙江蓝箭万帮标准技术有限公司）