产能过剩，消费低迷，竞争激烈，直接导致各行各业的产品难卖！作为衍生需求的工业产品更是首当其冲。眼下心急火燎的工业品企业老板们纷纷想对策，找办法，要从困境中走出来。
　　如何把产品和服务卖出去？大多数工业品企业老板第一想到的就是强化销售。他们强化销售的办法，无非是两种，一是给现有销售团队压指标、压任务，二是招兵买马，扩大销售队伍规模。第一种方法很难实施，因为现有的销售团队多年来早就被高额的任务压得奄奄一息，能够保住原有业绩已实属不易，遑论更高的指标。于是老板们多采用第二种办法，招收更多的销售员，希望卖出更多产品。


　　可以发现这条路在实施中，也很难走通。因为，销售员数量的增加，没法带来销售额的同比例增加，却呈现出明显的收益递减。我们知道，销售是一种时间的积累，专业知识的积累，实战经验的积累，行业人脉的积累。销售业绩对销售员个人的能力和经验的依赖很大，那些有经验、能力强的销售员的业绩，在总销售业绩中所占的比重相当高，符合二八法则。这样的人才，非常稀缺，成为各家竞相争夺的对象，这种人才的培养是沙里淘金，增长非常慢，其存量是很有限的，不可能出现数量上的激增。而能招收到的销售员，虽然数量甚众，却不但做不出业绩，还耗费企业大量成本和时间，成为老板们的承重负担。
　　为此，我们的建议是，作为老板的你，一定要将应对策略从上述加强销售的思路上，转移到强化品牌营销上来；要依靠品牌营销，创造新销售机会，提高成交率，降低销售成本，抵御产能过剩，以此增强市场竞争力。
　　下面，我举一个实操案例来做说明。
　　2015年11月，博扬工业品牌营销为一家物料供应链管理外包公司做营销顾问。此前这家公司为冲上年初制定的销售业绩，招收二十多名销售员，通过网上搜索潜在客户电话，然后分区域和分行业，采用地毯式电话推销和上门拜访方式来做业务。为了快速“出货”，老板制定了严格的KPI来管理销售团队。比如，每天电话量不少于50个，每周拜访新客户不少于5个等。该老板的逻辑是，只要无限增大与潜在客户的销售接触机会，那么最终成交一定是可以实现的。
　　就在该模式推进过程中，老板隐约中觉得哪里出了问题，但又无从知晓。为此找到我们进行诊断和咨询策划。我们通过对该老板和核心团队，以及他们重要的几家客户进行面对面深度访谈后发现，这种销售模式注定是彻底失败的。因为，我们通过调研和数据统计，了解到平均每一百个电话沟通，只有3个潜在客户愿意接受拜访，其中无效拜访的比例又超过90%，而最终的销售成交率更是惊人的低。这种模式势必形成资金“黑洞”，在销售员身上的投入（人员工资、福利津贴、差旅等）和产出已经严重倒挂，如果长期执行下去，将会给企业背上沉重的资金包袱。
　　为什么这种模式的销售转化率是如此之低？通过对客户深度访谈，我们找到了答案。原来，客户要与其合作，势必面临重新整合内部供应链的问题，其中涉及到部门职责的重新划分、内部人员的转移，以及长期合作面临的风险等重要问题。所以该决策只能由副总以上级别的高层集体拍板，而不单单是一个采购部门就能决定的事。高层在做重大决策时，最看重的是品牌信任度和合作伙伴的成功案例。通过网络搜索进行电话沟通和拜访，根本无法接触到决策核心，而接触到的绝大多数采购人员对合作又根本无权推动。这就从本质上导致了该销售模式的触礁。
　　在搞清楚整个问题的症结后，我们为客户开出了以下药方：
　　一、裁去大部分销售员，只保留几个有经验的、能力突出的销售老鸟。
　　二、完全摒弃过去缺乏经验和能力的销售员单打独斗的销售方式，采取以团队为核心的专家型解决方案式销售模式。
　　三、积极推进品牌营销战略，通过品牌策划和传播，扩大企业知名度，塑造强势品牌，在目标客户高层心中建立起放心可靠的信任感。
　　四、策划编撰成功案例，并进行精准和有效传播。
　　五、举办和出席行业高端论坛、峰会，获取话语权，与目标客户高层形成积极互动。
　　六、在行业高端媒体投放广告和软文，影响目标客户高层的品牌认知。
　　要想完成更好的业绩，人海战术的作用十分有限。想要提高团队的业绩，行之有效的办法是从应对策略上入手，强化品牌营销以此增强市场竞争力。