一个组织的地头力,要比个人的地头力有更为丰富的内涵和外延。我们可以把规模组织的地头力界定为:在一个组织的特定坐标中,清空一切经验、束缚、教条、成见,全员能够用直觉力,对现实真问题敏捷做出反应,并能创造性的解决问题的能力。
　　在企业的一个一个业务现场,都有一刻接一刻的问题,都需要有地头力强的员工,在那里安心、专注发现问题和解决问题;每一个业务环节,都有改善的空间,需要员工在那里追求极致、精进和欢喜;公司需要的不仅仅是按指令操作的执行力,真正需要的是在特定的岗位上独立思考、追求最佳的地头力。
　　一个公司的地头力是全体员工地头力的集合。对于一个组织来说,地头力体现在三个层次上:一是每个成员的专业突破能力,二是全员对组织文化的认同能力或组织内资源的整合力,三是整合组织外部资源的能力。
　　整合外部资源的能力,往往可能在老板一个人身上,或是在一个关键员工身上,或是在管理团队身上。无论在哪里,都需要公司形成一个强势的场,公司的每一个人都会随时把碰到的资讯或资源与本公司的需要联系起来。这种联系能力,常常是一个组织地头力很关键的成分。
　　一大批中国企业展现出来的地头力,或许还会被认为那是企业由小做大的一个初级过程。两个世界500强京瓷公司和丰田公司,却以独特方式向我们展示了大公司同样可以建构在地头力之上。
　　19世纪中叶,中日两国同时遭遇西方列强打开国门的强大威慑。救国与富强之迫切,阻碍了中国人追求更终极的价值观,从而把开民智异化为一场为挽救危亡寻找速效药的仓促行动,我们急于引进西方的器具。而以福田谕吉为代表的一批日本明治维新时期的大师,则通过一次次的西方现场考察认识到,西方文明是一种高阶文明,日本需要做的是打开封闭的窗子,让新空气流进来,这显示了一种拥抱新的高阶文明的魄力。福田谕吉是一个大禅师,他深知自立立人的道理。他说:“一身之独立而有一家之独立,有一家之独立,才能使一国独立、天下独立。而能致一身之独立者,无他,唯先开其心智耳。”在他看来,“文明有两个方面,即外在的事物和内在的精神,文明外形易取,而文明精神难求”。
　　以禅来经营企业的日本企业家,深谙福田谕吉的禅机。20世纪流行的西方管理,注重外在开化的经营管理,重点放在经营战略、全球化、公司治理结构、ERP等层面上。而丰田、京瓷、本田等一批日本公司,则更加注重内在的开化,注重员工在现地、现物、现时地头力的心智开发。日本管理大师河田信在跟我交流时,反复强调,21世纪的经营管理主要是来自内在的开化。
　　内在的开化,不在于学习多少二手货,不在于学习多少企业经营的理念和哲学,而在于一个人能否找到自己真心喜欢的事全身心投入。而能持续做好一件事,这是开发地头力的全部秘密。唯其如此,才可以通往心灵之从容、精神之宁静以及深知自我之大道。
　　金融危机时期,中国一大批企业家也看到了常识的力量,我们该对看上去土得掉渣的地头力刮目相看了。其实,不管你如何看待它,它都在那里发挥作用。只不过当全球危机来临之际,当我们顶礼膜拜的那套西方数字管理碰壁的时候,我们不得不重新回到现实中来,回到经营管理的本真中来,回到开发地头力上来。