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身为东软集团20多年的掌舵人，刘积仁面对每一次变革已经处之泰然。
在他看来，企业不断地面对来自政策、经济、技术、市场等变革的压力，若想在不断变化的环境里生存和发展，就不能只靠一条命活着，只有不断地创新，才能找到企业延续生命的源泉。
“供给侧改革”来了，对于东软集团大健康业务板块来说似乎来得恰到好处。
“新医改路线图的核心直指医疗服务的公平性、可及性，并导向于重心下沉，关口前移。即不断强化基层医疗服务能力的提升，以及更多的关注健康管理。从全球医疗行业的发展趋势上来看，医疗健康服务正在从大医院走向社区、走向家庭。这也恰好预示着，在国家提出供给侧改革的背景下，医疗服务领域肯定大有可为。”东软熙康健康科技有限公司副总裁侯宁对《中外管理》开门见山。
定位于“B2B2C”业务的东软熙康，近些年来在医疗健康服务领域大举发力。它通过健康物联网、健康云平台和优秀医疗资源的结合，纵向整合区域医疗中心和基层医疗机构的服务资源，为个人和家庭提供健康方面的服务，实际上在向“C端”延伸，并且已经取得不小的成绩。
在侯宁眼里，即使没有“供给侧改革”，东软熙康也早已经在自己的业务模式上寻求创新。所谓应变，实为自身核心能力的打造，加速自身转型。
“供给侧改革”是一剂“催化剂”
综合看整个中国的医疗服务产业，虽然从投资主体上来看基本是政府和社会资本投资各占一半，但优质医疗资源仍然集中在公立大医院。随着中国政府鼓励社会资本进入医疗服务领域，未来，优质医疗服务则可能变成多元投资主体共存的格局。而供给侧改革，犹如一剂催化剂，让这一变化来得更快。
为何？
侯宁解释说，现在优质的医疗资源基本集中在公立大医院。人们普遍认为医疗服务约等于医院内服务，但从全球市场来看，在医院内的诸如诊断治疗，甚至抢救治疗的工作或者服务，实际只占整个医疗健康服务领域的一小部分。而更多围绕医疗健康开展的基于大范畴的医疗服务，未来会在社区甚至家庭中实现。
这背后的原因不外乎两个因素：老龄化和慢性病。
侯宁进一步分析说，首先是在老龄化社会，疾病首当其冲，必然会产生大量的社会医疗服务的需求。而现在中国的医疗市场就是供给方不足或者资源集中在少数大城市的大医院，这使得看病贵、看病难的问题一直得不到改善。如此，供给侧改革便不难理解。
其次是慢性病的问题，中国目前80%的医疗卫生支出都在慢性病上，而慢性病需要一个长周期的康复过程。只有回归社区和家庭，并且实现成本的降低，也只有这样，个人和家庭才能负担得起。
所以，人群变化、疾病谱的变化，使得医疗服务一定会从大医院向社区和家庭转移，这是大趋势。从供给侧这个角度来看市场，从大医院到基层医疗机构、社区医疗机构，都需要提高服务能力，来满足未来市场的大量新需求。
B-B-C，创新性转型安全着陆
“对于供给侧改革，无论是中间制造商还是上下游企业，都需要围绕自身的核心竞争力来创新，做不到就会被淘汰。”侯宁说。
围绕着自己的核心竞争能力来构建自己的生态系统，快速响应整个市场和客户的需求变化，这是最重要的，也是最关键的一点。而东软熙康构建的“云医院”平台，正是帮助其中的利益相关者解决相关的问题，针对市场、客户的变化，提供有价值的服务，这就是东软熙康的核心竞争力。
云医院听起来有些玄虚，但实际上它离老百姓更近了。
早在2014年9月，东软熙康与宁波市卫生局签署了战略合作协议，联手打造基于云计算、互联网、传感器、大数据等先进技术，中国首家O2O（线上线下相结合）医疗服务模式——宁波“云医院”平台。目前，在这个云平台上，已垂直开通了13个“云诊室”，通过云诊室和社区的医生建立起一个协同的联系，利用后台相关数据集成平台，再通过远程会诊，让大医院的医生指导基层医生对患者提供服务。
可以说，在云医院平台上，老百姓不用到大医院挂号，而是在社区，就可以享受到大医院，甚至跨地域，比如来自北京、上海等地大医院的医生所提供的医疗服务。举个例子，老百姓在社区里想看北京某著名医院的相关医生对他的诊断，只要把他的CT片子和相关的电子病历传过去，不用专程到北京就可以看病。同时，实现了家庭医生签约老百姓的服务，家庭医生对百姓进行全人群、全生命周期的健康管理。
除此之外，云医院里还有“公共卫生云路径”，主要是利用云医院平台，医生在网上开展公共卫生服务，包括慢性病的防治，传染病的预防，健康教育等，旨在实现公卫业务的协同化和服务的一体化。
继宁波“云医院”试点成功后，目前熙康又将此种模式复制到了沈阳浑南区和200多个基层卫生机构，建立了基层的云诊室，覆盖全区的老百姓看病需求。如今又在太原，贵阳的贵安新区，齐齐哈尔等地做了一定的推广，成效逐渐显现。
用刘积仁的话来概括：云医院就是一个平台，连接的是B端各级医疗机构，包括基层医生、专科医生、基层的医疗机构及其上级的三甲医院，而最终服务的是C端，也就是人、是患者。过去东软提供解决方案，主要是给“中端”客户提供的，而后来这个解决方案要扩展到医院的客户，就是要实现B-B-C的转变。在他看来，把对客户到客户的这种扩展当作解决方案的一种，对企业转型十分重要。因为市场竞争越来越激烈，而商业的成功，也一定要来自于更加贴近客户。
如今看来，“云医院”的推行让东软集团B-B-C的战略转型安全着陆。
实现上下游协同，企业定位很关键
企业所做的创新性转型，终究离不开外部供应链的上下游协同，否则只是一种“自杀式突变”。
在侯宁看来，在这一过程中，企业要明确自己扮演什么角色。东软熙康将自身定位于一个健康医疗服务的平台。
访谈中，《中外管理》记者了解到，东软熙康希望构建的是一个生态系统，它囊括了医疗服务的提供者，即各级医疗机构，未来也可能纳入商业保险公司、社会保险公司、药店、养老机构等。在这个系统里面，只要他们需要，那么满足有医疗服务需求的人群的业务都可以在熙康的平台上开展。这就是“平台”的价值所在。
围绕着中国的医疗体系改革，从而提供相应的服务——东软熙康始终坚持这个方向。无论是自身定位也好，转型也罢，驱动力都是来自终端用户——老百姓的医疗健康需求。而“云医院”的率先垂范，无疑也给上述生态系统中的合作者打开一个转型的出口，并与之一道开启商业模式的创新之路。
未来，随着中国医疗产业改革的推进，面向社区医疗和家庭医疗提供一个平台，这不仅是产业链上下游的创新机会，也是终端用户所期待的——让看病更方便、更简单。
“供给侧改革对于企业来说不是一种阶段性的提法，而是始终要围绕着用户和市场需求不断创新的内在要求。”侯宁补充说，于企业而言，永续的创新能力才是它持续满足市场变化、用户变化、技术变化的关键。政府提出供给侧改革，说明企业的供给创新力不够，企业不管怎样，都应该针对市场需求来思考问题，而不应该把它当成一个词条来机械地贯彻。
着眼于长远，刘积仁的看法或许对行业更有借鉴性：要对未来可能发生的变化始终保持敏感。同时，对自身资源和弱点始终有清晰的认识，还要始终用理想主义面对未来，实现跨越行业或者与客户一起融合外部有效资源的更大创新。
在他看来，企业不断地面对来自政策、经济、技术、市场等变革的压力，若想在不断变化的环境里生存和发展，就不能只靠一条命活着，只有不断地创新，才能找到企业延续生命的源泉。
“供给侧改革”来了，对于东软集团大健康业务板块来说似乎来得恰到好处。
“新医改路线图的核心直指医疗服务的公平性、可及性，并导向于重心下沉，关口前移。即不断强化基层医疗服务能力的提升，以及更多的关注健康管理。从全球医疗行业的发展趋势上来看，医疗健康服务正在从大医院走向社区、走向家庭。这也恰好预示着，在国家提出供给侧改革的背景下，医疗服务领域肯定大有可为。”东软熙康健康科技有限公司副总裁侯宁对《中外管理》开门见山。
定位于“B2B2C”业务的东软熙康，近些年来在医疗健康服务领域大举发力。它通过健康物联网、健康云平台和优秀医疗资源的结合，纵向整合区域医疗中心和基层医疗机构的服务资源，为个人和家庭提供健康方面的服务，实际上在向“C端”延伸，并且已经取得不小的成绩。
在侯宁眼里，即使没有“供给侧改革”，东软熙康也早已经在自己的业务模式上寻求创新。所谓应变，实为自身核心能力的打造，加速自身转型。
“供给侧改革”是一剂“催化剂”
综合看整个中国的医疗服务产业，虽然从投资主体上来看基本是政府和社会资本投资各占一半，但优质医疗资源仍然集中在公立大医院。随着中国政府鼓励社会资本进入医疗服务领域，未来，优质医疗服务则可能变成多元投资主体共存的格局。而供给侧改革，犹如一剂催化剂，让这一变化来得更快。
为何？
侯宁解释说，现在优质的医疗资源基本集中在公立大医院。人们普遍认为医疗服务约等于医院内服务，但从全球市场来看，在医院内的诸如诊断治疗，甚至抢救治疗的工作或者服务，实际只占整个医疗健康服务领域的一小部分。而更多围绕医疗健康开展的基于大范畴的医疗服务，未来会在社区甚至家庭中实现。
这背后的原因不外乎两个因素：老龄化和慢性病。
侯宁进一步分析说，首先是在老龄化社会，疾病首当其冲，必然会产生大量的社会医疗服务的需求。而现在中国的医疗市场就是供给方不足或者资源集中在少数大城市的大医院，这使得看病贵、看病难的问题一直得不到改善。如此，供给侧改革便不难理解。
其次是慢性病的问题，中国目前80%的医疗卫生支出都在慢性病上，而慢性病需要一个长周期的康复过程。只有回归社区和家庭，并且实现成本的降低，也只有这样，个人和家庭才能负担得起。
所以，人群变化、疾病谱的变化，使得医疗服务一定会从大医院向社区和家庭转移，这是大趋势。从供给侧这个角度来看市场，从大医院到基层医疗机构、社区医疗机构，都需要提高服务能力，来满足未来市场的大量新需求。
B-B-C，创新性转型安全着陆
“对于供给侧改革，无论是中间制造商还是上下游企业，都需要围绕自身的核心竞争力来创新，做不到就会被淘汰。”侯宁说。
围绕着自己的核心竞争能力来构建自己的生态系统，快速响应整个市场和客户的需求变化，这是最重要的，也是最关键的一点。而东软熙康构建的“云医院”平台，正是帮助其中的利益相关者解决相关的问题，针对市场、客户的变化，提供有价值的服务，这就是东软熙康的核心竞争力。
云医院听起来有些玄虚，但实际上它离老百姓更近了。
早在2014年9月，东软熙康与宁波市卫生局签署了战略合作协议，联手打造基于云计算、互联网、传感器、大数据等先进技术，中国首家O2O（线上线下相结合）医疗服务模式——宁波“云医院”平台。目前，在这个云平台上，已垂直开通了13个“云诊室”，通过云诊室和社区的医生建立起一个协同的联系，利用后台相关数据集成平台，再通过远程会诊，让大医院的医生指导基层医生对患者提供服务。
可以说，在云医院平台上，老百姓不用到大医院挂号，而是在社区，就可以享受到大医院，甚至跨地域，比如来自北京、上海等地大医院的医生所提供的医疗服务。举个例子，老百姓在社区里想看北京某著名医院的相关医生对他的诊断，只要把他的CT片子和相关的电子病历传过去，不用专程到北京就可以看病。同时，实现了家庭医生签约老百姓的服务，家庭医生对百姓进行全人群、全生命周期的健康管理。
除此之外，云医院里还有“公共卫生云路径”，主要是利用云医院平台，医生在网上开展公共卫生服务，包括慢性病的防治，传染病的预防，健康教育等，旨在实现公卫业务的协同化和服务的一体化。
继宁波“云医院”试点成功后，目前熙康又将此种模式复制到了沈阳浑南区和200多个基层卫生机构，建立了基层的云诊室，覆盖全区的老百姓看病需求。如今又在太原，贵阳的贵安新区，齐齐哈尔等地做了一定的推广，成效逐渐显现。
用刘积仁的话来概括：云医院就是一个平台，连接的是B端各级医疗机构，包括基层医生、专科医生、基层的医疗机构及其上级的三甲医院，而最终服务的是C端，也就是人、是患者。过去东软提供解决方案，主要是给“中端”客户提供的，而后来这个解决方案要扩展到医院的客户，就是要实现B-B-C的转变。在他看来，把对客户到客户的这种扩展当作解决方案的一种，对企业转型十分重要。因为市场竞争越来越激烈，而商业的成功，也一定要来自于更加贴近客户。
如今看来，“云医院”的推行让东软集团B-B-C的战略转型安全着陆。
实现上下游协同，企业定位很关键
企业所做的创新性转型，终究离不开外部供应链的上下游协同，否则只是一种“自杀式突变”。
在侯宁看来，在这一过程中，企业要明确自己扮演什么角色。东软熙康将自身定位于一个健康医疗服务的平台。
访谈中，《中外管理》记者了解到，东软熙康希望构建的是一个生态系统，它囊括了医疗服务的提供者，即各级医疗机构，未来也可能纳入商业保险公司、社会保险公司、药店、养老机构等。在这个系统里面，只要他们需要，那么满足有医疗服务需求的人群的业务都可以在熙康的平台上开展。这就是“平台”的价值所在。
围绕着中国的医疗体系改革，从而提供相应的服务——东软熙康始终坚持这个方向。无论是自身定位也好，转型也罢，驱动力都是来自终端用户——老百姓的医疗健康需求。而“云医院”的率先垂范，无疑也给上述生态系统中的合作者打开一个转型的出口，并与之一道开启商业模式的创新之路。
未来，随着中国医疗产业改革的推进，面向社区医疗和家庭医疗提供一个平台，这不仅是产业链上下游的创新机会，也是终端用户所期待的——让看病更方便、更简单。
“供给侧改革对于企业来说不是一种阶段性的提法，而是始终要围绕着用户和市场需求不断创新的内在要求。”侯宁补充说，于企业而言，永续的创新能力才是它持续满足市场变化、用户变化、技术变化的关键。政府提出供给侧改革，说明企业的供给创新力不够，企业不管怎样，都应该针对市场需求来思考问题，而不应该把它当成一个词条来机械地贯彻。
着眼于长远，刘积仁的看法或许对行业更有借鉴性：要对未来可能发生的变化始终保持敏感。同时，对自身资源和弱点始终有清晰的认识，还要始终用理想主义面对未来，实现跨越行业或者与客户一起融合外部有效资源的更大创新。