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摘要：作为企业的经营者在实践中不断地总结提高成本控制的方式和方法，同时保持一颗与时俱进的心，接受新观念，掌握新方法，不斷调整改善管理模式，使企业充满活力，在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并不断发展。本文探讨了建筑施工企业的工程项目成本管理。
关键词：建筑；施工企业；工程项目；成本管理
Abstract: as the enterprise operator in practice constantly review improve the cost control of manner and method, and also keep a heart of keeping pace with The Times, to accept the new concepts, mastering new methods, and constantly improve the management mode adjustment, make enterprise full of energy, in the fierce market competitions, and development. This paper discusses the construction enterprise engineering project cost management.
Keywords: architecture; Construction enterprise; Engineering project; Cost management
中图分类号：C29文献标识码：A文章编号：
建筑施工企业项目管理的重点， 主要集中在合同管理、 质量管理、 进度管理 、成本管理、 安全管理和信息管理等六个方面; 这六个方面的管理无不与成本管理息息相关。 因此， 成本管理是施工项目管理的一项重要内容， 它贯穿在施工项目管理的全过程， 它像一支无形的手， 制约 、影响、 推动或迟滞施工项目的各项管理工作。 施工项目管理的管理水平高低， 直接体现在成本核算管理水平上。 故施工项目成本管理是衡量施工企业管理的综合指标， 施工企业能否取得利润， 就取决于是否对施工项目成本进行了有效的成本管理。
一、建筑施工企业项目成本管理的特点
1、项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，从实行“制造成本法”后，并非所有收入都属于成本管理范畴，如管理费用、财务费用等就不在此范围内。另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，成本范围还受到施工场所以及管理阶段的约束，因此，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。
2、项目成本管理的对象具有单一性。施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而异。
3、项目成本管理工作具有一次性。工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工到工程竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复，特别是周期长、投入耗费大的工程项目，如果疏于成本管理，代价将是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。
4、项目成本管理在控制上具有超前性。由于工程项目一次性特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制，而不能事后算账，项目从承包开始， 就必须采取 “干前预算、 干中核算、边干边算”的成本管理办法，不能“只管干，不管算”。如果在工程项目结束时再进行成本费用核算，必然是“不算不知道，一算吓一跳”。
5、项目成本管理系统具有综合性。 在项目成本管理预测、 计划、 控制、核算、分析和考核这六大环节中，只有依靠部门配合协作，才能取得良好的效果。
二、建筑施工企业的工程项目成本管理的措施
1、提高项目人员的整体素质和责任感。各职能部门应加强未经过专业学习， 业务不熟悉 ，核算能力有限无法保证成本核算的质量和工作的人员培训工作， 提高他们的素质及业务能力， 满足各岗位的需要 。同时项目部应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障， 同时约制预算人员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续。项目经理作为企业法人在项目上的授权委托人， 以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要， 如果这层人素质低 ，将直接反映整个项目的管理水平低下， 因此， 要想方设法提高项目管理班子人员的素质 ，特别是项目经理的整体素质， 组织进行内部交流学习向同行吸取先进经验 ，不断提高项目经理的管理水平。
2、加强施工成本核算监督力度, 增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度,并保持自律, 不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续,定期向公司经营部门上报审核, 以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况, 防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度,培养他们的责任感,充分发挥他们工作能力。同时, 要全面提高核算员的技术业务素质, 对哪些无经过专业学习和培训, 未按规定持证上岗, 业务不熟悉, 核算能力有限,无法保证成本核算的质量和工作的人员,要迅速组织培训学习,尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事, 弄虚作假, 欺上瞒下, 得过且过的人员, 要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平,提高他们的工作责任感。
3、抓好成本预测、 预控, 认真履行经济合同。项目成本的管理,首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后,公司和项目部同时开展编制施工预算、 成本计划,另外编制工程施工任务单和所需机械台班,然后根据上述数据进行对比、 校正,再结合现行、 当地人工、 材料、 机械的市场价, 测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后,公司与项目部签订承包合同,在承包合同中, 对项目成本、 成本降低率、 质量、 工期、 安全、 文明施工等详实约定。通过合同的签订,确保项目部和公司总部责、 权、 利分明, 双方按合同中的责任,自觉地履行各自的职责, 以保证项目施工顺利完成。
4、加强材料管理。加强材料管理是项目成本控制的重要环节,一般工程项目,材料成本占造价的 60 %~ 70 %左右,控制工程成本, 材料成本尤其重要, 如果忽视材料管理, 项目成本管理就无从谈起,材料管理必须是全方位、 全过程管理。首先, 工程从中标后,公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算, 经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据, 同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门,由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料,如施工过程中发现超额用料,材料管理人员必须立即查核原因,如属工程变更造成, 必须有工程变更证明材料方可领用,强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标,各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购,其它材料由项目部自行采购, 采购时采用 总量订货, 分批采购 避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、 价格、 服务、 验收办法、 交货时间均应予以约定。
5、 科学改进项目成本核算制度。现在建筑企业在市场中要承受各种风险,这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、 职业道德素质、 网络技术应用能力和开拓、 创新、 判断、 应变能力, 并利用各种手段去防范、 避免风险, 加强目标管理, 落实考核责任制,以工程合同为纽带, 增强工程索赔意识, 向科学管理要效益,使企业得以生存和发展。同时企业要建立健全适应市场发展的成本核算体系、 成本核算制度和相应激励制度,调动项目管理人员工作积极性, 不断提高成本核算管理体系的运行质量, 把工程项目部建设成一支懂经营、 善管理、 优质低耗的施工队伍。
综上所述，工程项目管理是建筑施工企业的是最基本的工程管理成本， 是企业与业主签订的工程承包合同事实上的履约主体， 肩负对工程项目全面的 、全过程的管理责任。 而项目成本管理贯穿于项目各项管理职能之中， 只有抓好工程项目成本管理; 才能更好的搞好工程项目的各项管理， 才能给企业带来好的利润增加， 积累更多的资金去开拓每一项伟大的事业。
参考文献：
[1] 李华. 浅析建筑施工企业的工程项目成本管理[J]. 陕西建筑, 2009,(05) .
[2] 孙震,罗嗣怀. 刍议如何实现工程项目成本控制的即时化[J]. 北京建筑工程学院学报, 2004,(02) .
[3] 周开福,任喆. 浅谈建筑工程施工项目的成本控制方法[J]. 科技信息(科学教研), 2007,(29) .
[4] 杨德林. 建筑施工企业工程项目成本管理与控制探讨[J]. 法制与经济(下旬刊), 2009,(09) .
关键词：建筑；施工企业；工程项目；成本管理
Abstract: as the enterprise operator in practice constantly review improve the cost control of manner and method, and also keep a heart of keeping pace with The Times, to accept the new concepts, mastering new methods, and constantly improve the management mode adjustment, make enterprise full of energy, in the fierce market competitions, and development. This paper discusses the construction enterprise engineering project cost management.
Keywords: architecture; Construction enterprise; Engineering project; Cost management
中图分类号：C29文献标识码：A文章编号：
建筑施工企业项目管理的重点， 主要集中在合同管理、 质量管理、 进度管理 、成本管理、 安全管理和信息管理等六个方面; 这六个方面的管理无不与成本管理息息相关。 因此， 成本管理是施工项目管理的一项重要内容， 它贯穿在施工项目管理的全过程， 它像一支无形的手， 制约 、影响、 推动或迟滞施工项目的各项管理工作。 施工项目管理的管理水平高低， 直接体现在成本核算管理水平上。 故施工项目成本管理是衡量施工企业管理的综合指标， 施工企业能否取得利润， 就取决于是否对施工项目成本进行了有效的成本管理。
一、建筑施工企业项目成本管理的特点
1、项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，从实行“制造成本法”后，并非所有收入都属于成本管理范畴，如管理费用、财务费用等就不在此范围内。另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，成本范围还受到施工场所以及管理阶段的约束，因此，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。
2、项目成本管理的对象具有单一性。施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而异。
3、项目成本管理工作具有一次性。工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工到工程竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复，特别是周期长、投入耗费大的工程项目，如果疏于成本管理，代价将是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。
4、项目成本管理在控制上具有超前性。由于工程项目一次性特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制，而不能事后算账，项目从承包开始， 就必须采取 “干前预算、 干中核算、边干边算”的成本管理办法，不能“只管干，不管算”。如果在工程项目结束时再进行成本费用核算，必然是“不算不知道，一算吓一跳”。
5、项目成本管理系统具有综合性。 在项目成本管理预测、 计划、 控制、核算、分析和考核这六大环节中，只有依靠部门配合协作，才能取得良好的效果。
二、建筑施工企业的工程项目成本管理的措施
1、提高项目人员的整体素质和责任感。各职能部门应加强未经过专业学习， 业务不熟悉 ，核算能力有限无法保证成本核算的质量和工作的人员培训工作， 提高他们的素质及业务能力， 满足各岗位的需要 。同时项目部应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障， 同时约制预算人员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续。项目经理作为企业法人在项目上的授权委托人， 以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要， 如果这层人素质低 ，将直接反映整个项目的管理水平低下， 因此， 要想方设法提高项目管理班子人员的素质 ，特别是项目经理的整体素质， 组织进行内部交流学习向同行吸取先进经验 ，不断提高项目经理的管理水平。
2、加强施工成本核算监督力度, 增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度,并保持自律, 不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续,定期向公司经营部门上报审核, 以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况, 防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度,培养他们的责任感,充分发挥他们工作能力。同时, 要全面提高核算员的技术业务素质, 对哪些无经过专业学习和培训, 未按规定持证上岗, 业务不熟悉, 核算能力有限,无法保证成本核算的质量和工作的人员,要迅速组织培训学习,尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事, 弄虚作假, 欺上瞒下, 得过且过的人员, 要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平,提高他们的工作责任感。
3、抓好成本预测、 预控, 认真履行经济合同。项目成本的管理,首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后,公司和项目部同时开展编制施工预算、 成本计划,另外编制工程施工任务单和所需机械台班,然后根据上述数据进行对比、 校正,再结合现行、 当地人工、 材料、 机械的市场价, 测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后,公司与项目部签订承包合同,在承包合同中, 对项目成本、 成本降低率、 质量、 工期、 安全、 文明施工等详实约定。通过合同的签订,确保项目部和公司总部责、 权、 利分明, 双方按合同中的责任,自觉地履行各自的职责, 以保证项目施工顺利完成。
4、加强材料管理。加强材料管理是项目成本控制的重要环节,一般工程项目,材料成本占造价的 60 %~ 70 %左右,控制工程成本, 材料成本尤其重要, 如果忽视材料管理, 项目成本管理就无从谈起,材料管理必须是全方位、 全过程管理。首先, 工程从中标后,公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算, 经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据, 同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门,由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料,如施工过程中发现超额用料,材料管理人员必须立即查核原因,如属工程变更造成, 必须有工程变更证明材料方可领用,强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标,各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购,其它材料由项目部自行采购, 采购时采用 总量订货, 分批采购 避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、 价格、 服务、 验收办法、 交货时间均应予以约定。
5、 科学改进项目成本核算制度。现在建筑企业在市场中要承受各种风险,这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、 职业道德素质、 网络技术应用能力和开拓、 创新、 判断、 应变能力, 并利用各种手段去防范、 避免风险, 加强目标管理, 落实考核责任制,以工程合同为纽带, 增强工程索赔意识, 向科学管理要效益,使企业得以生存和发展。同时企业要建立健全适应市场发展的成本核算体系、 成本核算制度和相应激励制度,调动项目管理人员工作积极性, 不断提高成本核算管理体系的运行质量, 把工程项目部建设成一支懂经营、 善管理、 优质低耗的施工队伍。
综上所述，工程项目管理是建筑施工企业的是最基本的工程管理成本， 是企业与业主签订的工程承包合同事实上的履约主体， 肩负对工程项目全面的 、全过程的管理责任。 而项目成本管理贯穿于项目各项管理职能之中， 只有抓好工程项目成本管理; 才能更好的搞好工程项目的各项管理， 才能给企业带来好的利润增加， 积累更多的资金去开拓每一项伟大的事业。
参考文献：
[1] 李华. 浅析建筑施工企业的工程项目成本管理[J]. 陕西建筑, 2009,(05) .
[2] 孙震,罗嗣怀. 刍议如何实现工程项目成本控制的即时化[J]. 北京建筑工程学院学报, 2004,(02) .
[3] 周开福,任喆. 浅谈建筑工程施工项目的成本控制方法[J]. 科技信息(科学教研), 2007,(29) .
[4] 杨德林. 建筑施工企业工程项目成本管理与控制探讨[J]. 法制与经济(下旬刊), 2009,(09) .