论文部分内容阅读
平衡记分卡作为目前全球公认最先进、最具影响力的管理工具之一，已经在不少大企业中成功运用，并且能够很好地结合到IT运维部门中，成为IT运维战术层面衡量与考核的基础。
平衡记分卡绩效管理系统与传统绩效管理体系的区别主要在于，它把企业战略和绩效管理系统联系起来，是企业战略执行的基础架构，从四个维度更全面地考虑了影响公司绩效的因素，能使企业对自身的关键能力和不足之处有清晰的认识。
某大型信息中心负责对某市所有企事业单位的信息进行维护，其使用的硬件基础设备以大型机、高性能小型机及服务器群组成，网络方面采用光纤的方式直接连入骨干网，其内部使用的软件系统以大型数据库、软件系统为主。该信息中心共有员工20名左右，其日常的硬件、网络及软件维护大量采用了外包服务的方式，请相关的供应商进行日常及突发事件的管理。
在2006年以前，该信息中心的不同供应商所提供的外包服务质量存在较大的差异，服务好与坏，取决于供应商的服务水平，这也导致了很难对相关的供应商进行考核。
因此，在2006年，该信息中心引入了IT平衡记分卡这一有效的管理IT服务绩效的工具，对相关的供应商进行更为细致与可控的服务绩效考核。通过半年的试运行之后，该信息中心加强了对供应商的控制，供应商的服务水平也得到了相应的提升。
作为一套企业业绩评价体系，传统平衡记分卡的财务方面指标衡量了经济方面收益，但忽视了其经营管理能力改善等隐性收益。企业管理者是企业信息化投资绩效评价的倡导者和领导者，他们对信息技术投资的满意度自然在很大程度上决定了企业信息化投资绩效评价结果。因此，我们在对信息化绩效进行考核评价时，应该把企业管理者的满意度也考虑在内。所以我们对传统平衡记分法模型做了以下改进：在原有的财务、内部运作、客户和学习与成长四个视角的基础上增加了企业综合竞争力视角，构成一个拥有五个视角的改进后的平衡记分卡模型。
四个指标维度
在ITSM绩效考核指标体系中，首先要确定关键的成功因素。基于目前以及未来IT战略的发展分析，可以看到，IT部门不仅具有一般部门的共性，同时兼有服务部门和成本中心的特质。因此，对IT服务的考核可以从财务、运营绩效、用户满意、人才与创新四个方面入手。
根据信息化运维的业务特点和未来发展需要，考虑到在运维管理方面已进行的工作，以及绩效管理的可操作性，对其中用户满意和人才与创新进行进一步因素分析。
其次要确定关键绩效指标，这包括财务关键绩效指标、用户满意关键绩效指标、员工与创新关键绩效指标以及运营关键绩效指标。
在财务方面对信息化运营进行控制，主要目的在于促进投资建设的合理化，这样也可以同时降低IT服务的成本。
信息化服务运维的职责在于给客户提供IT服务，因此对于运维的考核也应该考虑到用户角度，主要从用户满意、服务的效率来分析，如表1所示。
在员工与创新部分的成功因素主要包括了员工素质、人员管理和人员培训与发展，如表3所示。
考核权限及程序设计
根据IT组织结构设计中的部门设置和职能分布，以及绩效考核数据来源，确定对信息化运维等的考核关系与考核权限。信息化日常运行状态和运维服务及员工的发展是被考核的对象，要从各个维度对其进行全面考核。考核者包括三部分，应用部门、管理部门和IT部门。应用部门是实际IT系统使用部门，着重从用户满意维度对被考核者做出考核评价；管理部门负责信息化综合管理（建设/运维），着重从财务维度对被考核者做出考核评价；IT部门负责运维服务、服务台的信息中心，着重从用户满意、运营和员工与创新方面做出自我评价。而第三种角色就是审核者，由负责信息化综合管理的管理部门担任，要从多个维度对绩效考核结果进行整理、汇总。
IT服务绩效考核程序大致可以分为三个步骤。第一步：考核标准的确定。这包括运维绩效考核指标的确定、运维绩效考核指标目标值和评分标准的确定、日常运维绩效考核指标体系及制度的发布，这部分工作主要由管理部门负责，信息中心提供技术和专业方面的协助。
第二步：绩效监控跟踪。包括绩效考核数据提供方的确定，绩效的跟踪和面谈，绩效数据的汇总、监控。绩效制度发布后，由考核负责部门根据确定的绩效考核数据提供方及数据收集频率，定期或不定期收集汇总绩效数据，及时进行纠偏。第三步：绩效考核。这包括绩效考核与沟通。即按照考核标准完成绩效考核，并就绩效考核结果和存在的差距进行沟通。
在IT治理分析、IT管理规范制度设计基础上，基于IT平衡记分卡的思想，考虑信息化定位及发展方向而设计了的IT服务绩效管理方案，不仅有益于加强日常运维管理，提高IT服务质量，有效支持业务运作；同时还为后续发展和持续改进奠定了良好基础。
平衡记分卡绩效管理系统与传统绩效管理体系的区别主要在于，它把企业战略和绩效管理系统联系起来，是企业战略执行的基础架构，从四个维度更全面地考虑了影响公司绩效的因素，能使企业对自身的关键能力和不足之处有清晰的认识。
某大型信息中心负责对某市所有企事业单位的信息进行维护，其使用的硬件基础设备以大型机、高性能小型机及服务器群组成，网络方面采用光纤的方式直接连入骨干网，其内部使用的软件系统以大型数据库、软件系统为主。该信息中心共有员工20名左右，其日常的硬件、网络及软件维护大量采用了外包服务的方式，请相关的供应商进行日常及突发事件的管理。
在2006年以前，该信息中心的不同供应商所提供的外包服务质量存在较大的差异，服务好与坏，取决于供应商的服务水平，这也导致了很难对相关的供应商进行考核。
因此，在2006年，该信息中心引入了IT平衡记分卡这一有效的管理IT服务绩效的工具，对相关的供应商进行更为细致与可控的服务绩效考核。通过半年的试运行之后，该信息中心加强了对供应商的控制，供应商的服务水平也得到了相应的提升。
作为一套企业业绩评价体系，传统平衡记分卡的财务方面指标衡量了经济方面收益，但忽视了其经营管理能力改善等隐性收益。企业管理者是企业信息化投资绩效评价的倡导者和领导者，他们对信息技术投资的满意度自然在很大程度上决定了企业信息化投资绩效评价结果。因此，我们在对信息化绩效进行考核评价时，应该把企业管理者的满意度也考虑在内。所以我们对传统平衡记分法模型做了以下改进：在原有的财务、内部运作、客户和学习与成长四个视角的基础上增加了企业综合竞争力视角，构成一个拥有五个视角的改进后的平衡记分卡模型。
四个指标维度
在ITSM绩效考核指标体系中，首先要确定关键的成功因素。基于目前以及未来IT战略的发展分析，可以看到，IT部门不仅具有一般部门的共性，同时兼有服务部门和成本中心的特质。因此，对IT服务的考核可以从财务、运营绩效、用户满意、人才与创新四个方面入手。
根据信息化运维的业务特点和未来发展需要，考虑到在运维管理方面已进行的工作，以及绩效管理的可操作性，对其中用户满意和人才与创新进行进一步因素分析。
其次要确定关键绩效指标，这包括财务关键绩效指标、用户满意关键绩效指标、员工与创新关键绩效指标以及运营关键绩效指标。
在财务方面对信息化运营进行控制，主要目的在于促进投资建设的合理化，这样也可以同时降低IT服务的成本。
信息化服务运维的职责在于给客户提供IT服务，因此对于运维的考核也应该考虑到用户角度，主要从用户满意、服务的效率来分析，如表1所示。
在员工与创新部分的成功因素主要包括了员工素质、人员管理和人员培训与发展，如表3所示。
考核权限及程序设计
根据IT组织结构设计中的部门设置和职能分布，以及绩效考核数据来源，确定对信息化运维等的考核关系与考核权限。信息化日常运行状态和运维服务及员工的发展是被考核的对象，要从各个维度对其进行全面考核。考核者包括三部分，应用部门、管理部门和IT部门。应用部门是实际IT系统使用部门，着重从用户满意维度对被考核者做出考核评价；管理部门负责信息化综合管理（建设/运维），着重从财务维度对被考核者做出考核评价；IT部门负责运维服务、服务台的信息中心，着重从用户满意、运营和员工与创新方面做出自我评价。而第三种角色就是审核者，由负责信息化综合管理的管理部门担任，要从多个维度对绩效考核结果进行整理、汇总。
IT服务绩效考核程序大致可以分为三个步骤。第一步：考核标准的确定。这包括运维绩效考核指标的确定、运维绩效考核指标目标值和评分标准的确定、日常运维绩效考核指标体系及制度的发布，这部分工作主要由管理部门负责，信息中心提供技术和专业方面的协助。
第二步：绩效监控跟踪。包括绩效考核数据提供方的确定，绩效的跟踪和面谈，绩效数据的汇总、监控。绩效制度发布后，由考核负责部门根据确定的绩效考核数据提供方及数据收集频率，定期或不定期收集汇总绩效数据，及时进行纠偏。第三步：绩效考核。这包括绩效考核与沟通。即按照考核标准完成绩效考核，并就绩效考核结果和存在的差距进行沟通。
在IT治理分析、IT管理规范制度设计基础上，基于IT平衡记分卡的思想，考虑信息化定位及发展方向而设计了的IT服务绩效管理方案，不仅有益于加强日常运维管理，提高IT服务质量，有效支持业务运作；同时还为后续发展和持续改进奠定了良好基础。