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对于一贯有着强烈忧患文化的长城汽车而言，国际化不仅仅是开疆辟土，更是生存风险的分散，同时也是“聚焦”战略的延伸。
低调、勤奋甚至有些不苟言笑，是长城汽车这家公司给很多人的初步感受，就如长城汽车董事长魏建军本人一样。魏建军可能是中国汽车行业最按照商业的“常识与逻辑”做事的董事长，当然他也可能是中国汽车行业里最热爱汽车，并且具备朴素理想的人。
从2008年开始，魏建军似乎越来越重视海外市场，甚至多次在会议上提出“海外市场的重要性高于国内市场。”竞争激烈且充满不确定性的国内市场，让魏建军不得不思考将产品带入更大的市场销售。对于这家一贯有着强烈忧患文化的民营汽车企业而言，国际化不仅仅是开疆辟土，更是生存风险的分散，同时也是长城汽车“聚焦”战略的延伸。
长城汽车已经在世界版图上给自己圈定了一个位置，其保守背后的雄心已经渐渐显露：“要成为世界经济型SUV的第一品牌。”长城汽车已经下定决心要将其在中国市场的成功模式复制到国际市场。
长城汽车国际部总经理助理张庚生告诉《商业价值》记者，与3年前相比，负责海外市场的长城汽车国际部已经发生了很大变化。由于长城汽车国际部战略聚焦以及规模的扩张，部门结构随之变化，不再简单按照国家来划分区域，而是按照市场的重要程度划分。同时，人员设置也发生了变化。长城汽车国际部从1998年五六个人负责的援外项目开始，到如今已近300人。这些看得见的变化，恰恰侧面反映了长城汽车这些年来低调进行的国际化战略长期不为人知的成功。
今年上半年的中国车市继续着2011年的低迷之势，且自主、合资品牌车企两极分化的趋势更加明显，中国本土品牌市场份额进一步缩减。不过，虽然本土品牌在国内市场上的表现不尽如人意，但对外出口情况却颇为乐观。长城汽车出口销量达4.77万辆，同比增长210%，是本土汽车品牌海外市场同比增长最快的企业。在长城汽车的战略规划中，海外市场的目标是在2015年达到30万辆，国内销售达到130万辆。虽然国际市场销售数量占的绝对比例还不算很高，但是当前期的战略部署一旦完成，更大的销量可能仅仅是后期收割的问题。
突破细分市场
延续长城汽车在国内的成功模式，从细分的皮卡SUV市场切入，然后在细分市场做到最好，并进行下一步的扩张。这是长城汽车和其他中国本土汽车品牌在出口战略上最大的差异。
2004-2007年，俄罗斯市场曾经是中国汽车品牌最大的海外热土，很多在国内甚至很少看到的汽车品牌都到俄罗斯市场掘金。但是随着中国汽车的蜂拥而入，并不断高调的抢占市场，引起了俄罗斯政府高层的警惕，同时俄罗斯媒体对于中国汽车产品质量的质疑也到了一个高潮。有第三方认证机构NCAP把奇瑞旗云和吉利自由舰拿来做碰撞试验，最终得了最低分。为此俄罗斯筑起了更高的技术壁垒，让当时4个中国汽车KD项目流产。不过，长城汽车在这场风暴中并未遭受太多冲击。在张庚生看来，这离不开长城汽车一直低调潜行的风格，长城汽车的皮卡SUV产品一直没有与俄罗斯本土的拉达汽车形成太强烈的正面冲突。时至今日，俄罗斯市场仍是长城汽车最大的海外市场之一。
从长城汽车的出口产品结构看，SUV和皮卡都在国内汽车出口细分市场排名第一，轿车排名第六。目前这3个细分市场占有的比例分别是：皮卡40%-45% ；SUV30%-40%；轿车是15%-17%。长城汽车独特的产品结构，使其在从海外细分市场切入，避开竞争最激烈的板块，并保有较高的利润。与同样类型产品的其他国际品牌相比，长城汽车存在价格优势，这也是长城汽车在做大SUV品牌的同时，一直所坚持的 “经济型”策略。
长城汽车的“经济型”，来自于汽车产业链上深耕，制造垂直化，掌控产业链资源，实现国产化是长城汽车保持高利润的关键。魏建军特别清楚长城汽车目前所处的位置：卖产品卖制造，远没有到卖品牌的地步。在卖产品、卖制造的阶段，不能抛弃制造垂直化，同时也要把握全球资源，这被魏建军称为“创新式成本控制”——只有把握技术，并控制成本，充分利用全球优势资源才能为未来卖品牌阶段奠定基础。
此外，国内出口规模较大的中国汽车品牌中，发动机排量在1.3-1.5升的轿车的平均价格为5300-5500美元，2.0 升排量则在6500-7500美元，最便宜的中国汽车在海外销售折合人民币不到2万元。但是出于规模经济和成本之间的平衡，长城汽车在轿车的价格上普遍比同等级产品贵800-1000美元，而且产品仅仅集中在A级家轿，目前为止排名中国轿车出口第6位。
魏建军在接受媒体采访时常常会提到“人性”、“贪欲”这样的词语，强调要控制住欲望，让长城汽车的产品与具备的能力资源相匹配，不能为了“大”而盲目扩张。
“我们的SUV、皮卡和轿车基本是一个技术、一个生产方式、一个配套体系，包括我们的研发人员，也是用一种思维，设计、实验、试制，包括终端网络的共用、售后服务的共用、产业链的共享，每个过程的增值都能大大提高专业化程度。” 魏建军说，“每款产品不仅仅考虑质量，还要考虑营销能力、售后服务的配套体系能否与之相匹配，让产品成为畅销的商品。”
从这个角度看，很快能够理解长城汽车的海外部署逻辑：他们要把技术、生产方式、配套体系、研发思维等汽车产业链条上的每一个环节都尽可能专业化，当一款产品上市获得市场认同，就深挖这款产品的商业价值。长城汽车多年来形成的这种成功模式，即便在国际市场，也颇为有效。
在此过程中，长城汽车形成了一套成熟体系，就像长城汽车在国内从卖皮卡，到卖SUV，再到卖轿车的过程，他们在国际市场上也是先从皮卡切入，然后把非常成熟的SUV产品边路突破，并在此基础上卖轿车。这也是长城汽车与奇瑞、吉利、比亚迪最大的差别。长城汽车从卖皮卡、SUV开始切入国际市场的优势在于，这样的多功能型汽车并不会从正面冲击市场的轿车格局，而是从一个比较细分的市场进入，逐步建立网络，建立口碑，通过有效的管理获得可观的利润，但是短期内在数量上不如卖轿车为主的品牌。 这与长城汽车在国内市场的战略几乎是一脉相承，而这个战略的明晰，也是在国内和国际市场面对问题时不断进行矫正的结果。
战略部署聚焦
魏建军一直认为，长城汽车最大的风险在于，是不是能控制住自己的欲望，如果控制得好，虽然看似是很窄的产品，但是如果能卖到全世界去，按照国际市场的容量和规模，依然创造难以想象的价值。 “如果以运动来比喻，别人是在跳远，我们是在跳高，不是增加面积，而是增加深度。” 魏建军说。
对产品和市场的深耕，并将战略适度聚焦，正是魏建军的这种坚持，化解了在国际化过程中遇到的许多挑战。
2006年，长城汽车在南非部署战略发展，投入900万人民币建立了65家统一形象的销售店，9月份销售了6000辆，到2007年销量突破了10000辆。这样的成绩立刻吸引了国内其他自主品牌企业的关注，中国品牌汽车蜂拥而至，包括货车乘用车，最多的时候有17个中国汽车品牌在南非销售。
但是到了2009年，只有3家中国汽车品牌在南非存活。这背后一方面是2008年开始的金融危机的冲击，南非85%的消费靠信贷支撑，由于长城汽车在南非的投入和体系化销售，使其成为金融危机期间南非4大银行唯一提供消费信贷支持的中国汽车品牌。另外一方面，由于盲目进入海外市场，中国制造的汽车在南非留下了非常负面的品牌印象。比如当时南非国家电视台新闻节目直接报道了山东某品牌的汽车因为刹车失灵出现重大车祸，对中国制造打击非常大。
针对不同市场在法律法规等方面的差异，长城汽车在2007年总结出5个产品版本，在汽车前端的开发和生产时就会考虑这款产品将投入到哪些市场，决定产品在研发过程中要做什么样的投入。这5个版本分别是北美版（美国加拿大墨西哥，日韩都采用美标），欧盟版（27国加土耳其，以色列），泛欧版（俄罗斯，南非，澳大利亚等），等同中国版（认同中国的3C认证），次中国版（亚非拉国家）。
因为每个版本对法规、碰撞的要求完全不一样，这5个版本的确立迅速提升了长城汽车国际化系。“问题要在前期解决，而不是留到最后，否则会面临很大风险。”这是长城汽车国际部所信奉的。此后，每开发一款产品，就要同时考虑是否要卖到这5个地区，而不是等到有需求了再去改造原有车型，这样才能保证质量，同时适合当地市场。
长城汽车花很大精力做海外市场的前期研究和认证，到2005年后国际部研究市场认证的人数就达到了85人，委托权威第三方机构进行调研。比如美国版，汽车生产的各个阶段要做4次碰撞测试。而欧洲版虽然法规要求很高，但只需要整车生产完成以后进行碰撞测试。同时如南非地区都是右舵车，研发调试数据固化生产这个过程需要4年时间，因此所有的产品都需要足够的提前规划才有基本的准入，以及为在该市场站住脚跟打下基础。
必须突破的瓶颈
目前，中国汽车厂商多处于“卖产品”的阶段，距离品牌、管理、标准输出的阶段还有很长的路要走。长城汽车的野心则是，在从卖产品到树品牌这个阶段成为国际市场上“最好的中国汽车品牌”。
在海外市场长城汽车虽然稳健而有成效的在发展，但未来仍然是一条布满荆棘的路。2011年长城汽车8万辆的出口，到2015年30万辆的规划目标，这背后还有大量细致工作要做，最重要的是在适当的市场做对商业模式。要从贸易导向型出口转为市场品牌导向，最终实现产品生产研发管理本土化，从而赢得当地的国民待遇。“海外拓展，本土化运营，需要市场接受我们的管理标准，这是个复杂的问题。”张庚生表示。
长城汽车在国际市场卖皮卡和SUV卓有成效，然而皮卡需求最大的东南亚地区却几乎没有中国品牌皮卡的影子，而几乎被日系车垄断。长城汽车并非没有窥探过这个皮卡需求世界排名第二的地区（排名第一是美国），调研结果让长城汽车却步。比如要进入泰国市场，就必须要在当地建设工厂，因为中国并不是泰国的自贸协定国，如果不是本土化生产则需要增收很高的税赋。但是在泰国建立生产工厂则需要一次性投入22亿人民币左右，产能要达到10万辆规模。这不包括土地，并且税赋没有优惠。这对于长城汽车来说，没有任何竞争优势。而丰田汽车的泰国皮卡生产基地，50%泰国内销，50%出口到美国意大利。同时把轿车基地放在马来西亚，从泰国向马来西亚出口皮卡，从马来西亚进口轿车，并由其汽车生产基地带动了一圈成熟的零部件产业。
张庚生认为，汽车品牌国际化必须形成产业区域的集群，在产业集群里复制成功模式向周边国家输出。如果做不到这点，有再大的量也是短期的，未来会受到很大限制。
长城汽车曾在海外市场做过调查，人们普遍认为中国汽车品牌价格比日韩汽车品牌的价格低15%-20%才是可以接受的范围，而中国汽车品牌的规模效应，配套资源都远远比不上已经在国际市场打拼多年的日韩企业，例如丰田卡罗拉去年在全球的销量是118万辆，这样的规模效应是中国汽车品牌完全无法比拟的。而售后保修服务方面，目前中国汽车品牌在国外也很难和老牌汽车企业抗衡，他们能做到5年不限公里数保修，而中国汽车品牌最多只能做到3年10万公里保修。如果仅仅拼低价格那将是非常可怕的恶性循环。
从前魏建军谈得最多的是丰田，而今他已经开始更多的研究韩国现代。汽车产业历史上能够后来居上的案例并不多，而现代隐忍多年，甚至在美国市场三进三出沉沦16年，但是最终按照自己的战略潜行，在金融危机期间显现了惊人的爆发力。也许还是魏建军强调的那句话，要耐得住寂寞，执行战略目标，才能最终挺过国际化过程的暴风骤雨。
低调、勤奋甚至有些不苟言笑，是长城汽车这家公司给很多人的初步感受，就如长城汽车董事长魏建军本人一样。魏建军可能是中国汽车行业最按照商业的“常识与逻辑”做事的董事长，当然他也可能是中国汽车行业里最热爱汽车，并且具备朴素理想的人。
从2008年开始，魏建军似乎越来越重视海外市场，甚至多次在会议上提出“海外市场的重要性高于国内市场。”竞争激烈且充满不确定性的国内市场，让魏建军不得不思考将产品带入更大的市场销售。对于这家一贯有着强烈忧患文化的民营汽车企业而言，国际化不仅仅是开疆辟土，更是生存风险的分散，同时也是长城汽车“聚焦”战略的延伸。
长城汽车已经在世界版图上给自己圈定了一个位置，其保守背后的雄心已经渐渐显露：“要成为世界经济型SUV的第一品牌。”长城汽车已经下定决心要将其在中国市场的成功模式复制到国际市场。
长城汽车国际部总经理助理张庚生告诉《商业价值》记者，与3年前相比，负责海外市场的长城汽车国际部已经发生了很大变化。由于长城汽车国际部战略聚焦以及规模的扩张，部门结构随之变化，不再简单按照国家来划分区域，而是按照市场的重要程度划分。同时，人员设置也发生了变化。长城汽车国际部从1998年五六个人负责的援外项目开始，到如今已近300人。这些看得见的变化，恰恰侧面反映了长城汽车这些年来低调进行的国际化战略长期不为人知的成功。
今年上半年的中国车市继续着2011年的低迷之势，且自主、合资品牌车企两极分化的趋势更加明显，中国本土品牌市场份额进一步缩减。不过，虽然本土品牌在国内市场上的表现不尽如人意，但对外出口情况却颇为乐观。长城汽车出口销量达4.77万辆，同比增长210%，是本土汽车品牌海外市场同比增长最快的企业。在长城汽车的战略规划中，海外市场的目标是在2015年达到30万辆，国内销售达到130万辆。虽然国际市场销售数量占的绝对比例还不算很高，但是当前期的战略部署一旦完成，更大的销量可能仅仅是后期收割的问题。
突破细分市场
延续长城汽车在国内的成功模式，从细分的皮卡SUV市场切入，然后在细分市场做到最好，并进行下一步的扩张。这是长城汽车和其他中国本土汽车品牌在出口战略上最大的差异。
2004-2007年，俄罗斯市场曾经是中国汽车品牌最大的海外热土，很多在国内甚至很少看到的汽车品牌都到俄罗斯市场掘金。但是随着中国汽车的蜂拥而入，并不断高调的抢占市场，引起了俄罗斯政府高层的警惕，同时俄罗斯媒体对于中国汽车产品质量的质疑也到了一个高潮。有第三方认证机构NCAP把奇瑞旗云和吉利自由舰拿来做碰撞试验，最终得了最低分。为此俄罗斯筑起了更高的技术壁垒，让当时4个中国汽车KD项目流产。不过，长城汽车在这场风暴中并未遭受太多冲击。在张庚生看来，这离不开长城汽车一直低调潜行的风格，长城汽车的皮卡SUV产品一直没有与俄罗斯本土的拉达汽车形成太强烈的正面冲突。时至今日，俄罗斯市场仍是长城汽车最大的海外市场之一。
从长城汽车的出口产品结构看，SUV和皮卡都在国内汽车出口细分市场排名第一，轿车排名第六。目前这3个细分市场占有的比例分别是：皮卡40%-45% ；SUV30%-40%；轿车是15%-17%。长城汽车独特的产品结构，使其在从海外细分市场切入，避开竞争最激烈的板块，并保有较高的利润。与同样类型产品的其他国际品牌相比，长城汽车存在价格优势，这也是长城汽车在做大SUV品牌的同时，一直所坚持的 “经济型”策略。
长城汽车的“经济型”，来自于汽车产业链上深耕，制造垂直化，掌控产业链资源，实现国产化是长城汽车保持高利润的关键。魏建军特别清楚长城汽车目前所处的位置：卖产品卖制造，远没有到卖品牌的地步。在卖产品、卖制造的阶段，不能抛弃制造垂直化，同时也要把握全球资源，这被魏建军称为“创新式成本控制”——只有把握技术，并控制成本，充分利用全球优势资源才能为未来卖品牌阶段奠定基础。
此外，国内出口规模较大的中国汽车品牌中，发动机排量在1.3-1.5升的轿车的平均价格为5300-5500美元，2.0 升排量则在6500-7500美元，最便宜的中国汽车在海外销售折合人民币不到2万元。但是出于规模经济和成本之间的平衡，长城汽车在轿车的价格上普遍比同等级产品贵800-1000美元，而且产品仅仅集中在A级家轿，目前为止排名中国轿车出口第6位。
魏建军在接受媒体采访时常常会提到“人性”、“贪欲”这样的词语，强调要控制住欲望，让长城汽车的产品与具备的能力资源相匹配，不能为了“大”而盲目扩张。
“我们的SUV、皮卡和轿车基本是一个技术、一个生产方式、一个配套体系，包括我们的研发人员，也是用一种思维，设计、实验、试制，包括终端网络的共用、售后服务的共用、产业链的共享，每个过程的增值都能大大提高专业化程度。” 魏建军说，“每款产品不仅仅考虑质量，还要考虑营销能力、售后服务的配套体系能否与之相匹配，让产品成为畅销的商品。”
从这个角度看，很快能够理解长城汽车的海外部署逻辑：他们要把技术、生产方式、配套体系、研发思维等汽车产业链条上的每一个环节都尽可能专业化，当一款产品上市获得市场认同，就深挖这款产品的商业价值。长城汽车多年来形成的这种成功模式，即便在国际市场，也颇为有效。
在此过程中，长城汽车形成了一套成熟体系，就像长城汽车在国内从卖皮卡，到卖SUV，再到卖轿车的过程，他们在国际市场上也是先从皮卡切入，然后把非常成熟的SUV产品边路突破，并在此基础上卖轿车。这也是长城汽车与奇瑞、吉利、比亚迪最大的差别。长城汽车从卖皮卡、SUV开始切入国际市场的优势在于，这样的多功能型汽车并不会从正面冲击市场的轿车格局，而是从一个比较细分的市场进入，逐步建立网络，建立口碑，通过有效的管理获得可观的利润，但是短期内在数量上不如卖轿车为主的品牌。 这与长城汽车在国内市场的战略几乎是一脉相承，而这个战略的明晰，也是在国内和国际市场面对问题时不断进行矫正的结果。
战略部署聚焦
魏建军一直认为，长城汽车最大的风险在于，是不是能控制住自己的欲望，如果控制得好，虽然看似是很窄的产品，但是如果能卖到全世界去，按照国际市场的容量和规模，依然创造难以想象的价值。 “如果以运动来比喻，别人是在跳远，我们是在跳高，不是增加面积，而是增加深度。” 魏建军说。
对产品和市场的深耕，并将战略适度聚焦，正是魏建军的这种坚持，化解了在国际化过程中遇到的许多挑战。
2006年，长城汽车在南非部署战略发展，投入900万人民币建立了65家统一形象的销售店，9月份销售了6000辆，到2007年销量突破了10000辆。这样的成绩立刻吸引了国内其他自主品牌企业的关注，中国品牌汽车蜂拥而至，包括货车乘用车，最多的时候有17个中国汽车品牌在南非销售。
但是到了2009年，只有3家中国汽车品牌在南非存活。这背后一方面是2008年开始的金融危机的冲击，南非85%的消费靠信贷支撑，由于长城汽车在南非的投入和体系化销售，使其成为金融危机期间南非4大银行唯一提供消费信贷支持的中国汽车品牌。另外一方面，由于盲目进入海外市场，中国制造的汽车在南非留下了非常负面的品牌印象。比如当时南非国家电视台新闻节目直接报道了山东某品牌的汽车因为刹车失灵出现重大车祸，对中国制造打击非常大。
针对不同市场在法律法规等方面的差异，长城汽车在2007年总结出5个产品版本，在汽车前端的开发和生产时就会考虑这款产品将投入到哪些市场，决定产品在研发过程中要做什么样的投入。这5个版本分别是北美版（美国加拿大墨西哥，日韩都采用美标），欧盟版（27国加土耳其，以色列），泛欧版（俄罗斯，南非，澳大利亚等），等同中国版（认同中国的3C认证），次中国版（亚非拉国家）。
因为每个版本对法规、碰撞的要求完全不一样，这5个版本的确立迅速提升了长城汽车国际化系。“问题要在前期解决，而不是留到最后，否则会面临很大风险。”这是长城汽车国际部所信奉的。此后，每开发一款产品，就要同时考虑是否要卖到这5个地区，而不是等到有需求了再去改造原有车型，这样才能保证质量，同时适合当地市场。
长城汽车花很大精力做海外市场的前期研究和认证，到2005年后国际部研究市场认证的人数就达到了85人，委托权威第三方机构进行调研。比如美国版，汽车生产的各个阶段要做4次碰撞测试。而欧洲版虽然法规要求很高，但只需要整车生产完成以后进行碰撞测试。同时如南非地区都是右舵车，研发调试数据固化生产这个过程需要4年时间，因此所有的产品都需要足够的提前规划才有基本的准入，以及为在该市场站住脚跟打下基础。
必须突破的瓶颈
目前，中国汽车厂商多处于“卖产品”的阶段，距离品牌、管理、标准输出的阶段还有很长的路要走。长城汽车的野心则是，在从卖产品到树品牌这个阶段成为国际市场上“最好的中国汽车品牌”。
在海外市场长城汽车虽然稳健而有成效的在发展，但未来仍然是一条布满荆棘的路。2011年长城汽车8万辆的出口，到2015年30万辆的规划目标，这背后还有大量细致工作要做，最重要的是在适当的市场做对商业模式。要从贸易导向型出口转为市场品牌导向，最终实现产品生产研发管理本土化，从而赢得当地的国民待遇。“海外拓展，本土化运营，需要市场接受我们的管理标准，这是个复杂的问题。”张庚生表示。
长城汽车在国际市场卖皮卡和SUV卓有成效，然而皮卡需求最大的东南亚地区却几乎没有中国品牌皮卡的影子，而几乎被日系车垄断。长城汽车并非没有窥探过这个皮卡需求世界排名第二的地区（排名第一是美国），调研结果让长城汽车却步。比如要进入泰国市场，就必须要在当地建设工厂，因为中国并不是泰国的自贸协定国，如果不是本土化生产则需要增收很高的税赋。但是在泰国建立生产工厂则需要一次性投入22亿人民币左右，产能要达到10万辆规模。这不包括土地，并且税赋没有优惠。这对于长城汽车来说，没有任何竞争优势。而丰田汽车的泰国皮卡生产基地，50%泰国内销，50%出口到美国意大利。同时把轿车基地放在马来西亚，从泰国向马来西亚出口皮卡，从马来西亚进口轿车，并由其汽车生产基地带动了一圈成熟的零部件产业。
张庚生认为，汽车品牌国际化必须形成产业区域的集群，在产业集群里复制成功模式向周边国家输出。如果做不到这点，有再大的量也是短期的，未来会受到很大限制。
长城汽车曾在海外市场做过调查，人们普遍认为中国汽车品牌价格比日韩汽车品牌的价格低15%-20%才是可以接受的范围，而中国汽车品牌的规模效应，配套资源都远远比不上已经在国际市场打拼多年的日韩企业，例如丰田卡罗拉去年在全球的销量是118万辆，这样的规模效应是中国汽车品牌完全无法比拟的。而售后保修服务方面，目前中国汽车品牌在国外也很难和老牌汽车企业抗衡，他们能做到5年不限公里数保修，而中国汽车品牌最多只能做到3年10万公里保修。如果仅仅拼低价格那将是非常可怕的恶性循环。
从前魏建军谈得最多的是丰田，而今他已经开始更多的研究韩国现代。汽车产业历史上能够后来居上的案例并不多，而现代隐忍多年，甚至在美国市场三进三出沉沦16年，但是最终按照自己的战略潜行，在金融危机期间显现了惊人的爆发力。也许还是魏建军强调的那句话，要耐得住寂寞，执行战略目标，才能最终挺过国际化过程的暴风骤雨。