论文部分内容阅读
摘 要：预算管理在现代企业的生产经营管理过程中有着至关重要的作用，涉及企业经营目标制定、经营过程控制、绩效考评等方方面面，而蔗糖生产企业是农产品加工企业，其预算管理又有其自身特点，本文从蔗糖生产企业的经营特点出发，对其预算管理提出几点看法。
关键词：浅议 企业 预算管理
一、蔗糖生产企业生产经营活动的特点
蔗糖生产企业是典型的农产品加工企业，主要是以甘蔗为主要原材料生产并销售白砂糖。生产经营主要有如下特点：
1.生产经营活动具有极强的周期性特征。目前我国糖料蔗种植区域主要集中于热区资源丰富的两广地区及云南省，受制于甘蔗一般在冬春季种植，十一、十二月开始成熟的生长周期特点，蔗糖生产企业每年的生产期主要是从十一、十二月开始至次年三、四月结束，从五月开始至十月进入机械设备检修期（以上时间段行业惯称为榨季）。其原料收购和产品生产以榨季为周期，体现出了极强的周期性特征。
2.生产工艺成熟，过程复杂。蔗糖生产主要经过甘蔗预处理、压榨、澄清、蒸发、结晶、分蜜、干燥、包装等工艺流程，是一套工艺成熟的流水线生产过程，但在生產过程中需要使用石灰、食品级硫磺、食品级磷酸、絮凝剂、包装袋等诸多辅助材料及品种型号众多的五金材料，同时又涉及锅炉、电力、化验、机修、调度等多个辅助生产车间、部门的生产经营活动的管理，部分制糖企业还涉及副产品的综合加工利用，如利用糖蜜生产酒精、利用蔗渣生产纸浆等。因此，蔗糖生产企业的生产过程是一个复杂的系统化过程。
3.产量规模受制于原料规模。目前在我国蔗糖主产区广西和云南，由于行业自律的规范，各制糖企业都有各自相对固定的原料收购区域，一般情况下不得跨区域收购甘蔗原料，而甘蔗种植又面临着各种竞争农作物的冲击，如何在有限的区域内尽可能的发展原料规模是各个制糖企业普遍面临的关乎生存发展的重大问题，其食糖产量规模主要受制于原料的收购数量。因此，糖业界普遍有“得原料者得天下”的共识。
4.产品销售结果的好坏在很大程度上取决于对市场行情的把握。在我国，白砂糖是可在期货商品交易市场上进行期货交易的大宗商品，其市场化程度非常高，制糖业是一个接近完全竞争的行业，其产品销售结果的好坏、经营利润的多少并不像其他企业一样更多的取决于对其产品的宣传推广力度，通常更多的取决于对市场行情的把握程度，在行情高点卖出越多的产品则往往越能取得较好的经营结果，反之亦然。
5.年内现金流量不均衡，需合理安排筹融资行为。由于蔗糖生产企业在生产期间需大量支付甘蔗收购价款及运输费用，其资金需求压力巨大，往往达到数亿元，而产品销售进度又分布于全年，其自身的现金流量在年度内很难达到平衡，往往上半年需要大量融资借入资金，而下半年通过销售回款偿还贷款。因此制糖企业需合理安排筹融资行为，避免资金链断裂。
二、蔗糖生产企业预算管理体系的建设目标
1.建立全面预算体系。制糖企业的生产经营业务复杂，除了正常的供、产、销业务外，还涉及农业种植扶持投入、企业生产设备大修理及技术改造投入等多种特殊事项，需要建设一套全员参与，全方位全流程管控的预算管理体系。
2.建立以农业估产为预算起点的预算体系。目前国内蔗糖产业的产能尚不能完全满足市场需求，中国历来是蔗糖产品的净进口国，随着社会的不断发展，蔗糖需求量将不断增加，供需缺口将逐步扩大，制糖企业的产品基本是全产全销，决定了其预算特点是以产定销。因此做好制糖企业预算的关键点是做好生产预算，准确预计产品产量，而其前提是对自身蔗区甘蔗农业产量的准确预计，所以，应将农业产量预算作为整个预算的起点。
3.成本预算作为预算体系的核心内容。在制糖企业的产品销售结果取决于市场行情的情况下，其产量越多规模经济效应越显著，但由于产量规模受制于原料规模，在企业没有机会或能力进行产业整合、扩大生产规模的情况下，做好成本管理显得尤为重要，可以说“节约下来的每一分钱都是利润”，因此成本预算应在预算管理体系中占据核心地位。
4.制定合理的目标利润。制定预算目标时，需充分考虑企业自身的成本水平，同时，对市场行情进行多方位调研，综合考虑国际糖价走势及国内供求关系的变化对国内蔗糖价格的影响，合理预计预算期内的产品销售价格区间，设定合理的目标利润，切不可好高骛远，也不能过分谨慎，充分发挥预算对经营管理的指导作用。
5.树立重视资金预算管理的意识。资金是企业生产运营的血液，是企业的命脉所在，这是现代企业已广泛达成的经营理念共识，而制糖企业资金需求的特点也要求在预算管理中对资金预算给予充分的重视。在编制预算时要充分考虑企业的资金现状及预期变化、企业信用政策及融资能力，使资金预算与业务预算、财务预算、投资预算相匹配，防范资金链断裂，最大程度降低财务风险。
三、关于做好蔗糖生产企业预算管理的几点思考
1.建立科学合理的预算机构。企业预算的编制、执行、控制、调整、考核等一系列行为都是人的活动，如果没有组织性，则不可能做好企业预算管理工作。因此做好预算管理工作的前提之一是建立经济、高效、权威、全面、责权明晰的预算机构。通常由董事会或类似机构作为企业预算的最高决策机构，预算的编制汇总工作主要由财务部门承担，而各专业领域的预算由各专业部门对口负责管理，如：农业部门负责农业生产预算、生产管理部门负责工业生产预算、销售部门负责销售预算、采购部门负责采购预算、物流部门负责运输预算、投资部门负责项目投资预算等。
2.建立榨季成本预算体系，明确榨季成本目标。由于制糖企业生产经营周期性、季节性的特点，其成本管理以榨季为周期进行管理，合理预算榨季成本是做好成本预算的有效措施。榨季成本管理的优点是：成本管理与生产周期高度贴合，便于各业务部门参与成本预算与管理工作，并能真实反映一个生产周期内的产品成本状况，为企业成本管理、考核、决策提供准确数据。 3.按责任中心合理分解预算指标。首先企业应合理划分责任中心，对预算进行层层分解，大型企业集团可以以母公司的各业务、管理部室及下属各生产企业为责任中心进行预算分解，而下属生产企业则应将其车间、班组及各管理部室作为责任中心进行预算分解，甚至将预算目标分解落实到个人。其次应合理分解预算目标，对成本中心而言应分清可控成本和不可控成本，以其可控成本作为责任成本目标，对收入中心而言重点是对销售指标的分解，应综合考虑预期市场走势的变化，合理分解预算期间内的销售量及目標销价。
4.建立资金统一调配制度，做好资金滚动预算。除了编制榨季资金预算外，还应建立资金滚动预算体系，在榨季期间内以一周为一个周期编制资金滚动预算，使企业的资金保持良性循环。同时应对资金进行统一调配使用，避免资金沉淀，提高资金使用效率，降低使用成本。
5.做好预算的控制、分析。首先，建立合理的授权机制，对预算内的业务按权限进行管理，对预算外的业务应报请有权部门批准后再予以发生，严禁越权行为，对重大事项还应建立集体决策机制。其次，树立预算的权威性，除了在预算执行中出现的重要的、非常规的关键性及重大差异外，一般不能随意调整预算目标。第三，注重对预算结果的分析，对实际与预算以及实际与历史同期的差异进行分析，找出差异原因，发现管理中存在的问题，为绩效考核及提升管理水平提供量化指标。
6.做好绩效评价与考核，完善奖惩机制。根据《企业内部控制基本规范》（财会[2008]7号）第三十五条 “绩效考评控制要求企业建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据”的规定做好绩效考评工作，按照财务指标与管理指标相结合、量化指标与定性指标相结合、效益指标和效率指标兼顾的原则，制定科学、合理的绩效考核指标，严格按照考核结果对各考核主体实施奖、惩措施。通过考评、奖惩手段促进企业各机构、人员共同努力实现企业经营目标，达到企业价值最大化的目的。
参考文献：
[1]财政部、审计署、中国保险监督管理委员会、中国银行业监督管理委员会、中国证券监督管理委员会.企业内部控制基本规范，2008-5-22.
[2]南京大学会计学系课题组.中国企业预算管理现状的判断及其评价[J].会计研究，2001（4），15-29.
[3]杨德智.全面预算管理在企业基层单位的实施与改进[J].商业经济，2009（18），14-15.
[4]胡国强，黎学标.甘蔗制糖企业成本费用分析与控制[J].财会通讯，2012（32）.
关键词：浅议 企业 预算管理
一、蔗糖生产企业生产经营活动的特点
蔗糖生产企业是典型的农产品加工企业，主要是以甘蔗为主要原材料生产并销售白砂糖。生产经营主要有如下特点：
1.生产经营活动具有极强的周期性特征。目前我国糖料蔗种植区域主要集中于热区资源丰富的两广地区及云南省，受制于甘蔗一般在冬春季种植，十一、十二月开始成熟的生长周期特点，蔗糖生产企业每年的生产期主要是从十一、十二月开始至次年三、四月结束，从五月开始至十月进入机械设备检修期（以上时间段行业惯称为榨季）。其原料收购和产品生产以榨季为周期，体现出了极强的周期性特征。
2.生产工艺成熟，过程复杂。蔗糖生产主要经过甘蔗预处理、压榨、澄清、蒸发、结晶、分蜜、干燥、包装等工艺流程，是一套工艺成熟的流水线生产过程，但在生產过程中需要使用石灰、食品级硫磺、食品级磷酸、絮凝剂、包装袋等诸多辅助材料及品种型号众多的五金材料，同时又涉及锅炉、电力、化验、机修、调度等多个辅助生产车间、部门的生产经营活动的管理，部分制糖企业还涉及副产品的综合加工利用，如利用糖蜜生产酒精、利用蔗渣生产纸浆等。因此，蔗糖生产企业的生产过程是一个复杂的系统化过程。
3.产量规模受制于原料规模。目前在我国蔗糖主产区广西和云南，由于行业自律的规范，各制糖企业都有各自相对固定的原料收购区域，一般情况下不得跨区域收购甘蔗原料，而甘蔗种植又面临着各种竞争农作物的冲击，如何在有限的区域内尽可能的发展原料规模是各个制糖企业普遍面临的关乎生存发展的重大问题，其食糖产量规模主要受制于原料的收购数量。因此，糖业界普遍有“得原料者得天下”的共识。
4.产品销售结果的好坏在很大程度上取决于对市场行情的把握。在我国，白砂糖是可在期货商品交易市场上进行期货交易的大宗商品，其市场化程度非常高，制糖业是一个接近完全竞争的行业，其产品销售结果的好坏、经营利润的多少并不像其他企业一样更多的取决于对其产品的宣传推广力度，通常更多的取决于对市场行情的把握程度，在行情高点卖出越多的产品则往往越能取得较好的经营结果，反之亦然。
5.年内现金流量不均衡，需合理安排筹融资行为。由于蔗糖生产企业在生产期间需大量支付甘蔗收购价款及运输费用，其资金需求压力巨大，往往达到数亿元，而产品销售进度又分布于全年，其自身的现金流量在年度内很难达到平衡，往往上半年需要大量融资借入资金，而下半年通过销售回款偿还贷款。因此制糖企业需合理安排筹融资行为，避免资金链断裂。
二、蔗糖生产企业预算管理体系的建设目标
1.建立全面预算体系。制糖企业的生产经营业务复杂，除了正常的供、产、销业务外，还涉及农业种植扶持投入、企业生产设备大修理及技术改造投入等多种特殊事项，需要建设一套全员参与，全方位全流程管控的预算管理体系。
2.建立以农业估产为预算起点的预算体系。目前国内蔗糖产业的产能尚不能完全满足市场需求，中国历来是蔗糖产品的净进口国，随着社会的不断发展，蔗糖需求量将不断增加，供需缺口将逐步扩大，制糖企业的产品基本是全产全销，决定了其预算特点是以产定销。因此做好制糖企业预算的关键点是做好生产预算，准确预计产品产量，而其前提是对自身蔗区甘蔗农业产量的准确预计，所以，应将农业产量预算作为整个预算的起点。
3.成本预算作为预算体系的核心内容。在制糖企业的产品销售结果取决于市场行情的情况下，其产量越多规模经济效应越显著，但由于产量规模受制于原料规模，在企业没有机会或能力进行产业整合、扩大生产规模的情况下，做好成本管理显得尤为重要，可以说“节约下来的每一分钱都是利润”，因此成本预算应在预算管理体系中占据核心地位。
4.制定合理的目标利润。制定预算目标时，需充分考虑企业自身的成本水平，同时，对市场行情进行多方位调研，综合考虑国际糖价走势及国内供求关系的变化对国内蔗糖价格的影响，合理预计预算期内的产品销售价格区间，设定合理的目标利润，切不可好高骛远，也不能过分谨慎，充分发挥预算对经营管理的指导作用。
5.树立重视资金预算管理的意识。资金是企业生产运营的血液，是企业的命脉所在，这是现代企业已广泛达成的经营理念共识，而制糖企业资金需求的特点也要求在预算管理中对资金预算给予充分的重视。在编制预算时要充分考虑企业的资金现状及预期变化、企业信用政策及融资能力，使资金预算与业务预算、财务预算、投资预算相匹配，防范资金链断裂，最大程度降低财务风险。
三、关于做好蔗糖生产企业预算管理的几点思考
1.建立科学合理的预算机构。企业预算的编制、执行、控制、调整、考核等一系列行为都是人的活动，如果没有组织性，则不可能做好企业预算管理工作。因此做好预算管理工作的前提之一是建立经济、高效、权威、全面、责权明晰的预算机构。通常由董事会或类似机构作为企业预算的最高决策机构，预算的编制汇总工作主要由财务部门承担，而各专业领域的预算由各专业部门对口负责管理，如：农业部门负责农业生产预算、生产管理部门负责工业生产预算、销售部门负责销售预算、采购部门负责采购预算、物流部门负责运输预算、投资部门负责项目投资预算等。
2.建立榨季成本预算体系，明确榨季成本目标。由于制糖企业生产经营周期性、季节性的特点，其成本管理以榨季为周期进行管理，合理预算榨季成本是做好成本预算的有效措施。榨季成本管理的优点是：成本管理与生产周期高度贴合，便于各业务部门参与成本预算与管理工作，并能真实反映一个生产周期内的产品成本状况，为企业成本管理、考核、决策提供准确数据。 3.按责任中心合理分解预算指标。首先企业应合理划分责任中心，对预算进行层层分解，大型企业集团可以以母公司的各业务、管理部室及下属各生产企业为责任中心进行预算分解，而下属生产企业则应将其车间、班组及各管理部室作为责任中心进行预算分解，甚至将预算目标分解落实到个人。其次应合理分解预算目标，对成本中心而言应分清可控成本和不可控成本，以其可控成本作为责任成本目标，对收入中心而言重点是对销售指标的分解，应综合考虑预期市场走势的变化，合理分解预算期间内的销售量及目標销价。
4.建立资金统一调配制度，做好资金滚动预算。除了编制榨季资金预算外，还应建立资金滚动预算体系，在榨季期间内以一周为一个周期编制资金滚动预算，使企业的资金保持良性循环。同时应对资金进行统一调配使用，避免资金沉淀，提高资金使用效率，降低使用成本。
5.做好预算的控制、分析。首先，建立合理的授权机制，对预算内的业务按权限进行管理，对预算外的业务应报请有权部门批准后再予以发生，严禁越权行为，对重大事项还应建立集体决策机制。其次，树立预算的权威性，除了在预算执行中出现的重要的、非常规的关键性及重大差异外，一般不能随意调整预算目标。第三，注重对预算结果的分析，对实际与预算以及实际与历史同期的差异进行分析，找出差异原因，发现管理中存在的问题，为绩效考核及提升管理水平提供量化指标。
6.做好绩效评价与考核，完善奖惩机制。根据《企业内部控制基本规范》（财会[2008]7号）第三十五条 “绩效考评控制要求企业建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据”的规定做好绩效考评工作，按照财务指标与管理指标相结合、量化指标与定性指标相结合、效益指标和效率指标兼顾的原则，制定科学、合理的绩效考核指标，严格按照考核结果对各考核主体实施奖、惩措施。通过考评、奖惩手段促进企业各机构、人员共同努力实现企业经营目标，达到企业价值最大化的目的。
参考文献：
[1]财政部、审计署、中国保险监督管理委员会、中国银行业监督管理委员会、中国证券监督管理委员会.企业内部控制基本规范，2008-5-22.
[2]南京大学会计学系课题组.中国企业预算管理现状的判断及其评价[J].会计研究，2001（4），15-29.
[3]杨德智.全面预算管理在企业基层单位的实施与改进[J].商业经济，2009（18），14-15.
[4]胡国强，黎学标.甘蔗制糖企业成本费用分析与控制[J].财会通讯，2012（32）.