论文部分内容阅读
2020年，零售的想象空间来自人工智能的应用，以及对文化潮流的洞悉。
卖眼镜有几种卖法？
上海的青云路是一种卖法。一条街上眼镜小店云集，质量、价格覆盖多种区间，任君挑选。
全国150个城市有1，200家门店的宝岛眼镜是一种卖法。敞亮的空间，统一的店招和标准的眼科服务，价格不菲，胜在专业。
来自韩国的Gentle Monster是另一种卖法。一楼没有镜架陈列，只有跟眼镜没有直接关系的艺术装置，半年换一次，同一时间来的人多于200个还要控制進店人流，艺术体验第一，眼镜销售第二。
一副均价接近2，000元的眼镜并非人人可以承担，但开在上海淮海中路的旗舰店吸引了一波又一波的人前去拍照打卡传播，媒体也纷纷跟进采访，让Gentle Monster成为了自带流量的眼镜店。
我们很难说，哪一种零售方式是更高级的。从把眼镜生产出来到送至消费者手中，在这条链路上能够满足一定数量消费者需求的企业，就可以赚到钱。
有人去青云路只是想要一副看得清世界的眼镜;有人成为宝岛眼镜的VlP客户以享受专业的眼科检查;也有人带着朝圣的心态攒钱买一副GentleMonster，以满足自己的虚荣心。
我们要研究的，是每一个购买动作背后的消费心理，以及满足需求背后的商业过程是否更高效，是否可持续。
我们关注的，是每一条青云路、每一个品牌探索新方向时借力的社会趋势、启用的逻辑和视角。
2019年，回归零售本质
2019年，新零售进入了深水区。
如今，已经没有多少人会讨论什么是新零售。新零售变成了一种约定俗成的概念，它是不同于传统零售方式的尝试，可能它还有其他名字：无界零售、智慧零售等。
2016年的云栖大会上，马云提出五新（新零售、新制造、新金融、新技术、新能源），预言这些“新”将对传统行业带来冲击。过去4年里，传统零售行业着实面临着巨大变化。
拼多多掀起了下沉市场的面纱，让这个词贯穿了2019年的市场动态，它契合的正是品牌寻找新市场和新增长点的新渠道需求。
2岁2个月的瑞幸咖啡以1年8个月的火箭速度在美国上市，2019年底已有将近5，000家门店，超过39岁的星巴克600多家，把后者逼到了数字化转型的风口浪尖上。
2019年，家乐福中国把80%的股份卖给了苏宁;麦德龙出让80%股份携手物美集团;德国零售巨头ALDI一改廉价超市的标签，在上海开出了两个符合中产阶级调性的线下店;美国会员制鼻祖Costco在上海开出中国首店，吸引了不少中国学徒。
作为阿里巴巴新零售排头兵的盒马，其CEO侯毅在2019年初定了一个调：填坑之战，公开讲述盒马在新零售探索的3年中踩过的坑。
填坑之战，“就是要回到零售业的本质，回到定位理论，回到品类规划，回到价格策略，回到精准营销”。2019年这一年，盒马推出了盒马mini、盒马小站、盒马F2、Pick'n Go，还有主打社区购物中心的盒马里，稳稳占住了城市社区生活圈的坑位。
零售业的本质是什么？
刘润在《新零售》一书中指出，零售的本质是把“人”（消费者）和“货”（商品）连接在一起的“场”。零售，是一个连接器、一个场景，帮助消费者找到商品，也帮助商品找到消费者。作为最早期的交易地点，集市是商业地产的雏形，其作用就是创造一个场，连接商品和需要商品的人。
新零售就是在“人、货、场”三个关键要素上的更高效率的创新尝试。从人（消费者端）来说，是找到更大的流量，实现更高的转化率、更高的客单价和更高的复购率。从货（商品端）来说，是从设计到制造、销售、供应链，再到消费者的链路通畅。从场（零售场景）来说，是信息流、资金流和物流三大元素的相互配合以及高效运转。
沿用这个框架，拼多多用社交裂变的方式找到了更大的流量、更高的转化率。它在2019年推出“新品牌计划”，邀请品牌方参与反向定制，进而实现了商品端的高效链路。
瑞幸咖啡打造了一个喝咖啡的新场景，将星巴克的第三空间转换成无限场景，因为花着投资人的钱造福了中国喝咖啡的老百姓而被誉为“最牛逼的民族饮料”。2019年，瑞幸在一片看不懂声中上市，根据其第三季度财报，已经首次在门店上实现赢利。
企业卖身不是坏事，也不代表输掉了市场，因为卖身能带来新的发展机会。无论是家乐福还是麦德龙，都选择同中国新零售的先行者合作，尝试做更本土化的数字化变革。而ALDI和Costco，都是供应链管理的高手、极致性价比的大玩家，它们徘徊多年，先通过天猫国际试水2年，然后选择在2019年进入中国市场开出线下店。
2020年，人工智能赋予零售更多想象
想象空间来自人工智能的大规模应用。
无人零售的Amazon Go高歌猛进，2019年在美国开出10家门店，并且有望在2021年前在美国开设3，000多家实体店。据加拿大皇家银行（RBC）最新估计，AmazonGo的收入比普通便利店增加约50%，年均收入估计为150万美元，预测到2021年Amazon Go将达到45亿美元的规模。
Amazon Go基于计算机视觉算法，应用新技术“Just Walk OUt”，与自动驾驶汽车的工作方式类似，亚马逊称其为“世界上最先进的购物技术”，它最大的便利性就在于：即拿即走。
沃尔玛进行了另一种尝试。2019年8月，沃尔玛开出全球第一家人工智能门店，将位于纽约长岛一家4，000多平方米的社区店升级成了“智能零售实验室”（IntelligentRetail Lab），有100多位员工，通过探索人工智能如何增强购物体验，进而改善业务运营。
在门店内部，沃尔玛布置了大量集合人工智能算法的摄像头、传感器和互动屏幕，摄像头多达1，500个（包括普通相机和3D深度感应相机），能进行各种类型的视觉识别，但主要用于监控货架的动态。还有一个100台服务器的透明数据中心，消费者在超市购物时能看见数据中心的内部情况。 人工智能技术在零售的每一个环节都可以发挥作用，比如收集更精准的消费者数据和消费者行为，进而提升转化率和复购率。再比如，用数据反向指导商品的设计和开发。
2020年，人工智能将应用在更多零售公司的零售创新上。
2020年，策展型零售兴起
想象空间还来自对于文化潮流的洞悉和社区建设的融合。
2019年12月，专注于青年文化趋势研究的青年志举办了第三届青年文化生态趋势峰会，峰会在尚未正式开业的TX年轻力中心的地下空间举办。
这家位于上海淮海中路的潮流中心，由百联集团旗下百联股份与盈展集团携手成立的百联盈展打造。操盘方之一盈展集团主席司徒文聪，为呈现在TX年轻力中心的商业新业态发明了一个词汇——策展型零售（Curationfor Retail/Curated Retail CURETAIL），通过专业策展管理，创新零售体验。
司徒文聪曾参与并主导了上海新天地、正大广场等商业地产的招商，尤以正大广场一战成名。2005年他接手正大广场时，商场正陷入出租率仅65%、6楼以上几乎全部空置的尴尬境地。
经司徒文聪调整，先后引入室内真冰溜冰场、KTV、健身馆、美容美体馆等商户，正大广场以家庭娱乐消费中心的定位重新开业，半年内就将空置率下降至1%。
“策展”原本属于艺术范畴，指艺术展览活动中的构思、组织、管理工作。曾任《每日新闻》记者的佐佐木俊尚在《策展时代》一书中提出，策展是一种现代信息管理方式。策展人通过信息的重组，形成新的观点，分享出去让更多人“签到”，而消费行为在策展过程中会转向对人和物件故事的关注。
在原第一百货淮海店与锦江国购等存量商业体上重新开发的TX项目，遇到的最现实问题就是流量——淮海路东段有K11，有改造后的新天地广场，西段有IAPM等，被越来越多大体量综合性购物中心包围，淮海中路的商业如何吸引消费者？
司徒文聪认为，策展可以转化为零售新力量，“流量产生消费源头，故事讲述网红热题，情感衍生消费欲望”。
在司徒文聪看来，Gentle Monster和北京SKP-S都屬于策展型零售，但是2.0版本。他操盘的TX年轻力中心要做3.0版本，消费者可以在这里享受沉浸式美术馆和策展零售空间，贯穿其中的还有技术支撑的智慧运营。
将艺术和商业结合的商场，SKP-S并不是第一个。北京侨福芳草地、上海K11购物中心等，都以“艺术+商业”的思路闻名。SKP-S最特别之处是百货业态下的创新，主打沉浸式商业。
2019年双12开业的北京SKP-S邀请了Gentle Monster团队进行空间艺术设计。以“数字一模拟一未来”为主题，展现未来技术进步后人类移民至火星的生活。机械羊群生活的“未来农场”位于一层，二层和三层则被设计为同火星环境呼应，打造超现实的整体空间体验。刚开业，一楼“未来农场”的这群羊就成功刷屏朋友圈，自带传播属性引爆流量。
更多人关注的是，这类沉浸式商业，用艺术策展吸引人流的方式能够带来复购率吗？
共享零售空间Heyshop创始人李博认为，策展型零售模式并不可持续。他认为零售的本质是好货基础上的流量、转化和留存，精准匹配消费者形成复购，包含了对零售平台或空间本身的信任，而不仅仅是猎奇和观展。
作为策展型零售这一概念的首创者，司徒文聪可能想得更为长远。
他在青年文化趋势峰会上名为《策展思维营建未来商业》的演讲中，阐述了即将正式开业的TX淮海年轻力中心要做的事——对标洛杉矶Fairfax大道和东京原宿，为年轻人打造潮流中心，同时营建青年人社区，激活淮海路街区文化。
入驻TX的近百家商户将为上海新增31家首店。中国首店之外更大的亮点在于，入驻商户几乎全部具备策展能力，包括了日本数字艺术团队teamLab的光影电音艺术空间，陈冠希的潮流会展品牌INNERSECT全球首个线下实体零售空间，以及一台能吞进废塑料然后吐出崭新杯垫的“环生零耗机”。
佐佐木俊尚在《策展时代》一书里写了一个关于卖眼镜的故事。
他每年都会长途跋涉去全球三大眼镜基地之一的日本福井县鲭江市特地找一个老师傅做眼镜，不是因为在东京配不到合适的眼镜，而是因为他第一次踏进这家眼镜零售小店的时候，这位老师傅给他讲了每一个知名眼镜品牌背后的故事、佐佐木感兴趣的每一款眼镜背后的设计理念，以及老师傅自己对于眼镜的热爱。
因为有了故事和人物，零售从单一的功能性诉求变成了情感上的联结。因为这种联结，零售有了跨越时代的人性温度。毕竟，技术革新带来的，只是效率的提升。
卖眼镜有几种卖法？
上海的青云路是一种卖法。一条街上眼镜小店云集，质量、价格覆盖多种区间，任君挑选。
全国150个城市有1，200家门店的宝岛眼镜是一种卖法。敞亮的空间，统一的店招和标准的眼科服务，价格不菲，胜在专业。
来自韩国的Gentle Monster是另一种卖法。一楼没有镜架陈列，只有跟眼镜没有直接关系的艺术装置，半年换一次，同一时间来的人多于200个还要控制進店人流，艺术体验第一，眼镜销售第二。
一副均价接近2，000元的眼镜并非人人可以承担，但开在上海淮海中路的旗舰店吸引了一波又一波的人前去拍照打卡传播，媒体也纷纷跟进采访，让Gentle Monster成为了自带流量的眼镜店。
我们很难说，哪一种零售方式是更高级的。从把眼镜生产出来到送至消费者手中，在这条链路上能够满足一定数量消费者需求的企业，就可以赚到钱。
有人去青云路只是想要一副看得清世界的眼镜;有人成为宝岛眼镜的VlP客户以享受专业的眼科检查;也有人带着朝圣的心态攒钱买一副GentleMonster，以满足自己的虚荣心。
我们要研究的，是每一个购买动作背后的消费心理，以及满足需求背后的商业过程是否更高效，是否可持续。
我们关注的，是每一条青云路、每一个品牌探索新方向时借力的社会趋势、启用的逻辑和视角。
2019年，回归零售本质
2019年，新零售进入了深水区。
如今，已经没有多少人会讨论什么是新零售。新零售变成了一种约定俗成的概念，它是不同于传统零售方式的尝试，可能它还有其他名字：无界零售、智慧零售等。
2016年的云栖大会上，马云提出五新（新零售、新制造、新金融、新技术、新能源），预言这些“新”将对传统行业带来冲击。过去4年里，传统零售行业着实面临着巨大变化。
拼多多掀起了下沉市场的面纱，让这个词贯穿了2019年的市场动态，它契合的正是品牌寻找新市场和新增长点的新渠道需求。
2岁2个月的瑞幸咖啡以1年8个月的火箭速度在美国上市，2019年底已有将近5，000家门店，超过39岁的星巴克600多家，把后者逼到了数字化转型的风口浪尖上。
2019年，家乐福中国把80%的股份卖给了苏宁;麦德龙出让80%股份携手物美集团;德国零售巨头ALDI一改廉价超市的标签，在上海开出了两个符合中产阶级调性的线下店;美国会员制鼻祖Costco在上海开出中国首店，吸引了不少中国学徒。
作为阿里巴巴新零售排头兵的盒马，其CEO侯毅在2019年初定了一个调：填坑之战，公开讲述盒马在新零售探索的3年中踩过的坑。
填坑之战，“就是要回到零售业的本质，回到定位理论，回到品类规划，回到价格策略，回到精准营销”。2019年这一年，盒马推出了盒马mini、盒马小站、盒马F2、Pick'n Go，还有主打社区购物中心的盒马里，稳稳占住了城市社区生活圈的坑位。
零售业的本质是什么？
刘润在《新零售》一书中指出，零售的本质是把“人”（消费者）和“货”（商品）连接在一起的“场”。零售，是一个连接器、一个场景，帮助消费者找到商品，也帮助商品找到消费者。作为最早期的交易地点，集市是商业地产的雏形，其作用就是创造一个场，连接商品和需要商品的人。
新零售就是在“人、货、场”三个关键要素上的更高效率的创新尝试。从人（消费者端）来说，是找到更大的流量，实现更高的转化率、更高的客单价和更高的复购率。从货（商品端）来说，是从设计到制造、销售、供应链，再到消费者的链路通畅。从场（零售场景）来说，是信息流、资金流和物流三大元素的相互配合以及高效运转。
沿用这个框架，拼多多用社交裂变的方式找到了更大的流量、更高的转化率。它在2019年推出“新品牌计划”，邀请品牌方参与反向定制，进而实现了商品端的高效链路。
瑞幸咖啡打造了一个喝咖啡的新场景，将星巴克的第三空间转换成无限场景，因为花着投资人的钱造福了中国喝咖啡的老百姓而被誉为“最牛逼的民族饮料”。2019年，瑞幸在一片看不懂声中上市，根据其第三季度财报，已经首次在门店上实现赢利。
企业卖身不是坏事，也不代表输掉了市场，因为卖身能带来新的发展机会。无论是家乐福还是麦德龙，都选择同中国新零售的先行者合作，尝试做更本土化的数字化变革。而ALDI和Costco，都是供应链管理的高手、极致性价比的大玩家，它们徘徊多年，先通过天猫国际试水2年，然后选择在2019年进入中国市场开出线下店。
2020年，人工智能赋予零售更多想象
想象空间来自人工智能的大规模应用。
无人零售的Amazon Go高歌猛进，2019年在美国开出10家门店，并且有望在2021年前在美国开设3，000多家实体店。据加拿大皇家银行（RBC）最新估计，AmazonGo的收入比普通便利店增加约50%，年均收入估计为150万美元，预测到2021年Amazon Go将达到45亿美元的规模。
Amazon Go基于计算机视觉算法，应用新技术“Just Walk OUt”，与自动驾驶汽车的工作方式类似，亚马逊称其为“世界上最先进的购物技术”，它最大的便利性就在于：即拿即走。
沃尔玛进行了另一种尝试。2019年8月，沃尔玛开出全球第一家人工智能门店，将位于纽约长岛一家4，000多平方米的社区店升级成了“智能零售实验室”（IntelligentRetail Lab），有100多位员工，通过探索人工智能如何增强购物体验，进而改善业务运营。
在门店内部，沃尔玛布置了大量集合人工智能算法的摄像头、传感器和互动屏幕，摄像头多达1，500个（包括普通相机和3D深度感应相机），能进行各种类型的视觉识别，但主要用于监控货架的动态。还有一个100台服务器的透明数据中心，消费者在超市购物时能看见数据中心的内部情况。 人工智能技术在零售的每一个环节都可以发挥作用，比如收集更精准的消费者数据和消费者行为，进而提升转化率和复购率。再比如，用数据反向指导商品的设计和开发。
2020年，人工智能将应用在更多零售公司的零售创新上。
2020年，策展型零售兴起
想象空间还来自对于文化潮流的洞悉和社区建设的融合。
2019年12月，专注于青年文化趋势研究的青年志举办了第三届青年文化生态趋势峰会，峰会在尚未正式开业的TX年轻力中心的地下空间举办。
这家位于上海淮海中路的潮流中心，由百联集团旗下百联股份与盈展集团携手成立的百联盈展打造。操盘方之一盈展集团主席司徒文聪，为呈现在TX年轻力中心的商业新业态发明了一个词汇——策展型零售（Curationfor Retail/Curated Retail CURETAIL），通过专业策展管理，创新零售体验。
司徒文聪曾参与并主导了上海新天地、正大广场等商业地产的招商，尤以正大广场一战成名。2005年他接手正大广场时，商场正陷入出租率仅65%、6楼以上几乎全部空置的尴尬境地。
经司徒文聪调整，先后引入室内真冰溜冰场、KTV、健身馆、美容美体馆等商户，正大广场以家庭娱乐消费中心的定位重新开业，半年内就将空置率下降至1%。
“策展”原本属于艺术范畴，指艺术展览活动中的构思、组织、管理工作。曾任《每日新闻》记者的佐佐木俊尚在《策展时代》一书中提出，策展是一种现代信息管理方式。策展人通过信息的重组，形成新的观点，分享出去让更多人“签到”，而消费行为在策展过程中会转向对人和物件故事的关注。
在原第一百货淮海店与锦江国购等存量商业体上重新开发的TX项目，遇到的最现实问题就是流量——淮海路东段有K11，有改造后的新天地广场，西段有IAPM等，被越来越多大体量综合性购物中心包围，淮海中路的商业如何吸引消费者？
司徒文聪认为，策展可以转化为零售新力量，“流量产生消费源头，故事讲述网红热题，情感衍生消费欲望”。
在司徒文聪看来，Gentle Monster和北京SKP-S都屬于策展型零售，但是2.0版本。他操盘的TX年轻力中心要做3.0版本，消费者可以在这里享受沉浸式美术馆和策展零售空间，贯穿其中的还有技术支撑的智慧运营。
将艺术和商业结合的商场，SKP-S并不是第一个。北京侨福芳草地、上海K11购物中心等，都以“艺术+商业”的思路闻名。SKP-S最特别之处是百货业态下的创新，主打沉浸式商业。
2019年双12开业的北京SKP-S邀请了Gentle Monster团队进行空间艺术设计。以“数字一模拟一未来”为主题，展现未来技术进步后人类移民至火星的生活。机械羊群生活的“未来农场”位于一层，二层和三层则被设计为同火星环境呼应，打造超现实的整体空间体验。刚开业，一楼“未来农场”的这群羊就成功刷屏朋友圈，自带传播属性引爆流量。
更多人关注的是，这类沉浸式商业，用艺术策展吸引人流的方式能够带来复购率吗？
共享零售空间Heyshop创始人李博认为，策展型零售模式并不可持续。他认为零售的本质是好货基础上的流量、转化和留存，精准匹配消费者形成复购，包含了对零售平台或空间本身的信任，而不仅仅是猎奇和观展。
作为策展型零售这一概念的首创者，司徒文聪可能想得更为长远。
他在青年文化趋势峰会上名为《策展思维营建未来商业》的演讲中，阐述了即将正式开业的TX淮海年轻力中心要做的事——对标洛杉矶Fairfax大道和东京原宿，为年轻人打造潮流中心，同时营建青年人社区，激活淮海路街区文化。
入驻TX的近百家商户将为上海新增31家首店。中国首店之外更大的亮点在于，入驻商户几乎全部具备策展能力，包括了日本数字艺术团队teamLab的光影电音艺术空间，陈冠希的潮流会展品牌INNERSECT全球首个线下实体零售空间，以及一台能吞进废塑料然后吐出崭新杯垫的“环生零耗机”。
佐佐木俊尚在《策展时代》一书里写了一个关于卖眼镜的故事。
他每年都会长途跋涉去全球三大眼镜基地之一的日本福井县鲭江市特地找一个老师傅做眼镜，不是因为在东京配不到合适的眼镜，而是因为他第一次踏进这家眼镜零售小店的时候，这位老师傅给他讲了每一个知名眼镜品牌背后的故事、佐佐木感兴趣的每一款眼镜背后的设计理念，以及老师傅自己对于眼镜的热爱。
因为有了故事和人物，零售从单一的功能性诉求变成了情感上的联结。因为这种联结，零售有了跨越时代的人性温度。毕竟，技术革新带来的，只是效率的提升。