中小特许商初期实力弱小，又要快速发展，往往急功近利，把“一本好经念歪了”!其主要问题为：
　　
　　心态之病
　　表象：对加盟商来者不拒，只要掏钱进货即可。想尽办法多收加盟金、保证金，至于市场支持，说一套，做一套，结果市场上到处都是“没有娘的孩子”。
　　特点：前期不做选址评估、商圈调查、竞争状况调研。初期不做开业辅助、高手带店、定期督导。
　　诊断：做特许做成这样，明显是做企业的心态就不对。说实话，心态是企业管理中最隐秘的问题，也是最根本的问题。企业的心态，往往就是老板的心态。心病难医，老板如果想怎么做，一般很难去劝说。
　　但很多老板并非一开始就想这么急功近利，而是在诸多问题出现后，心力交瘁之下，才选择了所谓的“捷径”。
　　
　　模式之残
　　表象：心态上没有问题，但过于坚信自己产品的销售力，于是挂“特许经营”之名，行“传统分销手法”之实。手法粗糙得很，做几本手册和一份合同书，就坐等加盟商上门了。
　　特点：根本不考虑产品是否适合特许经营、项目的盈利模式、零售协销能力是否具备、培训支持平台是否健全、品牌如何推广和建设。
　　诊断：特许经营模式的核心精髓是“复制(到各地)”而“不走样(继续保持销售力)”，因此要从这点出发去市视自己的产品。如果产品合适，以下7个方而还要逐一审核：门店创作利润的能力+推广支持力+培训支持力+售后服务支持力+物流支持力+加盟商自身的经营管理能力+总部的目标激励体制。
　　
　　人力之弱
　　表象：总部把一切都计划得挺好，但虚弱的中层就是无法把策略贯彻下去。商圈也审了，盈利模式也有了，旺季竞争策略也设计好了，但具体推行起来，还是被加盟商痛批一顿。
　　特点：简而言之，人才储备和培养不足，中层的专业能力和市场要求不匹配。
　　诊断：以一位基层区域经理的工作为例，至少需要以下几种能力：谈判能力，以保证公司利益；市场调研能力，以保证正确地制定区域策略；零售管理技术，以支援加盟商的日常营运；培训能力，自己的技术能有效地传授给加盟商；经营诊断与策划能力，以准确发现问题，快速提出解决之道。
　　有些特许企业老板认为这些要求太“苛刻”了，因而放松培养标准。笔者建议大家“从严、从高、从远”去要求自己的企业，对中层千锤百炼才能成金!
　　
　　提升之困
　　表象：企业年销售额发展到100万很容易，从100万到1000万问题也不大，但往往难以跨越1000万或5000万的槛。这时的网络可能扩张到几百个门店，并跨越了很多区域。
　　特点：此时，特许企业在很多问题上都需要提升：制定跨区域竞争策略(应对当地同类企业)、制定渠道政策(应对渠道间冲突)、打造协销支持平台打造(提升门店盈利)、完善与升级产品线(创造新盈利点)、品牌建设(维护顾客忠诚)、打造连锁网络向心力(维护加盟商忠诚)。但企业领导者此时却往往感到力不从心，尤其当家族式管理模式的很多弊端爆发时……
　　诊断：为什么中小型特许企业在1000万到5000万这个阶段，会发生如此众多的尖锐问题?因为，企业发展初期一般靠个人英雄主义就够了，而到一定阶段，要么领导人唯我独尊，要么大家都认为自己是英雄，应该多得多拿，无人肯再静下心来研究复杂的管理问题。
　　这里的关键还在于企业的领导者。如果他以身作则，坚定而清晰地把所有管理重心应放在特许经营各种平台的维护和提升上(俗称“苦练内功”)，不沉迷于英雄主义式的跑马圈地乐趣当中，那么他才能从容面对“成长的烦恼”，跨越“5000万”大关，真正变成中、大型特许经营企业。
　　编辑：张　斌