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许多国内企业实施多元化经营失败的原因在于盲目扩张，这种盲目性的根源在于企业的领导者在构建多元化战略时，未进行或未完全进行多元化的思考和反观内照。
领导者的多元化思维和反观内照是崛起于美国的“总裁修炼”咨询服务内容之一，其针对企业高层个人的人格特征、思维习惯、思考方式、分析逻辑、管理偏好等层面，利用访谈，分专题自专，结构性问卷、专题即兴阐述、专题答卷、描绘思维地图等方式，进行一对一的解剖式分析和建议，使企业高层重新梳理自己的战略思考，强化决策质量；重新形成对公司的全局观和系统观，解决常见的管理系统不匹配的问题；最终形成自己管理主张的系统性、逻辑性，从而达到强化高层的领导力及教练能力的目的。
随着环境的变化，未来领导者在企业中的角色发生着剧烈变化，更加剧决策的难度。
过去注重的是管理能力，而今天更重要的是预见能力，一个领导者要能够在预见明天、实施今天和准备变革三者之间取得平衡。
这些就更加剧了领导者思考的难度和挑战，可以说“怎么思考，思考什么”成为领导者驾驭企业不可逾越的难关。
从线性思考到多元化思考
作为一名优秀的企业领导者，要能适应环境，就必须形成从多个角度分析和思考问题的习惯，在分析关键要素时，也要同时关注到其他相关因素的影响。换言之，在未来的环境中，必须做到多元化思考：同时关注结果和过程、关注生存和发展、关注业务和管理。
1，同时关注过程和结果
巴林银行突如其来的倒闭，就是过分关注结果的一个典型教训，巴林银行驻新加坡机构的盈利迅速提高，显现出一个优秀的结果(可能是几年前导致的)，以至于所有的人都认为一切运转良好，但如果巴林银行运用了对过程的管理，也许将会是另一个结果。
在今天这样以变化迅猛为特征的时代，单纯依靠结果指标，而不是过程来管理企业，就好像用汽车后视镜来驾驶，如果道路笔直那么一切尚好，但如果道路上有数十个急弯道或迎面而来的车辆，那后果可想而知。
上述一切告诉我们，为了有效竞争，企业领导者必须将注意力从集中于利润的“近视症”，转向“多视角”地测评企业的绩效，并同时观察和考量企业的各个方面。
2，同时关注生存和发展
大多数管理者存在一个重要的心理盲区，即他们多全神贯注于现有业务，使出浑身解数开拓现有产品的市场，增加销量：反过来，增加产能，如此循环往复，奔波于其中。
突然，他们发现市场竞争激烈，产品利润率急剧下降，企业陷入残酷的广告战或价格战。结果，部分幸运的企业顺利存活下来，而更多的企业在一年内损失掉前面十年所赢得的利润，最终倒闭或被兼并。
3，同时关注管理和业务
中国某知名的生物保健品公司为了扭转不断恶化的局面，最高领导者将其全国各分公司的高管集中在总部进行封闭式思考，希望在一个月内完成对公司发展的战略性思考过程。一个月后，公司的许多产品市场已经被竞争对手抢走。
在创业初期，很多企业高层都会坚定地主张“先把业务搞上去，再来抓管理”这一理念。殊不知从推行这一主张的第一天起，他们就已经种下了一颗将来必然要承受的苦果。当有一天，业务果真如其所愿，顺利地达到理想水平，回头来抓管理时，发现企业中的矛盾和问题错综复杂，不知从何抓起；于是又将主要精力投入抓管理，从此陷入一个恶性循环。
多元化思考的培养
企业高层要做到同时关注生存与发展、同时关注管理与业务、同时关注过程和结果，就必须针对思考能力进行培养。多元化思考的培养可分为三个层次：
1，开始习惯于考虑过程的多种因素
当企业考虑增加某个区域的销量时。领导者就必须同时关注广告投入的效果、经销商的利益、区域竞争对手可能对价格调整的反应等多种因素。
在充分跟踪获得各种资讯之后，领导者也许不仅要考虑增加区域内广告的投放量，还要根据具体情况，采取适当幅度的价格调整、拓展经销渠道、改善经销商的利益分配等措施。
在多种因素的变化分析中。不断地关注目标的实现情况，能协助管理人员建立多个模型，逐渐加深对事物的认知。
2，开始在思考中设定尽量多的目标
多元化思考的培养中设定尽量多的目标是必经之路。在企业的发展过程中，不仅要关注财务目标，对非财务目标的关注也非常重要。非财务目标包括顾客满意度、内部的创新与学习、内部流程等其他标准。
3，把时间因素融入多元化思考的过程中
多元化思考培养的最高境界就是把时间因素融入到多元化思考过程中。在这一层次的培养过程中，能使企业通向成功的未来道路就是构筑核心产业、成长产业和未来产业的三个层级的发展架构。
通过核心产业来获得成长产业的发展资金，并从中抽取少量风险资金投入可能的未来项目。逐渐完成成长产业向核心产业、未来产业向成长产业转化。这样，领导者通过构筑这种三层级的产业，可以一浪又一浪地推进公司的业务，从而获得长远发展的持续动力。
从思考到行动——反观内照
企业高层还需通过多元化思考的培养获得一种能力，使多元化思考的成果有效地转化成行动，即领导者需要具备反观内照的能力。
一些经常性的浅表而粗疏的思考，已经构成大家思维上一堵隐性的墙，无法突破。这堵墙隔断了大脑中原来连在一起的突触，阻碍了一个人把思考进行得深刻，把思考转化为行动。那些习惯于浅而疏思考的人们会容易在一连串的为什么面前恼羞成怒，也很容易把自己封闭起来。
并不是这些人认为细节不重要。也并不是这些人易怒，而在于他们没有形成一种好的(思考一构想细化一形成方案一比较一形成操作方案一从操作中学习一改善思考)机制。
这种机制叫做反观内照，它指一个人把思考转化为行动，从行动中学习的行为能力，这是一种很特殊的能力，既不是单纯的学习能力，也不是应用能力。而是一个人在思考、学习与操作之间来回跳跃，不断推进思考、行动的能力。
反观内照的培养
通过培养，形成了多元化思考的能力。但是如果不进一步培养反观内照能力，就会发现，明知很多事情等着去做，却没有足够的执行力去完成。
反观内照的培养亦可分为三个层次：
1，自我研究和评估的积极性
在企业中，由于没有准确地告诉大家学什么，及如何将学习的知识运用到决策和解决问题中，使得学习一开始就失去了方向和针对性。
现实中领导者多已具备充足的知识，但对于如何使用这些方法，领导者学习得并不多，这是一种关于学习的学习。缺乏了这种学习，企业的其他培训和学习是不可能对其发展有所裨益的。
2，将不同领域知识挪用或嫁接的积极性
原创性固然很重要，但应用于其他方面，也许更有价值。瓦特发明了蒸汽机，但是其伙伴却应用到纺织机 上，从而催动了工业革命。六个sigma是两个年青人在摩托罗拉发明的一种评价系统和管理方法，但从中获利最大的却是GE。
在嫁接方面最有成就的人并不是爱迪生等发明家，而是一些企业家——连续生产(福特)、预制式房屋、网上拍卖、莱卡的全球合作伙伴销售计划、SAP与国际五大会计师事务所的合作(销售ERP软体与进行相关咨询服务的组合)等。
3，从结果中学习升华成理论，指导实践的积极性
这是反观内照能力培养的最高层次。在这个层次上，不仅要求能擅于应用，而且更要擅长从结果中学习，把操作升华成理论，形成一种模型，并积极应用到下一个实践中去。
这种模型有别于企业中的经验和模式。经验使某人不愿去深究问题背后的真理，经验扼杀了重新认识的机会：模式经常被作为是保障成功的一个可靠的手段、一种复制成功的工具，但任何模式只是某个过去操作的编码。
反观内照的素材
一般来说，修炼反观内照的素材来自于：
1，与标杆企业比较
了解标杆企业在战略、资本运作、营销、内部管理及流程等方面是怎么做的。
2，与正在变革的企业比较
与正在变革的企业比较，努力在动态环境中寻找机会。
3，与某个案例比较
从别人的失败和成功中吸取经验教训，去粗取精，找到企业所需要的，企业领导者即可避免很多的失误。
4，与某一理论比较
找到最适合于企业的理论，拿到企业现实问题中，检视一下有无可借鉴之处。
5，与企业的不同阶段比较
试着与企业发展的不同阶段比一比，也许可以发现目前一些问题的根源。
6，与自己的矛盾比较
或许前两天领导者觉得自己的某项决策英明，而今天就已经懊悔。思考一下这些矛盾，可以让领导者更清晰地看到一些核心的问题。
影响多元化思考与反观内照的因素
培养多元化思考和反观内照的能力，使企业领导者能够从容面对环境的剧烈变化。但是对于每个企业而言，领导者还必须有效克服存在于企业和个人的阻力，才能成功地推进企业的变革管理。
1，隐性文化
隐性文化指企业在长期的发展过程中，在企业成员之间或企业内部形成的一种默契，这种默契从实质上影响着企业成员的行为和思想。这使企业内总是存在一些约定俗成的制度，限制着人们的创新活动或企业变革。
随着企业的发展，隐性文化的力量也会越来越强。因此企业领导者培养多元化思考和反观内照时，必须注重对隐性文化的挖掘，力争使其显性化，使之具备改善的机会，为企业变革扫清障碍。
2，系统自适应
企业中总会有一个掌握权利的核心，这一核心是企业这个复杂系统的自适应性而形成的。企业的权利核心会将绩效下降归罪于允许其他“不可靠”的职能部门获得了太多的权利或者自治。因此，其第一反应就是重新进行集权，行使他们的控制权。
3，检视心智模式
对心智模式进行经常的梳理和检视，将有助于企业领导克服自我的心智障碍。
当外部世界发生变化时，制造商的心智模式与真实情况之间的差距拉大，就会导致反效果的行动，整个产业可能慢慢发展出与现实搭配不良的心智模式。
4，行动中的反思
未来的环境要求企业不仅能识别实际情况与计划水平或预期水平之间的差异，而且还能对计划本身提出质疑，并根据实际环境的变化作出调整。因此，这些标准不是一成不变的，而是企业整体战略的一部分，需要由最接近实际工作的人对这些计划作出解释并在必要的情况下做出变动，以便适应当时、当地的知识和重要的环境变化。
(编辑：白 哲)
领导者的多元化思维和反观内照是崛起于美国的“总裁修炼”咨询服务内容之一，其针对企业高层个人的人格特征、思维习惯、思考方式、分析逻辑、管理偏好等层面，利用访谈，分专题自专，结构性问卷、专题即兴阐述、专题答卷、描绘思维地图等方式，进行一对一的解剖式分析和建议，使企业高层重新梳理自己的战略思考，强化决策质量；重新形成对公司的全局观和系统观，解决常见的管理系统不匹配的问题；最终形成自己管理主张的系统性、逻辑性，从而达到强化高层的领导力及教练能力的目的。
随着环境的变化，未来领导者在企业中的角色发生着剧烈变化，更加剧决策的难度。
过去注重的是管理能力，而今天更重要的是预见能力，一个领导者要能够在预见明天、实施今天和准备变革三者之间取得平衡。
这些就更加剧了领导者思考的难度和挑战，可以说“怎么思考，思考什么”成为领导者驾驭企业不可逾越的难关。
从线性思考到多元化思考
作为一名优秀的企业领导者，要能适应环境，就必须形成从多个角度分析和思考问题的习惯，在分析关键要素时，也要同时关注到其他相关因素的影响。换言之，在未来的环境中，必须做到多元化思考：同时关注结果和过程、关注生存和发展、关注业务和管理。
1，同时关注过程和结果
巴林银行突如其来的倒闭，就是过分关注结果的一个典型教训，巴林银行驻新加坡机构的盈利迅速提高，显现出一个优秀的结果(可能是几年前导致的)，以至于所有的人都认为一切运转良好，但如果巴林银行运用了对过程的管理，也许将会是另一个结果。
在今天这样以变化迅猛为特征的时代，单纯依靠结果指标，而不是过程来管理企业，就好像用汽车后视镜来驾驶，如果道路笔直那么一切尚好，但如果道路上有数十个急弯道或迎面而来的车辆，那后果可想而知。
上述一切告诉我们，为了有效竞争，企业领导者必须将注意力从集中于利润的“近视症”，转向“多视角”地测评企业的绩效，并同时观察和考量企业的各个方面。
2，同时关注生存和发展
大多数管理者存在一个重要的心理盲区，即他们多全神贯注于现有业务，使出浑身解数开拓现有产品的市场，增加销量：反过来，增加产能，如此循环往复，奔波于其中。
突然，他们发现市场竞争激烈，产品利润率急剧下降，企业陷入残酷的广告战或价格战。结果，部分幸运的企业顺利存活下来，而更多的企业在一年内损失掉前面十年所赢得的利润，最终倒闭或被兼并。
3，同时关注管理和业务
中国某知名的生物保健品公司为了扭转不断恶化的局面，最高领导者将其全国各分公司的高管集中在总部进行封闭式思考，希望在一个月内完成对公司发展的战略性思考过程。一个月后，公司的许多产品市场已经被竞争对手抢走。
在创业初期，很多企业高层都会坚定地主张“先把业务搞上去，再来抓管理”这一理念。殊不知从推行这一主张的第一天起，他们就已经种下了一颗将来必然要承受的苦果。当有一天，业务果真如其所愿，顺利地达到理想水平，回头来抓管理时，发现企业中的矛盾和问题错综复杂，不知从何抓起；于是又将主要精力投入抓管理，从此陷入一个恶性循环。
多元化思考的培养
企业高层要做到同时关注生存与发展、同时关注管理与业务、同时关注过程和结果，就必须针对思考能力进行培养。多元化思考的培养可分为三个层次：
1，开始习惯于考虑过程的多种因素
当企业考虑增加某个区域的销量时。领导者就必须同时关注广告投入的效果、经销商的利益、区域竞争对手可能对价格调整的反应等多种因素。
在充分跟踪获得各种资讯之后，领导者也许不仅要考虑增加区域内广告的投放量，还要根据具体情况，采取适当幅度的价格调整、拓展经销渠道、改善经销商的利益分配等措施。
在多种因素的变化分析中。不断地关注目标的实现情况，能协助管理人员建立多个模型，逐渐加深对事物的认知。
2，开始在思考中设定尽量多的目标
多元化思考的培养中设定尽量多的目标是必经之路。在企业的发展过程中，不仅要关注财务目标，对非财务目标的关注也非常重要。非财务目标包括顾客满意度、内部的创新与学习、内部流程等其他标准。
3，把时间因素融入多元化思考的过程中
多元化思考培养的最高境界就是把时间因素融入到多元化思考过程中。在这一层次的培养过程中，能使企业通向成功的未来道路就是构筑核心产业、成长产业和未来产业的三个层级的发展架构。
通过核心产业来获得成长产业的发展资金，并从中抽取少量风险资金投入可能的未来项目。逐渐完成成长产业向核心产业、未来产业向成长产业转化。这样，领导者通过构筑这种三层级的产业，可以一浪又一浪地推进公司的业务，从而获得长远发展的持续动力。
从思考到行动——反观内照
企业高层还需通过多元化思考的培养获得一种能力，使多元化思考的成果有效地转化成行动，即领导者需要具备反观内照的能力。
一些经常性的浅表而粗疏的思考，已经构成大家思维上一堵隐性的墙，无法突破。这堵墙隔断了大脑中原来连在一起的突触，阻碍了一个人把思考进行得深刻，把思考转化为行动。那些习惯于浅而疏思考的人们会容易在一连串的为什么面前恼羞成怒，也很容易把自己封闭起来。
并不是这些人认为细节不重要。也并不是这些人易怒，而在于他们没有形成一种好的(思考一构想细化一形成方案一比较一形成操作方案一从操作中学习一改善思考)机制。
这种机制叫做反观内照，它指一个人把思考转化为行动，从行动中学习的行为能力，这是一种很特殊的能力，既不是单纯的学习能力，也不是应用能力。而是一个人在思考、学习与操作之间来回跳跃，不断推进思考、行动的能力。
反观内照的培养
通过培养，形成了多元化思考的能力。但是如果不进一步培养反观内照能力，就会发现，明知很多事情等着去做，却没有足够的执行力去完成。
反观内照的培养亦可分为三个层次：
1，自我研究和评估的积极性
在企业中，由于没有准确地告诉大家学什么，及如何将学习的知识运用到决策和解决问题中，使得学习一开始就失去了方向和针对性。
现实中领导者多已具备充足的知识，但对于如何使用这些方法，领导者学习得并不多，这是一种关于学习的学习。缺乏了这种学习，企业的其他培训和学习是不可能对其发展有所裨益的。
2，将不同领域知识挪用或嫁接的积极性
原创性固然很重要，但应用于其他方面，也许更有价值。瓦特发明了蒸汽机，但是其伙伴却应用到纺织机 上，从而催动了工业革命。六个sigma是两个年青人在摩托罗拉发明的一种评价系统和管理方法，但从中获利最大的却是GE。
在嫁接方面最有成就的人并不是爱迪生等发明家，而是一些企业家——连续生产(福特)、预制式房屋、网上拍卖、莱卡的全球合作伙伴销售计划、SAP与国际五大会计师事务所的合作(销售ERP软体与进行相关咨询服务的组合)等。
3，从结果中学习升华成理论，指导实践的积极性
这是反观内照能力培养的最高层次。在这个层次上，不仅要求能擅于应用，而且更要擅长从结果中学习，把操作升华成理论，形成一种模型，并积极应用到下一个实践中去。
这种模型有别于企业中的经验和模式。经验使某人不愿去深究问题背后的真理，经验扼杀了重新认识的机会：模式经常被作为是保障成功的一个可靠的手段、一种复制成功的工具，但任何模式只是某个过去操作的编码。
反观内照的素材
一般来说，修炼反观内照的素材来自于：
1，与标杆企业比较
了解标杆企业在战略、资本运作、营销、内部管理及流程等方面是怎么做的。
2，与正在变革的企业比较
与正在变革的企业比较，努力在动态环境中寻找机会。
3，与某个案例比较
从别人的失败和成功中吸取经验教训，去粗取精，找到企业所需要的，企业领导者即可避免很多的失误。
4，与某一理论比较
找到最适合于企业的理论，拿到企业现实问题中，检视一下有无可借鉴之处。
5，与企业的不同阶段比较
试着与企业发展的不同阶段比一比，也许可以发现目前一些问题的根源。
6，与自己的矛盾比较
或许前两天领导者觉得自己的某项决策英明，而今天就已经懊悔。思考一下这些矛盾，可以让领导者更清晰地看到一些核心的问题。
影响多元化思考与反观内照的因素
培养多元化思考和反观内照的能力，使企业领导者能够从容面对环境的剧烈变化。但是对于每个企业而言，领导者还必须有效克服存在于企业和个人的阻力，才能成功地推进企业的变革管理。
1，隐性文化
隐性文化指企业在长期的发展过程中，在企业成员之间或企业内部形成的一种默契，这种默契从实质上影响着企业成员的行为和思想。这使企业内总是存在一些约定俗成的制度，限制着人们的创新活动或企业变革。
随着企业的发展，隐性文化的力量也会越来越强。因此企业领导者培养多元化思考和反观内照时，必须注重对隐性文化的挖掘，力争使其显性化，使之具备改善的机会，为企业变革扫清障碍。
2，系统自适应
企业中总会有一个掌握权利的核心，这一核心是企业这个复杂系统的自适应性而形成的。企业的权利核心会将绩效下降归罪于允许其他“不可靠”的职能部门获得了太多的权利或者自治。因此，其第一反应就是重新进行集权，行使他们的控制权。
3，检视心智模式
对心智模式进行经常的梳理和检视，将有助于企业领导克服自我的心智障碍。
当外部世界发生变化时，制造商的心智模式与真实情况之间的差距拉大，就会导致反效果的行动，整个产业可能慢慢发展出与现实搭配不良的心智模式。
4，行动中的反思
未来的环境要求企业不仅能识别实际情况与计划水平或预期水平之间的差异，而且还能对计划本身提出质疑，并根据实际环境的变化作出调整。因此，这些标准不是一成不变的，而是企业整体战略的一部分，需要由最接近实际工作的人对这些计划作出解释并在必要的情况下做出变动，以便适应当时、当地的知识和重要的环境变化。
(编辑：白 哲)