美国普林斯顿大学心理学教授山姆·格鲁克伯格做了一个“蜡烛实验”。格鲁克伯格给每组参与者一根蜡烛、几枚装在纸盒中的图钉和几根火柴，要求他们在最短的时间内将蜡烛固定到墙上，并不让蜡油滴到桌上。格鲁克伯格对第一组参与者说：“前25%解决问题的人将获得5美元，而最快的那个将获得20美元。”但受激励的这组参与者的用时，竟比其他组还多了3.5分钟。
　　第二次实验时，格鲁克伯格改变了策略，他将第二组的图钉放在盒子外面。参与者很快發现，只要把蜡烛装在纸盒里，用图钉将纸盒固定在墙上即可，这时，第二组参赛者达成目标的时间远低于其他组。
　　这似乎是一个让人难以理解的现象。一般认为“重赏之下必有勇夫”，只要提出奖励机制，人们自然会愿意提高效率，更快地达成目标，“蜡烛实验”却得出相反的结论。
　　其实，早在1949年，英国心理学家哈利·哈罗便通过对恒河猴的观察发现，灵长类动物会将自己学到的知识转化为继续学习的动力。他饲养的恒河猴解决谜题的速度越来越快，并常常在没有任何回报的情况下，纯粹出于好奇而去解题。这一科学发现却一直被管理学界忽略。
　　在工业化迅速发展的现代社会，奖金和处罚等外部激励因素的确在提高执行力、增加产量等方面，被证明颇有成效，但这仅限于那些简单重复的工作，因为“如果你做到A，就能得到B”的公式能够奏效，是源于有一套简单的规则和清晰的目标，而奖励本身又缩小了人们的关注点，使其集中注意力，更快地解决问题。在“蜡烛实验”中，规则恰恰是与习惯思维相逆的，需要发散思维，到处寻找答案，而这时奖励就会缩小人们的关注点，限制尝试的可能性。
　　如今，越来越多的企业需要的是能“将图钉拿到纸盒外”的人才。此时，仅用奖金、升职等方式来激励他们，往往会得到不好的效果，它将钝化思维，并对创造力造成障碍。那么，究竟该如何激励创新型员工呢？
　　要从外部因素向内部因素实现激励的方式转化。以澳大利亚一家软件公司为例，那里的管理者每年都会多次对软件工程师说：“在接下来的24小时里，你可以做任何想做的事，只要不是你的日常工作，做什么都可以。”于是，这些软件工程师利用这段时间，补写程序代码中的漏洞，提出漂亮的创意程序，并在下班前将自己的成果展示给其他同事看。他们称这24小时为“联邦快递日”，因为你必须在24小时内把点子送到大家面前。
　　而诸如3M、Google等极具创新精神的公司更是将这种做法纳入常规。Google的软件工程师有10%的上班时间可以用来研发自己喜欢的东西，他们自主控制时间、任务、团队和技术，表现出高度的自律，Google每年大约有一半的新产品都是用这10%的时间研发出来的。
　　如果公司希望鼓励员工从事复杂的创新活动，目标达成的奖励仅仅是一个开始，真正的驱动力恰恰是工作本身的挑战性。
　　（ 摘自《21世纪商业评论》）