市场链如何再造员工？
　　海尔的流程再造从1998年9月8号开始。前5年我们的流程再造做的是组织结构的再造，通过前5年组织的再造带来了三方面的变化。第一个是流程的变化，这个流程是从金字塔式的纵向的流程，到现在扁平化的横向流程，大家都面对市场。第二个是激励机制的变化。现在海尔人是按市场业绩来拿工资，个人到市场上挣工资，过去是领导给你发工资。第三个是人际关系的变化。过去人与人之间是市场关系，现在除了市场关系还有一个内部协作关系。
　　在流程再造的实践中怎么来经营人才呢？
　　我们把整个集团的目标分解到每个员工，让每一个员工当老板，有自主经营意识，都有危机感。集团的目标是要实现计划，每一个人的目标也是要实现计划，完成不好，达不到，你可能拿的工资很少，在海尔就没有立足之地。
　　员工做好以后，我们要及时的激励，让每个员工都有成就感。过去我们每个月一个考评会，从今年一月份开始我们改成1号会，这并不是简单的数字的变化。这种改变告诉我们不要只看过去的业绩，要注重以后，每天从一开始，从零开始。在1号考评会上，业绩好的挂红牌，差的挂黄牌。领到牌子的还要到主席台上讲为什么得到红牌？为什么得到黄牌？这就是我们的及时激励。
　　我们要认识人才，你有多大的才干，企业就让你发挥。我们哪一个部门缺了人，有资格的员工都可以竞聘上岗。这些员工对自己的业绩要回顾，要说清下一步的目标，大家还可以提问题，最后打分。到了一定时间以后，我们再重新进行竞聘上岗。这就是给大家搭建一个平台，让每个员工成才。
　　我们一直把“两创”（创业、创新）精神像基因一样根植到每个人的身上。每个员工的创新能力提高了，我们的产品质量也不断提升，我们的用户越来越多，这就带来了企业核心竞争力。海尔的核心竞争力，就是能够持续获取用户和客户资源的超常能力。
　　海尔在国内有一万八千多个营销网站，五千多个售后服务网址，都有反馈信息，这些信息有批评、有表扬，对这些批评中指出的问题怎么办？我们对问题有管理，我们认为不能发现问题才是最大的问题，不能发现问题就没有资格当领导。
　　靠什么实现全球白色家电第一？
　　今年海尔全球的营业额可以达到1000亿元，海尔下一个目标要在世界白色家电排在第一位。
　　为了实现第一的目标，海尔提出了三个“三”。
　　1.天天要回答三个问题：我们的目标是什么？——要成为世界白色家电第一，创出中国人的世界名牌！我们最大的竞争对手是谁？——就是我们自己！我们经营的对象是什么？——我们的员工和用户！
　　2.企业要具备并不断提升三个能力。一是成长的能力；二是盈利的能力；三是运作零营运资本的能力。流动资金零负债，靠什么呢？靠的是我们的产品在生产的时候，已经被卖出去了。海尔没有库存，也没有应收帐款，这样海尔就有流动资金了。
　　3.企业要化解三个能力。一是正确决策之后再决策；二是把复杂问题简化（这个简化不是简单化）；三是领导者超越自我。