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2014年，在全县经济低迷期，响水农行却创造近三年来最好的业绩：在全市11项主体经济考核目标中，有5项第一，2项第三。实现中间业务收入2607万元，拨各后利润5876万元，全部超额完成年度任务目标。弱县强行，路何在方？
一、党委高瞻远瞩，零售业务意识强
（一）响水县概况：响水县滨临黄海，地处苏北连、淮、盐三市交界，沈海高速、204国道贯通南北，全县人口61万人，实际常驻人口51万人，该县为盐城市农村县级人口最少、面积最小的行政县域。
（二）响水农行现状：响水县支行下辖1个营业部、2个二级支行、3个分理处，共有在职员工109人。2014年末全行本外币各项存款余额达25.61亿元，比年初净增3.12亿元；各项贷款余额16.95亿元，比年初贷款净增3.94亿元。按传统银行“吃利差”的话，工资只能保障员工基本生活。
（三）响水支行党委调整战略：统一思想认识，转变经营理念，充分认识零售银行业务的重要性和可行性，及时转换经营观念，调整经营战略，真正把零售银行业务当作主要业务来抓。
二、班子潜心调研，考核分配方案新
2014年，响水支行2全年战略激励工资276.57万元，零售业务创造209.66万元，占工资总额76%。这离不开考核分配新方案的出台，该行曾先后3次面向全行员工征求意见的基础上，结合总行新的工资改革方案落地，对原有的工资分配办法颠覆的改革。
（一）新方案体现“三原则”：一是充分体现“多劳多得”原则。二是工资分配向一线员工倾斜。三是“谁营销、谁受益、谁负责”原则。
（二）新方案坚持“三挂勾”：一是坚持工资分配与电子化战略转型加大客户及产品营销挂钩力度。提升主体业务市场竞争力；加大电子渠道分流挂钩力度，促进重点产品网银分流率，提高业务离柜率水平。二是坚持工资分配与经济增加值创造能力挂钩。按照“控制总量，优化结构”的原则，体现产品计价与网点柜员、客户经理等岗位人员的挂钩方式，实行差异化的产品计价方式，突出“新客户、新产品、新业务”三大营销，业务计价落实到人，宏观的工资总额分配与微观的个人分配有机结合。三是坚持综合业务发展考核与规范化服务挂钩。加大规范化服务与工资分配的关联度，集中精力，提高全行规范化服务水平，确保全年综合平均得分达优秀水平。
（三）新方案注重“五突出”：突出所有员工都是客户经理和产品经理的理念，突出了员工个人的价值贡献，突出了服务的考核比重，突出了电子产品的引领作用，突出了单位一把手的发展压力。
三、员工团结协作，产品营销劲头足
（一）支行个人部和公司部对客户群体进行细分：一是对高净值客户。及时了解该类客户不同的心理特征和投资需求，及时为其提供更多可供选择的产品及组合和适销对路、成效显著的高端服务产品。二是对农村和新兴城镇的客户群体。对这类客户既要考虑盈利性，也要兼顾自身所承担的社会责任和业务发展的可持续性。三是通过网络数据，及时将全行客户数据化分析，并将客户分类表下发各网点、各部门，让全行员工明白自己维护的客户及开通产品状况，及时锁定目标客户。
（二）支行网管部和运营部对销售渠道进行完善。将农行的销售网络及平台支持多种销售模式或渠道，包括多种网点类型、涵盖全功能扩展的自助服务、针对特殊客户群体的个性化服务等，使电话银行、网上银行、Email等销售网络协同配合，使客户借助银行、网络、通信工具等任一渠道都能完成所需的银行服务，切实做到服务“零”距离。
（三）支行综合部和个人部对金融产品进行宣传。加强零售银行业务板块整体的宣传策划，做到宣传形式多样化、宣传内容针对性强、宣传与营销紧密联动。因地制宜、因势利导地做好产品宣传，及时针对产品营销进行配套式宣传，并结合理财业务、个贷业务的特色产品和服务策划做好“金钥匙理财”和“信用卡分期”的品牌宣传，进一步提高农行产品的知名度和向心力。
（四）创新营销模式，全员进行营销。
1、做好网点大堂销售。加快推进网点大堂营销服务流程建设，提高销售能力，明确大堂经理的营销职能，落实考核责任。在推进产品销售时，统一营销宣传，制定营销话术，设计营销模版，方便网点现场营销。
2、加强联动营销。个人部和公司部做好产品营销的策划、指导、督促，建立起上下联动的营销支持体系。同时，特别注重部门、公私客户间的产品联动，加强客户综合营销，以综合销售服务锁定客户，提升经营效益。
3、做好全员销售。一是重点产品营销。2014年响水支行电卡业务、理财产品、代理保险、贵金属销售等重点产品营销良好。二是响水支行针对本地区实际，突出了个贷业务的发展方向，集中4名经验丰富的老同志，专司个贷业务，全年新增个人贷款1.96亿元，个贷增量实现同业及系统内双第一。在做大做强房贷业务的同时，重点发展好个人助业贷款；利用农行个人助业贷款自助循环功能、抵押贷款可捆绑信用方式、贷款利率相对优惠等优势，有针对性地开展个人助业贷款进专业市场活动，全力做好“信用卡分期”品牌宣传。三是2014年下半年，信用卡分期业务启动后，支行迅速出台专项考核办法，落实分层营销责任，积极抢占市场，强化服务，仅用不到半年的时间，就确立在当地市场的优势地位，农行的美誉度明显提升，且带动了其他业务迅速发展。
四、全员安全防控，风险管理体系牢
风险管理对于零售银行业务的健康发展至关重要，严格按照规章制度的要求健全内控制度，依法合规办理各类业务。
（一）对储蓄业务，加强岗位培训，制定储蓄业务操作手册，建立员工轮岗制度，加大检查督促力度。2014年，响水支行客观分析了运营管理基础薄弱的现状，从工作责任心、业务技能两方面进行了深刻的成因剖析，加大了人员交流调整力度，定期进行考核测试，深入开展案件防控活动，落实案件防控责任，有效提高了制度执行力。全行运营管理“三化”率100%，实现“三铁”单位两个，支行营业部顺利通过了省分行现场和现场“三化”验收。
（二）对个人贷款业务，完善现有客户信息查询系统的基础上，聘请行业专家参与农行房地产等项目评估和培训，建立客户信用评分系统，强化贷款“三查”制度；对信用卡业务，根据信用卡持卡人的交易情况按优质客户、良好客户、一般客户、较差客户、劣质客户等进行划分，再根据持卡人的个人情况按职业、年龄、学历等进行细分，寻找不同客户结构的特点，确定银行的目标市场，积极营销，主动防范风险。2014年，响水支行面对纷繁复杂的经济金融形势，加大信用排查和防控力度，主动从风险客户全面退出，在县内同业纷纷陷入不良贷款上升困境中，保持了农业银行信贷资产质量的稳定和优化。该行顺利通过了省分行的“三化”现场验收，为全行持续稳健发展奠定了坚实的基础。
（三）加大员工三项行为排查力度，增加全员合规意识，着力防控道德风险，安全保卫工作全行有3个网点省级优秀标准，全年没有发生一起重大责任事故和案件。
一、党委高瞻远瞩，零售业务意识强
（一）响水县概况：响水县滨临黄海，地处苏北连、淮、盐三市交界，沈海高速、204国道贯通南北，全县人口61万人，实际常驻人口51万人，该县为盐城市农村县级人口最少、面积最小的行政县域。
（二）响水农行现状：响水县支行下辖1个营业部、2个二级支行、3个分理处，共有在职员工109人。2014年末全行本外币各项存款余额达25.61亿元，比年初净增3.12亿元；各项贷款余额16.95亿元，比年初贷款净增3.94亿元。按传统银行“吃利差”的话，工资只能保障员工基本生活。
（三）响水支行党委调整战略：统一思想认识，转变经营理念，充分认识零售银行业务的重要性和可行性，及时转换经营观念，调整经营战略，真正把零售银行业务当作主要业务来抓。
二、班子潜心调研，考核分配方案新
2014年，响水支行2全年战略激励工资276.57万元，零售业务创造209.66万元，占工资总额76%。这离不开考核分配新方案的出台，该行曾先后3次面向全行员工征求意见的基础上，结合总行新的工资改革方案落地，对原有的工资分配办法颠覆的改革。
（一）新方案体现“三原则”：一是充分体现“多劳多得”原则。二是工资分配向一线员工倾斜。三是“谁营销、谁受益、谁负责”原则。
（二）新方案坚持“三挂勾”：一是坚持工资分配与电子化战略转型加大客户及产品营销挂钩力度。提升主体业务市场竞争力；加大电子渠道分流挂钩力度，促进重点产品网银分流率，提高业务离柜率水平。二是坚持工资分配与经济增加值创造能力挂钩。按照“控制总量，优化结构”的原则，体现产品计价与网点柜员、客户经理等岗位人员的挂钩方式，实行差异化的产品计价方式，突出“新客户、新产品、新业务”三大营销，业务计价落实到人，宏观的工资总额分配与微观的个人分配有机结合。三是坚持综合业务发展考核与规范化服务挂钩。加大规范化服务与工资分配的关联度，集中精力，提高全行规范化服务水平，确保全年综合平均得分达优秀水平。
（三）新方案注重“五突出”：突出所有员工都是客户经理和产品经理的理念，突出了员工个人的价值贡献，突出了服务的考核比重，突出了电子产品的引领作用，突出了单位一把手的发展压力。
三、员工团结协作，产品营销劲头足
（一）支行个人部和公司部对客户群体进行细分：一是对高净值客户。及时了解该类客户不同的心理特征和投资需求，及时为其提供更多可供选择的产品及组合和适销对路、成效显著的高端服务产品。二是对农村和新兴城镇的客户群体。对这类客户既要考虑盈利性，也要兼顾自身所承担的社会责任和业务发展的可持续性。三是通过网络数据，及时将全行客户数据化分析，并将客户分类表下发各网点、各部门，让全行员工明白自己维护的客户及开通产品状况，及时锁定目标客户。
（二）支行网管部和运营部对销售渠道进行完善。将农行的销售网络及平台支持多种销售模式或渠道，包括多种网点类型、涵盖全功能扩展的自助服务、针对特殊客户群体的个性化服务等，使电话银行、网上银行、Email等销售网络协同配合，使客户借助银行、网络、通信工具等任一渠道都能完成所需的银行服务，切实做到服务“零”距离。
（三）支行综合部和个人部对金融产品进行宣传。加强零售银行业务板块整体的宣传策划，做到宣传形式多样化、宣传内容针对性强、宣传与营销紧密联动。因地制宜、因势利导地做好产品宣传，及时针对产品营销进行配套式宣传，并结合理财业务、个贷业务的特色产品和服务策划做好“金钥匙理财”和“信用卡分期”的品牌宣传，进一步提高农行产品的知名度和向心力。
（四）创新营销模式，全员进行营销。
1、做好网点大堂销售。加快推进网点大堂营销服务流程建设，提高销售能力，明确大堂经理的营销职能，落实考核责任。在推进产品销售时，统一营销宣传，制定营销话术，设计营销模版，方便网点现场营销。
2、加强联动营销。个人部和公司部做好产品营销的策划、指导、督促，建立起上下联动的营销支持体系。同时，特别注重部门、公私客户间的产品联动，加强客户综合营销，以综合销售服务锁定客户，提升经营效益。
3、做好全员销售。一是重点产品营销。2014年响水支行电卡业务、理财产品、代理保险、贵金属销售等重点产品营销良好。二是响水支行针对本地区实际，突出了个贷业务的发展方向，集中4名经验丰富的老同志，专司个贷业务，全年新增个人贷款1.96亿元，个贷增量实现同业及系统内双第一。在做大做强房贷业务的同时，重点发展好个人助业贷款；利用农行个人助业贷款自助循环功能、抵押贷款可捆绑信用方式、贷款利率相对优惠等优势，有针对性地开展个人助业贷款进专业市场活动，全力做好“信用卡分期”品牌宣传。三是2014年下半年，信用卡分期业务启动后，支行迅速出台专项考核办法，落实分层营销责任，积极抢占市场，强化服务，仅用不到半年的时间，就确立在当地市场的优势地位，农行的美誉度明显提升，且带动了其他业务迅速发展。
四、全员安全防控，风险管理体系牢
风险管理对于零售银行业务的健康发展至关重要，严格按照规章制度的要求健全内控制度，依法合规办理各类业务。
（一）对储蓄业务，加强岗位培训，制定储蓄业务操作手册，建立员工轮岗制度，加大检查督促力度。2014年，响水支行客观分析了运营管理基础薄弱的现状，从工作责任心、业务技能两方面进行了深刻的成因剖析，加大了人员交流调整力度，定期进行考核测试，深入开展案件防控活动，落实案件防控责任，有效提高了制度执行力。全行运营管理“三化”率100%，实现“三铁”单位两个，支行营业部顺利通过了省分行现场和现场“三化”验收。
（二）对个人贷款业务，完善现有客户信息查询系统的基础上，聘请行业专家参与农行房地产等项目评估和培训，建立客户信用评分系统，强化贷款“三查”制度；对信用卡业务，根据信用卡持卡人的交易情况按优质客户、良好客户、一般客户、较差客户、劣质客户等进行划分，再根据持卡人的个人情况按职业、年龄、学历等进行细分，寻找不同客户结构的特点，确定银行的目标市场，积极营销，主动防范风险。2014年，响水支行面对纷繁复杂的经济金融形势，加大信用排查和防控力度，主动从风险客户全面退出，在县内同业纷纷陷入不良贷款上升困境中，保持了农业银行信贷资产质量的稳定和优化。该行顺利通过了省分行的“三化”现场验收，为全行持续稳健发展奠定了坚实的基础。
（三）加大员工三项行为排查力度，增加全员合规意识，着力防控道德风险，安全保卫工作全行有3个网点省级优秀标准，全年没有发生一起重大责任事故和案件。