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摘要：全面预算管理主要是为了企业长远的发展而做出的具体实施计划，全面预算管理对企业的发展具有一定的指导性。本文在全面预算管理的作用极其职能基础上，对全面预算管理四种模式进行了初略地研究。
关键词：预算管理；职能；模式
一、全面预算概述
自20世纪90年代以来，随着我国阶级社会的高速发展，很多企业走上了集团化的管理道路，全面预算管理正是企业加强集权管理，实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段。为了保证全面预算管理在集团公司的有效推行，需要有完善的全面预算管理体系作为支撑。全面预算管理是对公司中长期战略规划和年度计划的不断分解和量化的过程，是将企业绩效管理和企业战略执行力有效结合的一种系统管理工具。全面预算管理可以将绩效评价与战略有效结合，分化中长期战略与年度计划。
二、全面预算管理的职能
1、规划职能
企业可以利用预算的方式规划并预测自身在接下来一段时间的发展。预测工作，即规划企业未来發展的工作，通过编制预算，可以计划企业运营，将企业的规划进行转化。预算的规划职能包含了三个方面：对未来的预测，有效地利用企业资源，合理制定企业目标和政策。
2、控制职能
为了不让规划仅停留在形式上，需要控制来实现，因此，规划与控制需要前后对应，不可分割。控制职能体现在：制定的目标作为控制依据的标准；分析在执行过程中的困难，了解差异产生的原因，通过绩效评价，进行有效的反应；通过评价，每个部门员工都必须改善资源的使用，这样可以节约资源；管理层可以通过对现在预算的分析，作为今后决策的依据。同时为制定下一期预算提供重要的参考资料。
3、协调职能
为了避免部门之间各自为政，各持己见，造成计划与目标的背离，预算可以加强各部门间的联系，让全员参与其中，通过相互的沟通，减少预算在执行中的障碍。管理层为了做出最有选择，通过对市场环境的不断分析，了解外界环境，审核分析市场，制定的预算必然会适应环境的需要。
4、激勵职能
预算作为各管理阶层、责任中心人员业绩情况的考评依据。预算的激励职能主要包含两方面内容：首先是对企业的经营情况进行整体判断；其次是对企业所有内部管理部门及其员工的工作状态进行评判。使全体员工参与预算，通过员工激励，让员工发挥主人翁作用，使预算成为全体员工精心规划的产物。
三、全面预算管理的模式
1、以销售为起点的预算管理模式
随着人们生活水平的不断提高，人们的各个方面的需求也逐渐丰富，市场经济越来越多远化，在这个市场多变的今天，如果将市场作为企业调整策略的指示灯，就能有效的避免不必要的风险，因此，很多企业在发展初期都在探索最佳的预算管理方案，事实上，销售预算的模式比较适合这一类型企业的需求。预算制定的中心思想是以预测销售的量为主，从而确定生产数量。销售预算要考虑到市场的变动情况，根据市场灵活的调整，并且预测销售数量前，还要考虑到囤货的数量和变化范围，以便于产品生产数量的准确性。不仅如此，销售预算还要考虑到原材料和生产设备的成本投入以及相关活动的预算金额，例如手工费、宣传费等，既然己销售预算为核心，那么在实施上也主要是加强销售预算的管理，而在考核时，则以销售额为评判的标准。这种模式主要适用于企业市场占有率很低，正在快速发展壮大的企业；销售市场已打开，处于发展高峰期的企业；淡旺季较明显的企业。
2、以利润为起点的预算管理模式
该预算编制的基本点和考核基本准则是，利润收益，以投入资本来决定收益利润，也就是我们平时所说的“大投资大收益”，投资者根据付出的投资额度进行合理预测，根据“总投资额x平均利润率”就可以计算出投资者要求的报酬，根据计算结果，投资者就可以合理的保证利润，实现资本运作的有效控制，顺利达到投资者的预算目标。这种预算目标的衡量标准，优点有以下几种：首先，有利于实现价值最大化，其次，预算中，利润是作为预算前提条件，而不是作为结果提出，在此前提下制定的预算利润更为科学、合理、现实，再者，通过科学性、合理性、现实性的预算利润由利于为企业增收降耗提供动力，保证目标利润的顺利实现。我们所说的预算利润也称为“会计利润”，他的计算结果手会计政策、会计估计等各方面影响，企业在目标利润制定过程中，必须要遵守国家相关的法律法规等制度，通过制定出健全详细的企业会计政策，完善内部相关制度来保证会计利润的真实性和有效性，包括企业的各个子公司，必须统一利润计算方式，保证各单位预算目标的唯一性、有效性。
预算制定的中心思想是：利润为核心的预算和销售为核心的预算颇为相似，不同的是会以利润的确定为重点，因此在设定预算的方案前，首先必须要充分了解企业过去各个阶段的发展状况和收益数据，只有这样才能确保将预算数据与实际数据的落差减到最小，要想精确预想企业产品未来的发展状况，就必需要充分了解产品的属性、原材料价格、技术含量以及市场的竞争状况等，这些元素与利润的预测有着很密切的联系，因此不能随随便便就下定结论，要经过等多方面考量。这种模式主于将提升营业额作为宗旨的企业和大企业中的营业额审算的机构。
3、以成本为起点的预算管理模式
如果企业在在市场中的占有率处于较平稳的阶段，其产品的价格就浮动很小，如果想要获得更高利润的话，只有对成本进行控制。成本即为将实际销售价格中的计划利润从中去除的剩余部分。预算制定的中心思想是将成本管理作为重点，将设定的利润目标为参考，整个过程都以成本控制为主脉，并作为各个环节的考察参考依据。预算流程必须以企业发展的真实状况来设定，多方的市场考察和研究必不可少，并且计划的利润目标要符合企业的发展实际。计算出相应的目标成本后，就必须严格的按照此生产成本在控制企业活动的各个环节，并反推出企业的收益，并把将其归纳梳理，制定出安全有效的预算控制体系，最终针对各个环节和部门对号入座，将目标成本分割成各个环节的小目标，并监督其实施，在考核时候，目标成本仍要作为考核的凭证，对考核通过的要加以奖赏，而对考核没有通过的要加以惩戒，已达到共同实现计划目标的目的。以成本为核心的预算管理模式，主要适用于市场占有率趋于稳定的企业和较大的企业中的成本控制部门。
4、以现金为起点的预算管理模式
该模式的重点内容在于对企业现金流量的预期估计，而非预算现金。美国一个证券管理的领导曾说过：“我一定会选择让现金流动的方式理财，而不会将资金放在那里产生利息。”这句话告诉我们，现金流量也是企业预算的一种重要方式。如今的市场更加多元化，这位各类企业的发展也提供了很大的空间，随着企业的不断发展壮大，如果只采用单纯的财会计算和守旧的计算思路，那么就不可能会满足企业内部管理的加强和多元的发展方向。流动现金管理模式主要是预计现金的收支状况和搁置为流动状况，既可避免资金的不良挪用，又可为新的投资做筹资准备，为新项目的预算做准备。这种预算管理模式主要适用于产品处于调整阶段的企业、资金周转危机的企业及以现金流动为主的企业。
参考文献：
[1]汪宝权，企业全面预算管理之探讨[J]，财会通讯，2009（2）
[2]吴昌秀，企业全面预算管理[M]，机械工业出版社，2009
[3]王斌、李苹莉，关于企业预算目标确定及其分解的理论分析[J]，会计研究， 2010（8）
关键词：预算管理；职能；模式
一、全面预算概述
自20世纪90年代以来，随着我国阶级社会的高速发展，很多企业走上了集团化的管理道路，全面预算管理正是企业加强集权管理，实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段。为了保证全面预算管理在集团公司的有效推行，需要有完善的全面预算管理体系作为支撑。全面预算管理是对公司中长期战略规划和年度计划的不断分解和量化的过程，是将企业绩效管理和企业战略执行力有效结合的一种系统管理工具。全面预算管理可以将绩效评价与战略有效结合，分化中长期战略与年度计划。
二、全面预算管理的职能
1、规划职能
企业可以利用预算的方式规划并预测自身在接下来一段时间的发展。预测工作，即规划企业未来發展的工作，通过编制预算，可以计划企业运营，将企业的规划进行转化。预算的规划职能包含了三个方面：对未来的预测，有效地利用企业资源，合理制定企业目标和政策。
2、控制职能
为了不让规划仅停留在形式上，需要控制来实现，因此，规划与控制需要前后对应，不可分割。控制职能体现在：制定的目标作为控制依据的标准；分析在执行过程中的困难，了解差异产生的原因，通过绩效评价，进行有效的反应；通过评价，每个部门员工都必须改善资源的使用，这样可以节约资源；管理层可以通过对现在预算的分析，作为今后决策的依据。同时为制定下一期预算提供重要的参考资料。
3、协调职能
为了避免部门之间各自为政，各持己见，造成计划与目标的背离，预算可以加强各部门间的联系，让全员参与其中，通过相互的沟通，减少预算在执行中的障碍。管理层为了做出最有选择，通过对市场环境的不断分析，了解外界环境，审核分析市场，制定的预算必然会适应环境的需要。
4、激勵职能
预算作为各管理阶层、责任中心人员业绩情况的考评依据。预算的激励职能主要包含两方面内容：首先是对企业的经营情况进行整体判断；其次是对企业所有内部管理部门及其员工的工作状态进行评判。使全体员工参与预算，通过员工激励，让员工发挥主人翁作用，使预算成为全体员工精心规划的产物。
三、全面预算管理的模式
1、以销售为起点的预算管理模式
随着人们生活水平的不断提高，人们的各个方面的需求也逐渐丰富，市场经济越来越多远化，在这个市场多变的今天，如果将市场作为企业调整策略的指示灯，就能有效的避免不必要的风险，因此，很多企业在发展初期都在探索最佳的预算管理方案，事实上，销售预算的模式比较适合这一类型企业的需求。预算制定的中心思想是以预测销售的量为主，从而确定生产数量。销售预算要考虑到市场的变动情况，根据市场灵活的调整，并且预测销售数量前，还要考虑到囤货的数量和变化范围，以便于产品生产数量的准确性。不仅如此，销售预算还要考虑到原材料和生产设备的成本投入以及相关活动的预算金额，例如手工费、宣传费等，既然己销售预算为核心，那么在实施上也主要是加强销售预算的管理，而在考核时，则以销售额为评判的标准。这种模式主要适用于企业市场占有率很低，正在快速发展壮大的企业；销售市场已打开，处于发展高峰期的企业；淡旺季较明显的企业。
2、以利润为起点的预算管理模式
该预算编制的基本点和考核基本准则是，利润收益，以投入资本来决定收益利润，也就是我们平时所说的“大投资大收益”，投资者根据付出的投资额度进行合理预测，根据“总投资额x平均利润率”就可以计算出投资者要求的报酬，根据计算结果，投资者就可以合理的保证利润，实现资本运作的有效控制，顺利达到投资者的预算目标。这种预算目标的衡量标准，优点有以下几种：首先，有利于实现价值最大化，其次，预算中，利润是作为预算前提条件，而不是作为结果提出，在此前提下制定的预算利润更为科学、合理、现实，再者，通过科学性、合理性、现实性的预算利润由利于为企业增收降耗提供动力，保证目标利润的顺利实现。我们所说的预算利润也称为“会计利润”，他的计算结果手会计政策、会计估计等各方面影响，企业在目标利润制定过程中，必须要遵守国家相关的法律法规等制度，通过制定出健全详细的企业会计政策，完善内部相关制度来保证会计利润的真实性和有效性，包括企业的各个子公司，必须统一利润计算方式，保证各单位预算目标的唯一性、有效性。
预算制定的中心思想是：利润为核心的预算和销售为核心的预算颇为相似，不同的是会以利润的确定为重点，因此在设定预算的方案前，首先必须要充分了解企业过去各个阶段的发展状况和收益数据，只有这样才能确保将预算数据与实际数据的落差减到最小，要想精确预想企业产品未来的发展状况，就必需要充分了解产品的属性、原材料价格、技术含量以及市场的竞争状况等，这些元素与利润的预测有着很密切的联系，因此不能随随便便就下定结论，要经过等多方面考量。这种模式主于将提升营业额作为宗旨的企业和大企业中的营业额审算的机构。
3、以成本为起点的预算管理模式
如果企业在在市场中的占有率处于较平稳的阶段，其产品的价格就浮动很小，如果想要获得更高利润的话，只有对成本进行控制。成本即为将实际销售价格中的计划利润从中去除的剩余部分。预算制定的中心思想是将成本管理作为重点，将设定的利润目标为参考，整个过程都以成本控制为主脉，并作为各个环节的考察参考依据。预算流程必须以企业发展的真实状况来设定，多方的市场考察和研究必不可少，并且计划的利润目标要符合企业的发展实际。计算出相应的目标成本后，就必须严格的按照此生产成本在控制企业活动的各个环节，并反推出企业的收益，并把将其归纳梳理，制定出安全有效的预算控制体系，最终针对各个环节和部门对号入座，将目标成本分割成各个环节的小目标，并监督其实施，在考核时候，目标成本仍要作为考核的凭证，对考核通过的要加以奖赏，而对考核没有通过的要加以惩戒，已达到共同实现计划目标的目的。以成本为核心的预算管理模式，主要适用于市场占有率趋于稳定的企业和较大的企业中的成本控制部门。
4、以现金为起点的预算管理模式
该模式的重点内容在于对企业现金流量的预期估计，而非预算现金。美国一个证券管理的领导曾说过：“我一定会选择让现金流动的方式理财，而不会将资金放在那里产生利息。”这句话告诉我们，现金流量也是企业预算的一种重要方式。如今的市场更加多元化，这位各类企业的发展也提供了很大的空间，随着企业的不断发展壮大，如果只采用单纯的财会计算和守旧的计算思路，那么就不可能会满足企业内部管理的加强和多元的发展方向。流动现金管理模式主要是预计现金的收支状况和搁置为流动状况，既可避免资金的不良挪用，又可为新的投资做筹资准备，为新项目的预算做准备。这种预算管理模式主要适用于产品处于调整阶段的企业、资金周转危机的企业及以现金流动为主的企业。
参考文献：
[1]汪宝权，企业全面预算管理之探讨[J]，财会通讯，2009（2）
[2]吴昌秀，企业全面预算管理[M]，机械工业出版社，2009
[3]王斌、李苹莉，关于企业预算目标确定及其分解的理论分析[J]，会计研究， 2010（8）