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摘要：工程项目成本是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求。成本控制的一切工作都是为了企业以及社会的效益，本文对施工单位在投标、管理、施工过程的成本控制方面进行了分析，以便取得更好经济效益。
关键词：成本控制 工程项目
随着人们生活水平的提高，人们的生活质量也在不断提高，人们越来越重视人居环境的质量，越来越重视园林景观绿化。对于绿化施工单位，为了使绿化项目取得更好的经济效益，务必要使得投资和效益相吻合。我国一部分施工企业在工程项目的投资还有很多的不足之处，比如说投资制度不合理，监督和管理工作做的不到位等相关问题，致使成本支出超出实际的需要，但是效益没有提高上去，这样的一个极其失衡的运作局面。加强工程项目成本控制是施工企业增强企业竞争力的必然选择。在工程项目实施过程中，对项目成本实施跟踪监管和考核。这样才能对成本做好合理的安排，成本的有效管理有利于企业实现目标利润、创造良好经济效益。
1 投标报价成本预算
在进行投标预算报价前，首先应根据企业内部施工定额计算出施工成本，以便在正式报价中运用不平衡报价法来争取利润最大化。
进行报价前，要认真细致阅读招标文件，仔细分析研究并弄清承包者的责任和报价范围，各项技术要求，需使用的特殊材料和设备，充分考虑工期、误工赔偿、保险、付款条件、税收等因素。
为提高投标报价基本数据计算的准确性，负责人员要精心编制工程预算，合理确定投标报价。综合本单位的施工管理、财务管理、成本核算情况，总结已完工的工、料、机消耗指标以及各类费用的比例和经济指标，以此预测所投工程的成本。分析费用和各组成部分，找出可降低成本，增加盈利的措施，再对工程总价做出必要的调整，以报价的优势夺取中标。
1.1 投标单位在认真研究招标的公告或文件之后，确认自己有条件承揽该项工程或供应物资设备后，就要对招标单位进行投标报价，力争获得中标。熟悉投标报价的工作程序、投标报价的风险分析、投标设计与报价方法、竞争策略、报价技巧，以及开标时争取中标的对策等，这是决定参加投标报价以后，作好标书、争取中标并在中标后取得较好经济效益十分重要的工作。
1.2 熟悉施工图纸，根据施工图以及工程量清单理清所有工程量，并根据材料市场价以及当地预算定额，做出详细的预算。以审定的施工图预算为依据，确立预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的，其中有直接成本的人工费、材料费、机械及备件使用费，根据工程量和预算单价计算求得，其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和费率的计算求得。
1.3 确定计划成本。计划成本是以预算成本为基础，考虑各个项目的可能支出。在确定分解的材料费成本时，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算分价差和量差两方面进行，价差是根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可；也可采用几种用量大的主要材料的采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的降低额。量差是根据以往的经验、采用的工艺方法先推算出可节约的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可计算出材料量差的计划降低额。
2 工程项目成本管理
2.1 成本管理制度。施工项目是一个比较独立的经济实体，该项目主要是以经理部为核心的。施工企业成本管理的策划和实施都得靠项目经理部。所以说各个部门和相关工作人员要对自己承担的责任和范围有比较清楚的了解，在执行这些责任的时候也要赋予对应的权利。权利和义务相结合能够更好的促进员工高效的履行职责。只有将责任实时的落实到各个基层才能够形成一个比较系统的责、权、利相结合的项目成本管理体系。只有这样才能够激发员工更加进取，能够比较积极的参与到项目的成本管理和工作中来，及时的提供相应的意见和建议。
2.2 质量成本管理。就施工企业来说，产品质量的好坏很重要，但是也不是越高越好。质量和成本之间是有关联的，若是成本过高就会增加企业的投资成本，这样就会造成不必要的质量过剩或浪费。务必要对质量成本进行调查分析，以便做好调整。所以说，要合理的解决好成本中的质量问题、防范问题出现的费用和检验费用等相关方面之间的关联。为了在保证质量的前提下，使得工程的成本降到尽可能的程度，主要可以采取：运用科学有效的管理措施，与时俱进的技术措施。如果说项目经理部将侧重点放在提高企业信誉和市场竞争力上，忽视了项目施工的整个工作中的质量会造成工程量增多但是经济效益无法达到市场要求的被动局面。
2.3 树立全员经济意识。施工企业想要提高全体员工的经济意识就务必要不断的加强宣传的力度。首先，要统一思想认识。无论是项目管理人员还是普通施工人员，都必须明白企业运行的关键就在于经济效益的好坏，当员工接受了这样的经济意识就会不断的提高自己的工作效率，以效益求生存求发展；其次，不仅要广范围的向施工作业队进行教育之外，还必须加大宣传的力度，使得所有的员工都将工程成本管理工作放在比较重要的位置；再次就是要安排适合时宜的培训，不断的增加工作人员的专业知识和操作技能，为目标的实现提供保障。
2.4 完善成本管理办法。通过相应的市场调查，大概有七成左右的项目经理部成本管理办法存在很多的缺陷。这样的成本管理只是拥有一个规章制度的空壳，没有真正的安排好负责人、任务完成的期限、管理要到达的标准等等。如果说成本管理就仅仅是局限在这样的比较表面的理论之上，绝大部分的规章制度在实践之中就会有相当程度的困难。这样的规章制度不能运用到实践操作过程之中，或者就是一种没用的摆设，完全不对现实的成本管理与控制产生效果。
各种各样的工程项目都拥有自己的特殊之处。要按照工程项目的实际情况来制定比较切实可行的项目成本管理措施，比如说项目质量成本管理措施、工期成本管理办法和材料使用控制办法等。这些管理措施都是比较符合实际的，落实到人头上的，有相关的纪律和规章来保证其实施。 3 施工过程成本控制
在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。
3.1 质量成本控制。在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，做到工作一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。
3.2 材料成本控制。认真审核图纸，提前计算出工程量，各施工班组只能在规定限额内分批领用：改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料：认真计量验收，坚持余料回收，降低材料消耗水平：加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低损耗。
由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统翔实的市场信息，在保质量的前提下，考虑资金权衡，控制运费，货比三家，择优选购。
3.3 机械费控制。充分利用现有机械设备进行内部合理调度，把单车单机核算落实到机型和操作者个人，力求提高主要机械的使用率，在设备选型配套中，注意一机多用，尽量减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用，从而达到成本的控制。
3.4 人工费控制。第一要抓好人员编制，并将安全生产、文明施工及零星用工按一次比例包给领工员或班组，进行包干控制，定岗定员，工程项目组织结构要精干、高效，尽量缩小人工费与实际工资标准的差距。第二要通过现场讲解及培训来提高工人的技术水平和施工班组的施工管理水平，合理安排每天的工作计划，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。第三要注意间接费用的控制，保持一人审批经费制度，特别要控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低值易耗品等杂项开支。
3.5 工期成本控制。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。
3.6 其他控制。分包对施工项目的影响，大项目套小项目，采用多渠道、多特点的方式促进工程保质保量的完成，根据分包的专业性降低实际成本，达到双赢的目的。
4 小结
工程项目成本控制可以促进改善经营管理；合理补偿施工耗费；促进企业加强经济核算。此外，它对促进项目成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。
参考文献：
[1]唐菁菁.建筑工程施工项目成本管理.机械工业出版社，2004，
2.
[2]宋彩萍.工程施工基础上投标报价实战策略与技巧[M].北京:科学出版社，2004.
[3]饶子彤.小议园林景观工程的造价控制[J].广东建材，2008-08-20.
关键词：成本控制 工程项目
随着人们生活水平的提高，人们的生活质量也在不断提高，人们越来越重视人居环境的质量，越来越重视园林景观绿化。对于绿化施工单位，为了使绿化项目取得更好的经济效益，务必要使得投资和效益相吻合。我国一部分施工企业在工程项目的投资还有很多的不足之处，比如说投资制度不合理，监督和管理工作做的不到位等相关问题，致使成本支出超出实际的需要，但是效益没有提高上去，这样的一个极其失衡的运作局面。加强工程项目成本控制是施工企业增强企业竞争力的必然选择。在工程项目实施过程中，对项目成本实施跟踪监管和考核。这样才能对成本做好合理的安排，成本的有效管理有利于企业实现目标利润、创造良好经济效益。
1 投标报价成本预算
在进行投标预算报价前，首先应根据企业内部施工定额计算出施工成本，以便在正式报价中运用不平衡报价法来争取利润最大化。
进行报价前，要认真细致阅读招标文件，仔细分析研究并弄清承包者的责任和报价范围，各项技术要求，需使用的特殊材料和设备，充分考虑工期、误工赔偿、保险、付款条件、税收等因素。
为提高投标报价基本数据计算的准确性，负责人员要精心编制工程预算，合理确定投标报价。综合本单位的施工管理、财务管理、成本核算情况，总结已完工的工、料、机消耗指标以及各类费用的比例和经济指标，以此预测所投工程的成本。分析费用和各组成部分，找出可降低成本，增加盈利的措施，再对工程总价做出必要的调整，以报价的优势夺取中标。
1.1 投标单位在认真研究招标的公告或文件之后，确认自己有条件承揽该项工程或供应物资设备后，就要对招标单位进行投标报价，力争获得中标。熟悉投标报价的工作程序、投标报价的风险分析、投标设计与报价方法、竞争策略、报价技巧，以及开标时争取中标的对策等，这是决定参加投标报价以后，作好标书、争取中标并在中标后取得较好经济效益十分重要的工作。
1.2 熟悉施工图纸，根据施工图以及工程量清单理清所有工程量，并根据材料市场价以及当地预算定额，做出详细的预算。以审定的施工图预算为依据，确立预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的，其中有直接成本的人工费、材料费、机械及备件使用费，根据工程量和预算单价计算求得，其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和费率的计算求得。
1.3 确定计划成本。计划成本是以预算成本为基础，考虑各个项目的可能支出。在确定分解的材料费成本时，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算分价差和量差两方面进行，价差是根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可；也可采用几种用量大的主要材料的采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的降低额。量差是根据以往的经验、采用的工艺方法先推算出可节约的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可计算出材料量差的计划降低额。
2 工程项目成本管理
2.1 成本管理制度。施工项目是一个比较独立的经济实体，该项目主要是以经理部为核心的。施工企业成本管理的策划和实施都得靠项目经理部。所以说各个部门和相关工作人员要对自己承担的责任和范围有比较清楚的了解，在执行这些责任的时候也要赋予对应的权利。权利和义务相结合能够更好的促进员工高效的履行职责。只有将责任实时的落实到各个基层才能够形成一个比较系统的责、权、利相结合的项目成本管理体系。只有这样才能够激发员工更加进取，能够比较积极的参与到项目的成本管理和工作中来，及时的提供相应的意见和建议。
2.2 质量成本管理。就施工企业来说，产品质量的好坏很重要，但是也不是越高越好。质量和成本之间是有关联的，若是成本过高就会增加企业的投资成本，这样就会造成不必要的质量过剩或浪费。务必要对质量成本进行调查分析，以便做好调整。所以说，要合理的解决好成本中的质量问题、防范问题出现的费用和检验费用等相关方面之间的关联。为了在保证质量的前提下，使得工程的成本降到尽可能的程度，主要可以采取：运用科学有效的管理措施，与时俱进的技术措施。如果说项目经理部将侧重点放在提高企业信誉和市场竞争力上，忽视了项目施工的整个工作中的质量会造成工程量增多但是经济效益无法达到市场要求的被动局面。
2.3 树立全员经济意识。施工企业想要提高全体员工的经济意识就务必要不断的加强宣传的力度。首先，要统一思想认识。无论是项目管理人员还是普通施工人员，都必须明白企业运行的关键就在于经济效益的好坏，当员工接受了这样的经济意识就会不断的提高自己的工作效率，以效益求生存求发展；其次，不仅要广范围的向施工作业队进行教育之外，还必须加大宣传的力度，使得所有的员工都将工程成本管理工作放在比较重要的位置；再次就是要安排适合时宜的培训，不断的增加工作人员的专业知识和操作技能，为目标的实现提供保障。
2.4 完善成本管理办法。通过相应的市场调查，大概有七成左右的项目经理部成本管理办法存在很多的缺陷。这样的成本管理只是拥有一个规章制度的空壳，没有真正的安排好负责人、任务完成的期限、管理要到达的标准等等。如果说成本管理就仅仅是局限在这样的比较表面的理论之上，绝大部分的规章制度在实践之中就会有相当程度的困难。这样的规章制度不能运用到实践操作过程之中，或者就是一种没用的摆设，完全不对现实的成本管理与控制产生效果。
各种各样的工程项目都拥有自己的特殊之处。要按照工程项目的实际情况来制定比较切实可行的项目成本管理措施，比如说项目质量成本管理措施、工期成本管理办法和材料使用控制办法等。这些管理措施都是比较符合实际的，落实到人头上的，有相关的纪律和规章来保证其实施。 3 施工过程成本控制
在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。
3.1 质量成本控制。在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，做到工作一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。
3.2 材料成本控制。认真审核图纸，提前计算出工程量，各施工班组只能在规定限额内分批领用：改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料：认真计量验收，坚持余料回收，降低材料消耗水平：加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低损耗。
由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统翔实的市场信息，在保质量的前提下，考虑资金权衡，控制运费，货比三家，择优选购。
3.3 机械费控制。充分利用现有机械设备进行内部合理调度，把单车单机核算落实到机型和操作者个人，力求提高主要机械的使用率，在设备选型配套中，注意一机多用，尽量减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用，从而达到成本的控制。
3.4 人工费控制。第一要抓好人员编制，并将安全生产、文明施工及零星用工按一次比例包给领工员或班组，进行包干控制，定岗定员，工程项目组织结构要精干、高效，尽量缩小人工费与实际工资标准的差距。第二要通过现场讲解及培训来提高工人的技术水平和施工班组的施工管理水平，合理安排每天的工作计划，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。第三要注意间接费用的控制，保持一人审批经费制度，特别要控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低值易耗品等杂项开支。
3.5 工期成本控制。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。
3.6 其他控制。分包对施工项目的影响，大项目套小项目，采用多渠道、多特点的方式促进工程保质保量的完成，根据分包的专业性降低实际成本，达到双赢的目的。
4 小结
工程项目成本控制可以促进改善经营管理；合理补偿施工耗费；促进企业加强经济核算。此外，它对促进项目成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。
参考文献：
[1]唐菁菁.建筑工程施工项目成本管理.机械工业出版社，2004，
2.
[2]宋彩萍.工程施工基础上投标报价实战策略与技巧[M].北京:科学出版社，2004.
[3]饶子彤.小议园林景观工程的造价控制[J].广东建材，2008-08-20.