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2007年3月26日，大宝在北京产权交易所挂牌转让公示期满，挂牌信息被撤下，买家已基本确定，风传了一年多的大宝转让的消息终于尘埃落定。这个年销售额七八亿元人民币，年利润约5000万元的老牌国有化妆品企业，几经周折，作价23亿，100％股权转让，走上了售卖的道路。
大宝的售卖被业内人士伤心地看作国企日化一面旗帜的倒下，它是国内日化行业江河日下的一个缩影。
曾几何时，大宝的成功被当作一个奇迹。明星产品SOD蜜的推出，成就了大宝的崛起，同时也成为上世纪90年代国产化妆品的一块招牌。它曾经连续八年获得全国市场产销量第一，如果按人头计算，大宝恐怕是使用率最高的护肤品牌，而其中，拳头产品SOD蜜占据了销售额的80％，为企业带来了可观的收益和品牌价值。
如今的大宝疲态俱现，销售额三四年来在七八亿元徘徊不前；新产品推广乏力，至今让消费者记住的，还是90年代推出的几款产品。而市场的变化日新月异，低端市场上民营企业迅速崛起，SOD类护肤品早已不再为大宝所独有，外资品牌在稳稳占据中高端市场后，也发起了对低端市场的进攻。大宝周围群强敌环伺，市场份额从2003年顶峰时的17.79％，下降到现在的1％，面对迅速膨胀的市场，大宝失去了先机。这里面，既有备受诟病的低端战略，更多的是新产品的成长不足，单单依靠一瓶SOD蜜，已不足以应对多元化的市场需求，也不足以支撑企业的进一步成长。成功
1990年，北京市三露厂陷入停产的边缘，杜斌临危受命担任厂长。
当时的三露厂流动资金极度匮乏，银行存款余额仅7000元，职工情绪不稳，生产技术骨干纷纷调出。杜斌上任后第一件事就是主抓产品，首先在公司成立科研所，吸纳一批专业人才开发研制新产品，同年，SOD蜜面世，使三露厂当年就完成销售收入3003万元，利税998万元，实现扭亏为盈。
随后，大宝展开了在当时极有前瞻性的一系列销售活动。建立一支由大学生组成的高素质的展销队伍在全国进行流动宣传在全国设立专柜，并派驻信息员、美容师；引进国外先进的美容皮肤测试仪，为消费者进行美容消费指导……大宝开始编织起一张覆盖全国的销售网络，主要由两类渠道组成：一是百货批发渠道，二是自建专柜渠道，这些都为大宝后来的迅猛发展打下了坚实的基础。直到目前在大宝的转让中，渠道优势都被认为是吸引买家的重要一点。
1993年，“大宝天天见”的广告第一次出现在中央电视台。从此，大宝被越来越多的中国人记住，这成为大宝变身全国性品牌的契机。从这一年开始，北京市三露厂的经济效益开始连年大幅上升，北京大宝迅速扩张。一直到现在，SOD蜜的销售额都占了大宝上百个产品销售额的80％以上。
北京大宝化妆品有限公司党委书记王怀宇回忆起当时的情景，还清楚地记得：1993年底，大宝开始在央视做套播广告，当时的广告行业并不发达，也远没有今天这么成熟，这一尝试无疑带有冒险性，因为央视的广告价位不是每一个企业都能够轻易负担得起的。但事实证明，这一尝试为大宝带来了意想不到的效果，SOD蜜在全国形成了一股销售的热潮，东三省的经销商甚至拿着现金跑到北京要求进货，大宝也一举成为真正意义上的全国品牌。
大宝的成功还离不开符合当时消费者需要的产品定位。在上世纪90年代的国内化妆品市场，大多数厂商将其消费群体定位于高档消费阶层，而中低收入阶层在化妆品消费者中实际占了大多数。中国的老百姓还没有太多的收入，又期待着更好品质的产品。大宝看准了这个市场契机，将高质量的产品定价于中低价位，面向工薪阶层，一举赢得了强大的市场份额，同时也在百姓心目中树立起价廉物美、平易近人的品牌形象。
2003年，在润肤品行业中，大宝的市场份额是17.79％，远高于其他竞争对手。
“以不变应万变”
成功的模式一再被复制，最终就成为发展的羁绊。
2003年以后，局势开始急转直下。大宝的销售业绩始终在七八亿元附近徘徊，但发展速度明显放慢。
大宝的增长乏力被很多业内人士分析为低端战略的局限。大宝的销售量常年排名第一，但是销量是按瓶计算的，由于大宝的产品定价都很低，所以销售额并不可观，利润就更显微薄。像大宝、郁美净这样走平民路线的本土品牌占据市场份额的60％左右，却只有不到2％的利润空间，化妆品市场80％的利润都被国际品牌赚走了。
一直关注日化行业发展的营销专家赖水庆认为，大宝的疲态主要体现在新产品开发和市场销售这两块。虽然SOD蜜是大宝的拳头产品，但其后，有影响的新品并不多，一项产品所能支撑的利润增长显然是有限的。SOD蜜从1990年上市以来价格未变，而十几年来，原料成本、工资水平都已不可同日而语，社会的消费层次和消费心理也产生了巨大的变化。仅仅依靠少数老产品的支撑，利润日渐微薄。只有培育新的明星产品来带动发展，形成多层次的明星产品群，才能在变化的市场中扩大份额。
其实，大宝从未间断过对新品的开发。到目前为止，大宝产品已经形成了SOD系列、美容系列、洗涤产品系列、香水系列、彩妆系列、MT系列等六大系列，上百个品种。可是绝大多数消费者，能够说出的只有SOD蜜、美容日晚霜等几个产品。
这源于大宝对于新产品推广的忽视。分布于全国各个大中小型超市货架上的，只有少数的几种老产品，对于不太常见的大宝产品，很多人只能选择邮购、网购，而更多的人则压根儿就不知道它们的存在，因为即使在大宝的官方购物网站上，产品品类也是不全的。大宝的内部人员解释，SOD蜜等几款产品是大宝销售收入的主要来源，所以在广告宣传中重点投入，而中档护肤品等新近研发的产品，并不是大宝的主营，政策上就没有倾斜。因此对于年龄在30-40岁的人来说，“大宝天天见!”的电视广告语，几乎无人不知无人不晓，还有许多人还能一口说出：“大宝，挺好的!”“还真对得起咱这张脸!”等等，但是大宝新品的广告却鲜有见到。
而日本的DHC仅仅依靠网络一炮而红的同时，大宝却还未完全意识到这个渠道的重要性。现在网络上，慢慢聚集起来的大宝粉丝组成的小团体，他们热衷于介绍大宝各项产品的使用体会，比较各地的差价，还会在超市、街店挖掘不为人知的大宝产品。有时候会看到粉丝贴出的大宝五洁粉，或者从没听说的香水、彩妆，在网友们感叹，“哇”大宝还有这些产品!的时候，追踪购买的渠道，也成为一大乐事。
作为一家福利企业，维持平稳的发展是首要任务，大宝高层决定“以不变应万变”，终于使其一再错失市场发展的机遇。
管理的疲态
事实上，大宝在管理上的诸多不足，是导致它对新产品推广乏力的深层原因。
为了维持高销量，大宝采取了一系列鼓励销售的办法。销售经理可以获得销售回款的2％作为个人收入，对于销售额排在前列的销售经理，会一次性给予高额的现金奖励，同时获得更高额度的促销费用等倾斜政策。对于排名靠后的销售经理，采取末位淘汰制。这种机制，在早期扩大市场占有率起到了至关重要的作用，为大宝发展成全国性品牌打下了基础。但是这直接导致了大宝的销售重销量而轻利润、轻市场培育。同时导致了“帝价”的现象，各销售片区之间互比低价，因为低价可以把外省的经销商吸引到本省来，从而提升自己的销售业绩，部分省市大宝产品的批发价甚至低于出厂价。大宝管理层虽严令禁止，但上有政策，下有对策，“竞价”现象屡禁不绝。
竞价造成的不同区域价格混乱的现象，对于非主销产品，尤其是新产品的影响最大，由于购买渠道不通畅，有的产品在北京的价格与外省价格能相差两到三倍，影响了消费者的信心，不利于新品推广，使之难以建立起有影响力的消费基础。
其次，作为一个主要面向秋冬季节的护肤品牌，大宝每年9、10月份的断货现象，也备受经销商抱怨。
大宝方面解释：大宝的主要产品属于秋冬季产品，销售时间段是9月到来年的5月，因此往往过了夏季在全国市场就开始货源紧张；其次，化妆品因其性质不宜久存，为免影响使用效果，库存量不可能太大，另外，大宝面对的是全国市场，在销售量巨大的情况下，出现断货也是难免。虽然大宝方面也表示，不会任由断货现象发展下去，公司会及时捕捉各地反馈的供求信息，尽量杜绝这种情况的发生。但是在去年的十月份，大宝的某些产品仍然出现了长时间的断货。断货对新品的影响尤其巨大，老的明星产品支撑着企业的主要销售额，是重点保证的对象，新产品出现断货特别影响顾客的消费连续性，在没有形成规模的消费基础上，造成新品的成长乏力。
所谓“成也萧何，败也萧何”，大宝从创建伊始就坚持低端战略取得的巨大成功，当初制胜的法宝却变成如今制约发展的瓶颈。
大宝的售卖被业内人士伤心地看作国企日化一面旗帜的倒下，它是国内日化行业江河日下的一个缩影。
曾几何时，大宝的成功被当作一个奇迹。明星产品SOD蜜的推出，成就了大宝的崛起，同时也成为上世纪90年代国产化妆品的一块招牌。它曾经连续八年获得全国市场产销量第一，如果按人头计算，大宝恐怕是使用率最高的护肤品牌，而其中，拳头产品SOD蜜占据了销售额的80％，为企业带来了可观的收益和品牌价值。
如今的大宝疲态俱现，销售额三四年来在七八亿元徘徊不前；新产品推广乏力，至今让消费者记住的，还是90年代推出的几款产品。而市场的变化日新月异，低端市场上民营企业迅速崛起，SOD类护肤品早已不再为大宝所独有，外资品牌在稳稳占据中高端市场后，也发起了对低端市场的进攻。大宝周围群强敌环伺，市场份额从2003年顶峰时的17.79％，下降到现在的1％，面对迅速膨胀的市场，大宝失去了先机。这里面，既有备受诟病的低端战略，更多的是新产品的成长不足，单单依靠一瓶SOD蜜，已不足以应对多元化的市场需求，也不足以支撑企业的进一步成长。成功
1990年，北京市三露厂陷入停产的边缘，杜斌临危受命担任厂长。
当时的三露厂流动资金极度匮乏，银行存款余额仅7000元，职工情绪不稳，生产技术骨干纷纷调出。杜斌上任后第一件事就是主抓产品，首先在公司成立科研所，吸纳一批专业人才开发研制新产品，同年，SOD蜜面世，使三露厂当年就完成销售收入3003万元，利税998万元，实现扭亏为盈。
随后，大宝展开了在当时极有前瞻性的一系列销售活动。建立一支由大学生组成的高素质的展销队伍在全国进行流动宣传在全国设立专柜，并派驻信息员、美容师；引进国外先进的美容皮肤测试仪，为消费者进行美容消费指导……大宝开始编织起一张覆盖全国的销售网络，主要由两类渠道组成：一是百货批发渠道，二是自建专柜渠道，这些都为大宝后来的迅猛发展打下了坚实的基础。直到目前在大宝的转让中，渠道优势都被认为是吸引买家的重要一点。
1993年，“大宝天天见”的广告第一次出现在中央电视台。从此，大宝被越来越多的中国人记住，这成为大宝变身全国性品牌的契机。从这一年开始，北京市三露厂的经济效益开始连年大幅上升，北京大宝迅速扩张。一直到现在，SOD蜜的销售额都占了大宝上百个产品销售额的80％以上。
北京大宝化妆品有限公司党委书记王怀宇回忆起当时的情景，还清楚地记得：1993年底，大宝开始在央视做套播广告，当时的广告行业并不发达，也远没有今天这么成熟，这一尝试无疑带有冒险性，因为央视的广告价位不是每一个企业都能够轻易负担得起的。但事实证明，这一尝试为大宝带来了意想不到的效果，SOD蜜在全国形成了一股销售的热潮，东三省的经销商甚至拿着现金跑到北京要求进货，大宝也一举成为真正意义上的全国品牌。
大宝的成功还离不开符合当时消费者需要的产品定位。在上世纪90年代的国内化妆品市场，大多数厂商将其消费群体定位于高档消费阶层，而中低收入阶层在化妆品消费者中实际占了大多数。中国的老百姓还没有太多的收入，又期待着更好品质的产品。大宝看准了这个市场契机，将高质量的产品定价于中低价位，面向工薪阶层，一举赢得了强大的市场份额，同时也在百姓心目中树立起价廉物美、平易近人的品牌形象。
2003年，在润肤品行业中，大宝的市场份额是17.79％，远高于其他竞争对手。
“以不变应万变”
成功的模式一再被复制，最终就成为发展的羁绊。
2003年以后，局势开始急转直下。大宝的销售业绩始终在七八亿元附近徘徊，但发展速度明显放慢。
大宝的增长乏力被很多业内人士分析为低端战略的局限。大宝的销售量常年排名第一，但是销量是按瓶计算的，由于大宝的产品定价都很低，所以销售额并不可观，利润就更显微薄。像大宝、郁美净这样走平民路线的本土品牌占据市场份额的60％左右，却只有不到2％的利润空间，化妆品市场80％的利润都被国际品牌赚走了。
一直关注日化行业发展的营销专家赖水庆认为，大宝的疲态主要体现在新产品开发和市场销售这两块。虽然SOD蜜是大宝的拳头产品，但其后，有影响的新品并不多，一项产品所能支撑的利润增长显然是有限的。SOD蜜从1990年上市以来价格未变，而十几年来，原料成本、工资水平都已不可同日而语，社会的消费层次和消费心理也产生了巨大的变化。仅仅依靠少数老产品的支撑，利润日渐微薄。只有培育新的明星产品来带动发展，形成多层次的明星产品群，才能在变化的市场中扩大份额。
其实，大宝从未间断过对新品的开发。到目前为止，大宝产品已经形成了SOD系列、美容系列、洗涤产品系列、香水系列、彩妆系列、MT系列等六大系列，上百个品种。可是绝大多数消费者，能够说出的只有SOD蜜、美容日晚霜等几个产品。
这源于大宝对于新产品推广的忽视。分布于全国各个大中小型超市货架上的，只有少数的几种老产品，对于不太常见的大宝产品，很多人只能选择邮购、网购，而更多的人则压根儿就不知道它们的存在，因为即使在大宝的官方购物网站上，产品品类也是不全的。大宝的内部人员解释，SOD蜜等几款产品是大宝销售收入的主要来源，所以在广告宣传中重点投入，而中档护肤品等新近研发的产品，并不是大宝的主营，政策上就没有倾斜。因此对于年龄在30-40岁的人来说，“大宝天天见!”的电视广告语，几乎无人不知无人不晓，还有许多人还能一口说出：“大宝，挺好的!”“还真对得起咱这张脸!”等等，但是大宝新品的广告却鲜有见到。
而日本的DHC仅仅依靠网络一炮而红的同时，大宝却还未完全意识到这个渠道的重要性。现在网络上，慢慢聚集起来的大宝粉丝组成的小团体，他们热衷于介绍大宝各项产品的使用体会，比较各地的差价，还会在超市、街店挖掘不为人知的大宝产品。有时候会看到粉丝贴出的大宝五洁粉，或者从没听说的香水、彩妆，在网友们感叹，“哇”大宝还有这些产品!的时候，追踪购买的渠道，也成为一大乐事。
作为一家福利企业，维持平稳的发展是首要任务，大宝高层决定“以不变应万变”，终于使其一再错失市场发展的机遇。
管理的疲态
事实上，大宝在管理上的诸多不足，是导致它对新产品推广乏力的深层原因。
为了维持高销量，大宝采取了一系列鼓励销售的办法。销售经理可以获得销售回款的2％作为个人收入，对于销售额排在前列的销售经理，会一次性给予高额的现金奖励，同时获得更高额度的促销费用等倾斜政策。对于排名靠后的销售经理，采取末位淘汰制。这种机制，在早期扩大市场占有率起到了至关重要的作用，为大宝发展成全国性品牌打下了基础。但是这直接导致了大宝的销售重销量而轻利润、轻市场培育。同时导致了“帝价”的现象，各销售片区之间互比低价，因为低价可以把外省的经销商吸引到本省来，从而提升自己的销售业绩，部分省市大宝产品的批发价甚至低于出厂价。大宝管理层虽严令禁止，但上有政策，下有对策，“竞价”现象屡禁不绝。
竞价造成的不同区域价格混乱的现象，对于非主销产品，尤其是新产品的影响最大，由于购买渠道不通畅，有的产品在北京的价格与外省价格能相差两到三倍，影响了消费者的信心，不利于新品推广，使之难以建立起有影响力的消费基础。
其次，作为一个主要面向秋冬季节的护肤品牌，大宝每年9、10月份的断货现象，也备受经销商抱怨。
大宝方面解释：大宝的主要产品属于秋冬季产品，销售时间段是9月到来年的5月，因此往往过了夏季在全国市场就开始货源紧张；其次，化妆品因其性质不宜久存，为免影响使用效果，库存量不可能太大，另外，大宝面对的是全国市场，在销售量巨大的情况下，出现断货也是难免。虽然大宝方面也表示，不会任由断货现象发展下去，公司会及时捕捉各地反馈的供求信息，尽量杜绝这种情况的发生。但是在去年的十月份，大宝的某些产品仍然出现了长时间的断货。断货对新品的影响尤其巨大，老的明星产品支撑着企业的主要销售额，是重点保证的对象，新产品出现断货特别影响顾客的消费连续性，在没有形成规模的消费基础上，造成新品的成长乏力。
所谓“成也萧何，败也萧何”，大宝从创建伊始就坚持低端战略取得的巨大成功，当初制胜的法宝却变成如今制约发展的瓶颈。