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中山管理模式，以其精细化、人性化和科学化，获得众多医疗同行的认可和推崇，推动了中国大型医院整体管理水平的提升。
现代大型医院的管理，是一门复杂的学科，中山医院从多年的经验和实践中，寻找到了一套符合医院发展规律、适合现代中国大型公立医院的管理模式。中山管理模式，以其精细化、人性化和科学化，获得众多医疗同行的认可和推崇，推动了中国大型医院整体管理水平的提升。
近十年来，中山医院医疗业务量增长显著，与此同时，在以“公益性和效率”为核心的公立医院医疗服务产出评价指标中，也位居上海第一，荣获上海市“服务创优奖单位”称号；在上海 34 家三甲医院科技竞争力排行榜中，连续三年蝉联第一；连续28年蝉联上海市文明单位，获得全国文明单位、全国五一劳动奖状、全国医院医保管理先进单位、上海市卫生系统文明单位、全国最受欢迎三甲医院、上海市优质护理服务优秀医院、上海市院务公开民主管理先进单位、上海市志愿者服务基地等重要荣誉称号；医院还连续五次荣获中国医疗机构“最佳雇主”称号。
一家大型医院，如果没有出色的管理，就不可能创造技术上和服务上的成绩。
中山医院管理者强调，管理活动必须遵循医院发展规律，强调医院管理创新一定要找到吻合医疗规律的切入点，符合院内实际。
“以人为本”让服务成体系
中山医院门诊的普通一天，尽管才清晨7：50，已经到了“抽血早高峰”的集中时段。一名50岁左右女性患者在丈夫的搀扶下出现在了9号窗口，患者总共需抽三管血标本，当抽到最后一管时，患者脸色苍白，出现了严重的抽血不畅。
“放心，在中山医院，我们很多人都会帮您。”检验科窗口工作人员立即停止抽血，快速来到患者身边进行紧急救助，此时患者已倒在家属怀中，神志不清，脉搏微弱且上肢冰冷。患者家属十分紧张，手足无措，抽血大厅聚集了越来越多的围观群众。工作人员一边帮着疏散人群，同时迅速呼叫院内120，并赶往便民服务中心取来推床。
5分钟内，闻讯赶来的医院救助团队已合力将患者平放至推床上，通过绿色通道快速将患者运送至电梯，并与急救医生做好了交接工作。检验科工作人员在妥善移交患者后迅速回到原来的工作岗位，继续为其他病患服务。
这是中山医院“无缝衔接的门诊急救体系”成功运作的一次真实救治案例；仅2016年，中山医院门诊就成功救治并转运门诊危重急症患者267例，急救成功率达到100%。2014年东院区启用后，医院考虑到门诊区域大，分布散，与急诊相距较远，而日门诊量峰值可达近1.6万，危重急症患者多等情况，为避免患者在院中发生紧急情况而得不到及时救治，建立起一套覆盖全门诊、完整高效的门诊急救体系。
通过反复实践，不断修订，逐渐完善相应制度，做到急救的每个流程细节有章可循，切实好用。精细化的流程管理甚至精确到转运用哪部电梯、急诊走哪个通道。医院把长廊划分成若干区域，实行医生分区负责制，患者一旦出现突发情况，负责该区域的医生立即赶往现场救治。
完善的制度建设、精细化的流程管理、高效能的急救队伍、坚实的后勤保障、多元化培训演练和持续的质量，中山医院从这六大维度出发，不断改进，为患者撑起了周全的生命安全保护网。“无缝衔接的门诊急救体系 打造生命安全保护网”项目于近日获得上海市卫生计生系统第三批30个“医疗服务品牌”之一。
来过中山医院就诊的患者，无不对高效的诊疗流程印象深刻。以检验科为例，已经实现当天就诊，门诊常规检查2-4小时取报告，大大减少了患者的就诊时间：“能加急的，不用付加急费我们已经‘加急’！”医院致力于建设快捷便利的“医疗高速公路”，努力建立“一日就医”模式，积极探索“一站式”服务模式，推进预约诊疗服务，推广手机App、社区转诊预约等具体措施，优化服务流程，最大限度地减少病人在医院内的无效往返和等候时间，大大节省了就医成本。
建立科学高效的医院管理标准化制度流程，是中山医院追求“全面、严格、科学、精细化管理”的密码。基于这些指导原则，中山医院出台了个性化的临床培训带教制度、门急诊工作制度、疑难危重和死亡病例讨论制度、外科手术分级管理制度和非计划再手术病例汇报讨论等制度，并实行科主任、病区主任、大组长三级负责制。
医院还建立了长效管理机制，推进学科亚专业化，强化员工素质培训，并建立了监控体系。自措施推行以来，院科两极管理初见成效，增强了团队精神，优化了管理流程，提升了学科专业水平，取得了医疗质量持续发展，医疗纠纷率明显下降，患者治疗效果明显提高。
在中山医院，“以病人为中心”被提到“宗旨”的高度。一切为了病人，主动想病人之所想，不仅让他们方便就医，更是给他们找到最恰当的诊断和治疗方法。基于这样的理念，中山医院的临床、行政和后勤等系统着眼于多个维度改善患者体验、推出服务举措。
过去，中山医院的周边和全国其他知名三甲医院一样，存在“三多二难”的问题，即摊贩多、乞讨多、违停多；开车难、停车难；医院周围人车淤积成“肿块”，成为了一处经常性堵点。这不仅影响病人的就诊，脏乱的环境还为黄牛、医托、小偷等提供了掩护。
2015年年初，醫院主动和交警、派出所、城管以及徐汇区枫林街道办事处合作，对周边交通和马路进行综合整治。例如，投入大量资金建设大型立体地下停车库；对周边道路走向进行优化；逐步清除违法摊点，清除发放小广告、张贴小广告、医托拉人、“黄牛”拉车、摆棋局诈骗、“僵尸车”占道、“黑担架”抬人等违规违法行为。将周边环境从“马路停车场”，转变为“悠闲的步行街”。
综合治理，治愈了医院周边环境“脏乱差”的顽疾，“中山经验”已成为上海各区县综合整治的典型范例。除了外围的整治，中山医院还在院内建立了“微型消防站”，进一步提升了医院处置初期火灾的能力；组建保洁联盟，进一步提升医院的就医环境。
为进一步压缩等候时间，内镜中心在第二轮品管圈活动中，优化预约系统，综合病患本身情况、手术及检查难易度、同一時段候诊人数等信息，成功实现将病患相似分组，不仅挖掘出了内镜中心最大的潜能，更重要的是把病患等候时间压缩至1个小时。
如今，内镜中心没有往日的嘈杂与喧嚣，还患者以从容与舒适的环境。一个全球最繁忙的内镜中心，候诊居然只需1个小时，还运行得如此有条不紊，这一“中山奇迹”让国际同行为之惊叹。这样的科室在中山医院还有很多，通过品管圈活动，中山医院的服务更加周到和细致。
据介绍，在中山医院，品管圈具有普遍、自愿、科学、民主、改进和激励性的特点。品管圈活动为员工提供了一个参与医院管理的机会，这里没有行政干预，每一个人提出解决问题的方法都能经过民主讨论，然后决定是否执行。
这极大地提升了员工当家作主的感觉，当经过科学计算得出的有效对策被制定为一项作业标准时，参与制定的员工必定会认真贯彻执行，而管理层对部门服务水平和医疗质量的提升都会进行奖励，这进一步提高了大家参与品管圈活动的积极性。
由此，自主自发、自下而上的品管新模式自然而然地形成，如此良性循环使品管圈的持续改进得到支持和落实，结合自上而下的规章制度、行为规范，独树一帜的“双向”管理创新模式促进中山医院的医疗质量和服务水平不停的超越自己，走在医疗行业的前列。品管圈从解决一个个小问题，悄悄地改变了中山医院，获得了同行的肯定，也获得了患者的赞扬。
据2014年统计，中山医院门诊量为311万人次，急诊量为19万人次，住院手术量为58650人次，这么大的服务量压力下，医院所有部门却忙而不乱，井井有条，其中不乏“品管圈”的功劳。
目前，中山医院共制定了近500份的标准化作业书，涵盖了设备使用、交接班、预约登记、临床路径、抗菌药物使用、术前评估标准等方面。设计了急救值班专用背心、改进了国产注射针头、制作了肺功能吸入过滤器等，在申请的几项专利中，已经获得了两项创新专利。这些通过品管圈取得的有形成果使医院服务和质量得到很大提升。
除此之外，品管圈还有一个比较适合医院发展的优点——发掘和培养员工的能力。在以往的工作中，大家都严格遵守操作规范并按部就班，当发现工作中存在的瑕疵后，秉着多一事不如少一事的原则视而不见，或者想说但不知道用何种途径来表达，更不会自告奋勇的来解决问题体现自己的能力。大家都等着领导最终来发现和解决。品管圈活动则为大家提供了一个可以畅所欲言的平台，很多以前并没有关注和发现的问题被提了出来，很多长时间存在无法解决的问题被员工的奇思妙想解决了。
通过品管圈，医院发现了很多优秀员工，他们对自身工作流程中存在的问题十分了解，解决实际问题的能力很强，对协调和管理团队也很在行。这些人中有很多通过品管圈活动走上了部门的重要岗位。
品管圈不但能发掘员工的能力，还能培养员工的各种能力。中山医院从2007年开始就着重培养了一批内训师，这批内训师在学成品管圈后自制教程3万余字和几十个课件，并培训了医院所有参与品管圈的员工。从生涩到流畅，从害羞到自信，他们已成长为讲台上出色的培训师，并应邀对全国各地多家医院进行了品管圈的交流和培训。
中山医院通过摸索和实践发现，成立品管圈秘书处，由职能部门具体负责品管圈的协调和运作，能更有效地促进活动的开展。虽然有行政职能部门参与品管圈活动，但对具体品管圈活动并不干预，品管圈依然是自愿和民主的活动。下一步，中山人在对品管圈活动本身进行创新性“质量持续改进”：发掘品管圈适用范围，能够解决的问题类型，最重要的是要让品管圈活动流程微调到适合自己医院的工作模式，找到一个合适的管理体系。
现代大型医院的管理，是一门复杂的学科，中山医院从多年的经验和实践中，寻找到了一套符合医院发展规律、适合现代中国大型公立医院的管理模式。中山管理模式，以其精细化、人性化和科学化，获得众多医疗同行的认可和推崇，推动了中国大型医院整体管理水平的提升。
近十年来，中山医院医疗业务量增长显著，与此同时，在以“公益性和效率”为核心的公立医院医疗服务产出评价指标中，也位居上海第一，荣获上海市“服务创优奖单位”称号；在上海 34 家三甲医院科技竞争力排行榜中，连续三年蝉联第一；连续28年蝉联上海市文明单位，获得全国文明单位、全国五一劳动奖状、全国医院医保管理先进单位、上海市卫生系统文明单位、全国最受欢迎三甲医院、上海市优质护理服务优秀医院、上海市院务公开民主管理先进单位、上海市志愿者服务基地等重要荣誉称号；医院还连续五次荣获中国医疗机构“最佳雇主”称号。
一家大型医院，如果没有出色的管理，就不可能创造技术上和服务上的成绩。
中山医院管理者强调，管理活动必须遵循医院发展规律，强调医院管理创新一定要找到吻合医疗规律的切入点，符合院内实际。
“以人为本”让服务成体系
中山医院门诊的普通一天，尽管才清晨7：50，已经到了“抽血早高峰”的集中时段。一名50岁左右女性患者在丈夫的搀扶下出现在了9号窗口，患者总共需抽三管血标本，当抽到最后一管时，患者脸色苍白，出现了严重的抽血不畅。
“放心，在中山医院，我们很多人都会帮您。”检验科窗口工作人员立即停止抽血，快速来到患者身边进行紧急救助，此时患者已倒在家属怀中，神志不清，脉搏微弱且上肢冰冷。患者家属十分紧张，手足无措，抽血大厅聚集了越来越多的围观群众。工作人员一边帮着疏散人群，同时迅速呼叫院内120，并赶往便民服务中心取来推床。
5分钟内，闻讯赶来的医院救助团队已合力将患者平放至推床上，通过绿色通道快速将患者运送至电梯，并与急救医生做好了交接工作。检验科工作人员在妥善移交患者后迅速回到原来的工作岗位，继续为其他病患服务。
这是中山医院“无缝衔接的门诊急救体系”成功运作的一次真实救治案例；仅2016年，中山医院门诊就成功救治并转运门诊危重急症患者267例，急救成功率达到100%。2014年东院区启用后，医院考虑到门诊区域大，分布散，与急诊相距较远，而日门诊量峰值可达近1.6万，危重急症患者多等情况，为避免患者在院中发生紧急情况而得不到及时救治，建立起一套覆盖全门诊、完整高效的门诊急救体系。
通过反复实践，不断修订，逐渐完善相应制度，做到急救的每个流程细节有章可循，切实好用。精细化的流程管理甚至精确到转运用哪部电梯、急诊走哪个通道。医院把长廊划分成若干区域，实行医生分区负责制，患者一旦出现突发情况，负责该区域的医生立即赶往现场救治。
完善的制度建设、精细化的流程管理、高效能的急救队伍、坚实的后勤保障、多元化培训演练和持续的质量，中山医院从这六大维度出发，不断改进，为患者撑起了周全的生命安全保护网。“无缝衔接的门诊急救体系 打造生命安全保护网”项目于近日获得上海市卫生计生系统第三批30个“医疗服务品牌”之一。
来过中山医院就诊的患者，无不对高效的诊疗流程印象深刻。以检验科为例，已经实现当天就诊，门诊常规检查2-4小时取报告，大大减少了患者的就诊时间：“能加急的，不用付加急费我们已经‘加急’！”医院致力于建设快捷便利的“医疗高速公路”，努力建立“一日就医”模式，积极探索“一站式”服务模式，推进预约诊疗服务，推广手机App、社区转诊预约等具体措施，优化服务流程，最大限度地减少病人在医院内的无效往返和等候时间，大大节省了就医成本。
建立科学高效的医院管理标准化制度流程，是中山医院追求“全面、严格、科学、精细化管理”的密码。基于这些指导原则，中山医院出台了个性化的临床培训带教制度、门急诊工作制度、疑难危重和死亡病例讨论制度、外科手术分级管理制度和非计划再手术病例汇报讨论等制度，并实行科主任、病区主任、大组长三级负责制。
医院还建立了长效管理机制，推进学科亚专业化，强化员工素质培训，并建立了监控体系。自措施推行以来，院科两极管理初见成效，增强了团队精神，优化了管理流程，提升了学科专业水平，取得了医疗质量持续发展，医疗纠纷率明显下降，患者治疗效果明显提高。
在中山医院，“以病人为中心”被提到“宗旨”的高度。一切为了病人，主动想病人之所想，不仅让他们方便就医，更是给他们找到最恰当的诊断和治疗方法。基于这样的理念，中山医院的临床、行政和后勤等系统着眼于多个维度改善患者体验、推出服务举措。
过去，中山医院的周边和全国其他知名三甲医院一样，存在“三多二难”的问题，即摊贩多、乞讨多、违停多；开车难、停车难；医院周围人车淤积成“肿块”，成为了一处经常性堵点。这不仅影响病人的就诊，脏乱的环境还为黄牛、医托、小偷等提供了掩护。
2015年年初，醫院主动和交警、派出所、城管以及徐汇区枫林街道办事处合作，对周边交通和马路进行综合整治。例如，投入大量资金建设大型立体地下停车库；对周边道路走向进行优化；逐步清除违法摊点，清除发放小广告、张贴小广告、医托拉人、“黄牛”拉车、摆棋局诈骗、“僵尸车”占道、“黑担架”抬人等违规违法行为。将周边环境从“马路停车场”，转变为“悠闲的步行街”。
综合治理，治愈了医院周边环境“脏乱差”的顽疾，“中山经验”已成为上海各区县综合整治的典型范例。除了外围的整治，中山医院还在院内建立了“微型消防站”，进一步提升了医院处置初期火灾的能力；组建保洁联盟，进一步提升医院的就医环境。
为进一步压缩等候时间，内镜中心在第二轮品管圈活动中，优化预约系统，综合病患本身情况、手术及检查难易度、同一時段候诊人数等信息，成功实现将病患相似分组，不仅挖掘出了内镜中心最大的潜能，更重要的是把病患等候时间压缩至1个小时。
如今，内镜中心没有往日的嘈杂与喧嚣，还患者以从容与舒适的环境。一个全球最繁忙的内镜中心，候诊居然只需1个小时，还运行得如此有条不紊，这一“中山奇迹”让国际同行为之惊叹。这样的科室在中山医院还有很多，通过品管圈活动，中山医院的服务更加周到和细致。
据介绍，在中山医院，品管圈具有普遍、自愿、科学、民主、改进和激励性的特点。品管圈活动为员工提供了一个参与医院管理的机会，这里没有行政干预，每一个人提出解决问题的方法都能经过民主讨论，然后决定是否执行。
这极大地提升了员工当家作主的感觉，当经过科学计算得出的有效对策被制定为一项作业标准时，参与制定的员工必定会认真贯彻执行，而管理层对部门服务水平和医疗质量的提升都会进行奖励，这进一步提高了大家参与品管圈活动的积极性。
由此，自主自发、自下而上的品管新模式自然而然地形成，如此良性循环使品管圈的持续改进得到支持和落实，结合自上而下的规章制度、行为规范，独树一帜的“双向”管理创新模式促进中山医院的医疗质量和服务水平不停的超越自己，走在医疗行业的前列。品管圈从解决一个个小问题，悄悄地改变了中山医院，获得了同行的肯定，也获得了患者的赞扬。
据2014年统计，中山医院门诊量为311万人次，急诊量为19万人次，住院手术量为58650人次，这么大的服务量压力下，医院所有部门却忙而不乱，井井有条，其中不乏“品管圈”的功劳。
目前，中山医院共制定了近500份的标准化作业书，涵盖了设备使用、交接班、预约登记、临床路径、抗菌药物使用、术前评估标准等方面。设计了急救值班专用背心、改进了国产注射针头、制作了肺功能吸入过滤器等，在申请的几项专利中，已经获得了两项创新专利。这些通过品管圈取得的有形成果使医院服务和质量得到很大提升。
除此之外，品管圈还有一个比较适合医院发展的优点——发掘和培养员工的能力。在以往的工作中，大家都严格遵守操作规范并按部就班，当发现工作中存在的瑕疵后，秉着多一事不如少一事的原则视而不见，或者想说但不知道用何种途径来表达，更不会自告奋勇的来解决问题体现自己的能力。大家都等着领导最终来发现和解决。品管圈活动则为大家提供了一个可以畅所欲言的平台，很多以前并没有关注和发现的问题被提了出来，很多长时间存在无法解决的问题被员工的奇思妙想解决了。
通过品管圈，医院发现了很多优秀员工，他们对自身工作流程中存在的问题十分了解，解决实际问题的能力很强，对协调和管理团队也很在行。这些人中有很多通过品管圈活动走上了部门的重要岗位。
品管圈不但能发掘员工的能力，还能培养员工的各种能力。中山医院从2007年开始就着重培养了一批内训师，这批内训师在学成品管圈后自制教程3万余字和几十个课件，并培训了医院所有参与品管圈的员工。从生涩到流畅，从害羞到自信，他们已成长为讲台上出色的培训师，并应邀对全国各地多家医院进行了品管圈的交流和培训。
中山医院通过摸索和实践发现，成立品管圈秘书处，由职能部门具体负责品管圈的协调和运作，能更有效地促进活动的开展。虽然有行政职能部门参与品管圈活动，但对具体品管圈活动并不干预，品管圈依然是自愿和民主的活动。下一步，中山人在对品管圈活动本身进行创新性“质量持续改进”：发掘品管圈适用范围，能够解决的问题类型，最重要的是要让品管圈活动流程微调到适合自己医院的工作模式，找到一个合适的管理体系。