浅析公司全面预算管理在公司财务治理的重要性

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  摘要:公司的全面预算管理对公司财务治理而言意义重大。本文首先界定了全面预算管理的内涵,随后对全面预算管理的特征进行了详细的分析,并指出了全面预算管理的编制内容及管理框架,在此基础上详细阐述了全面预算管理与财务治理的相关理论。希望本文的观点能为相关的研究提供参考。
  关键词:全面预算管理 财务治理 公司
  0 引言
  企业管理系统的重要组成部分就是全面预算管理,它也是管理会计理论的主要内容。管理会计理论的发展历程主要分为两个阶段,分别是执行性的管理会计阶段与决策性的管理会计阶段。管理会计理论的发展和企业管理理论的发展是紧密地联系在一起的。执行性管理会计理论内容主要有“差异分析”、“标准成本”、“预算控制”;而决策性管理会计的主要内容是“决策会计”与“执行会计”。本文从公司财务治理的相关理论出发,分析比较了全面预算管理的运用及内涵,对公司财务治理中全面预算管理的意义进行了说明。
  1 全面预算管理的涵义
  关于全面预算管理的定义有很多种,这里主要列举三种。安达信公司对预算的定义是:预算是对公司的人力、财务、实物进行分配的一种系统性较强的方法。戴维·奥利(著名的管理学教授)对其的定义是,全面预算管理是一种管理控制的方法,这种方法能够将组织中的有关关键词置于统一体系中。《关于企业实行财务预算管理的指导意见》(颁布于2002年的4月)对全面预算的定义是:为了完成公司的战略目标,也为了更好地协调、组织企业的经营生产活动,企业利用预算对其内部的各单位、部门的非财务及财务资源进行控制、分配、考核。
  通过对有关定义的分析总结,笔者将全面预算管理定义为,对企业的生产经营活动具备协调、激励、计划、控制及评价的功能,实现了对企业战略方针的全面贯彻。由此得出,全面预算管理实际上具有制度安排及管理的双重性质,对企业的经营活动、投融资活动及财务活动能够进行有效地预测及控制。
  2 全面预算管理的特征
  全面预算管理的特征大致能够归为下述几点:
  第一,科学性。和以往传统的企业计划比较而言,全面预算的基础更加科学,具体体现在先进的计算方法、高效的执行过程、充实的基础资料等方面。
  第二,全面性。主要表现为全方位、全员性及全程性上。全方位指的是预算管理涵盖了财务预算、经营预算、资本预算、筹资预算等诸方面的预算。全员性指的是全面预算管理需要公司全体的共同参加、完成,其管理对象涵盖了公司的所有部门。全程性指的是其所进行的是全过程的预算管理,涉及到执行控制、考核分析、编制、奖惩、绩效评价的各个环节。
  第三,整合性。其整合性主要表现在两个方面,即管理的整合与权责利的整合。管理的整合指的是,预算利用预算体系构筑一个运动体系,这一运动体系的轴心是完成投资者的目标价值,它实现了公司资源与现实价值的有机结合,具有统筹管理的功能。权责利的整合指的是形成涵盖公司内部各岗位、各部门的权责利体系,对各岗位、各部门的权利及利益进行预算分解,并让其形成一种制约关系。
  第四,机制性。实现对内部管理的强化是预算的根本目标,这样一来预算不再是分散性、临时性的管理手段,而是成为了管理制度方面的安排。为确保系统的有序运转及权利的相互制衡,必须使预算的监督权、决策权、执行权相互分立;因为预算的主导是市场,所以对于价格机制、供求机制、竞争机制等市场机制必须全面的考虑;预算还属于机制安排的范畴,其利、权、责方面应当对等。
  第五,战略性。战略性指的是全面预算管理应当将公司的战略作为指导方向,必须满足公司的战略要求,这样才能确保公司战略目标的有效施行。
  第六,系统性。大致划分为横向与纵向这两个方面。横向系统性指的是企业内部每个部门的工作内容是一种密切联系的关系,一个部门的预算目标的完成情况对其它部门的预算都会产生相应的影响。纵向系统性指的是预算的奖惩、考核、编制、执行控制等每个环节联系在一起形成了一个体系,它们一起构成了预算的刚性。
  3 全面预算的编制内容及管理框架
  全面预算的编制内容主要由四个部门组成,分别是财务预算、筹资预算、经营预算及资本预算。这四类预算相互依赖、支撑,形成了一个完整的系统体系。
  组织、实施全面预算管理时所需要的方法、制度、组织安排就是全面预算管理框架的主要内容。主要由四个部分构成了这一框架,分别是考核与奖惩体系、行为标准与规范体系、经营指标体系及预算管理办法体系。这四个方面对全面预算管理的实施进行了多层次、多角度的说明,它们联系密切,互为并列关系。
  4 全面预算管理与财务治理
  4.1 组织结构和财务治理 财务治理的基础与产生作用的依据都在于财务治理的结构。财务治理结构大致分为四个方面,分别是财务机构岗位、财务运营模式、财务组织结构及资本结构。企业财务治理权在监事会、经理层、董事会及股东大会之间的分配就构成了财务组织的结构安排。公司的监事会、经理层、股东大会、董事层通过财务组织结构来配置公司的财务权利,合理的分配公司的财权,促进了财务激励约束机制的形成。在监事会、总经理层、董事会、股东大会的组织框架的基础上,需要继续的授权、监督、细分全面预算管理的诸项权利,具体的分为预算管理责任部门、预算管理决策层及预算管理职能部门。预算管理责任部门是由公司各个业务部门及单位构成的,担负预算管理的执行任务。由预算管理委员会及董事会组成了预算管理决策层。由预算归口管理部门与预算管理办公室构成预算管理的职能部门。
  4.2 财权安排和财务治理 某一主体所具备的财力支配权即为财权,主要包括了财务决策权、筹资权、投资权及收益权的内容,反映了支出与收入的权限分割关系、财务约束监督与薪酬激励关系、财务执行权和财务管理权的协调、划分关系等等。调整、设计、构建财务治理的过程也就是对这些财务关系进行处理的过程。因此在公司治理中处于核心地位的就是财务治理权的配置,同时它也是财务治理结构的核心内容。企业内部的财务管理权限的划分工作的主要内容是调整、界定经营管理层、董事会、股东大会等权利部门在公司管理方面所拥有的权限,比如成本费用的开支权、资本投资的决策权等等。因此,从本质上讲,财务治理就是划分财务权限,同时建立行之有效的财务约束激励体制。
  4.3 财权约束机制和财务治理 因为两权分离,所以财产经营者、所有者和其他层级之间存在代理委托的关系。然而因为存在“信息不对称”及利益目标上的矛盾,这些代理委托关系常会向机会主义的方向发展。所以,为了确保个人利益的实现,也为了促进企业利益的最大化,必须建立相应的约束激励机制。
  由于公司财务治理具有很强的复杂性,所以在一个财务治理结构中会存在多种治理方式、手段、主体、客体并存的现象,财务治理的基本状态就表现为它们之间的相互制衡。因此,财务治理不仅仅是制度安排、组织模式,而是约束制衡机制、决策程序。利用此种财务机制来实现企业内部的约束及激励机制才是设立财权安排机制的目的所在。
  4.4 激励机制和财务治理 公司治理的核心内容是激励与监督,主要对象是现代公司,财务治理是一种财务利益的安排制度。为了促进代理方更好地实现所有方的财务利益目标,高层经营者对下属的经营者、所有者对经营者应制定相应的刺激机制。所以,委托方应在财务权限或预算中设定此种财务利益的内容。预算约束机制与激励机制主要体现在两方面,分别是奖惩制度的设置和实施、考核评价制度的设置和实施。其中,奖惩是手段,预算考核是前提。
  总而言之,企业内部重要的财务治理机制是财务监督、决策和执行机制,而全面预算管理通过预算控制、预算考评、预算编制、预算考核等环节完成了配置与安排公司经济资源与财务治理要素的任务。目前,全面预算管理已成为公司财务治理的主要途径。
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