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低调潜行7年，天津医药集团从风雨飘摇到令人惊叹，作为一家地方国资集团，它是如何突出重围，改变自己？
又将如何谋划将来实现基业长青？
7月下旬，天津医药集团（以下简称“天津医药”）迎来了一位特殊的客人——新上任不久的广药集团董事长、党委书记李楚源，他亲自率队前来天津医药参观和交流，有可能，未来双方还会在某些领域达成合作。过去的几年间，几乎每年都有众多国内外知名药企的老总到访天津医药，或谋求合作，或取经求道。
作为一家低调潜行的地方性国企，天津医药并不追求博人眼球的媒体曝光度和知名度，在近几年整个医药行业掀起大并购浪潮之际，更鲜见天津医药有大手笔的圈地动作。这就更加令人好奇，其吸引众多业界大佬的魅力究竟何在？
有两个数据解开了《E药经理人》的疑惑：2012年，天津医药实现销售收入261.5亿元，其中工业板块总产值突破百亿。这一数字已与上海医药工业板块的规模不相上下。而天津医药高达19.1亿元的利润总额则更让业内众多企业难以企及。
《E药经理人》深入了解天津医药后发现，这家企业在大产品培育上的能力，足以让业界惊叹。6年的时间，天津医药的过亿产品从几个增加为17个；被列入集团大品种队列的30个产品中，年销售收入均在5000万以上。截至今年7月份，集团工业企业30个大品种实现销售收入34.6亿元，占集团总销售收入的21.1%。
如果时间倒退到7年前，天津医药却是另一番风雨飘摇的光景。
彼时，这个地方国有集团的多个控股子公司连年亏损、人心涣散、甚至为了完成业绩指标弄虚作假，最令人惋惜的便是——诸多极具潜力的好产品在市场上或湮没不见，或踯躅不前。
聚焦大品种
2006年，时任天津市食品药品监督管理局局长的张建津临危受命，坐镇天津医药，组建了新的领导班子。当时，天津医药国有及国有控股企业负债率高达70%，集团实现利润的主体是中美史克等一些合资企业，国有企业实现利润仅占到集团利润总数的20%。定位不清、渠道管控混乱、终端价格维护不力，是这些国有及国有控股子公司在经营上存在的通病。
几乎所有的产品，不分资质高下，统统都采取底价代理的模式。以中新药业闻名全国的速效救心丸为例，卖了20多年的老产品年销售额始终在4亿元左右徘徊；六味地黄丸甚至在市场上买一送一，年销售额仅千万元；通脉养心丸、紫龙金片、京万红软膏等独家产品销售额则仅有几百万元。
这个时期的天津医药，几乎无终端队伍可言，更谈不上学术推广以至于不少人惋惜其多个好产品是“黄金卖了白菜价”。而盲目的扩产又导致无力周转的库存、高额的应收账款、窜货，甚至有药品都流向了某个早点铺。
“今年做这个产品，明年又选择另外一个产品做，就跟狗熊掰玉米一样，最终没能把任何一个产品做大做强。”深入调查后，天津医药领导层发现，企业对于自身产品定位没有清晰地认识，对于产品的营销投入没有持续性，这即是集团下属公司在经营上乏善可陈的症结。
找对了病根，便须对症下药，天津医药领导层给出的药方是实施“大品种战略”。
首先要明确的，便是大品种的选择标准：必须疗效确切、市场需求量大、具有独家优势。与之对应的，每一个产品如何定位，如何划分渠道，如何制定价格，如何投放广告，营销模式如何推进，终端如何布局等都要一一落到纸上。并且，每一个产品的经营策略都必须经由集团商议审定后才做执行，这在最大程度上降低了过去下属公司单打独斗时决策的随意性和风险。
有了战略层面的布局、战术上的设计，接下来便是战斗力和执行力的打造。在天津医药看来，必须对所有管理层以及销售人员的营销理念进行重建，而这显然不会是一件轻松的事情。
彼时，天津医药不少下属企业的管理层都习惯了多年来坐在办公室发号施令，甚少深入市场一线做指挥官；销售人员则习惯了只将产品卖到市场上，甚少有人关注资金回笼状况、产品的投入产出比等基本的经营指标。
如何变革？方法之一便是“洗脑”。
自2008年开始，天津医药每年都为管理层安排多项营销培训课程。尤其在最初，每次培训完之后，对于思想观念上仍无任何更新的管理层，换人是不容商量的结果。“重新选聘新一批知识层次高、懂专业的人出来，再次培训，真正实现科学营销理念的上传下达。”领导层如此雷厉风行的作风在天津医药历史上算得上是首次。
国有企业改革绕不开的人事任免、各方利益平衡等敏感问题，在天津医药却大刀阔斧、雷厉风行。
“既然是集团上下经过多方认证的好产品，如果连续3年你还不能把一个产品做大，那就说明你个人能力有限。”为了强化对大品种的管控，天津医药还将大品种的销量指标与企业管理层的年薪考核挂钩：“完不成既定的销售额就要扣年薪。”而且，每位厂长还要就企业的年销售额签署军令状，若无法达标，就得退位让贤。
天津医药下属的一家子公司的管理层，曾经因为连续两年无法完成业绩指标，全部被免职；乐仁堂药业（以下简称“乐仁堂”）现任厂长王磊则是经过三次人事提拔最终确立的企业一把手。“不怕得罪人”当下已成为天津医药的用人宗旨，“能者上，庸者下”则是其刚性的用人标准。迄今，天津医药还流传着“宁换厂长，不换品种”的说法。
科学营销
2012年，天津医药的速效救心丸年销售收入达到7.2亿元；通脉养心丸仅用了3年的时间就实现销售额过亿元。寿比山、血府逐瘀胶囊、特子社复注射液、紫龙金片、京万红等一批大品种，已得到国内外市场广泛认可。“大象”终于再次起舞。
“之前，通脉养心丸过亿我想都不敢想。”据王磊介绍，6年前通脉养心丸销售额只有800万元，乐仁堂拥有的36个全国独家产品中，没有一个能够担纲“当家花旦”。这种困境曾在天津医药的多个子公司都存在。
究其原因，除了销售人员陈旧的营销理念外，与市场脱节的营销模式也亟需做出调整。 当看到同在天津的天士力凭借强大的学术推广队伍，将复方丹参滴丸的年销售额做到了20亿元后，天津医药上下颇感震动。“不做永远赶不上天士力，现在做还不晚。”张建津说，尽管短期内做学术营销需要投入大量成本，不如做OTC市场赚钱，但医院的市场空间远比零售药店大得多，一旦通过做医院建立起品牌，零售药店受之影响自然水涨船高。
眼下，天津医药不少产品集中在零售药店渠道销售。零售销售额与医院的比例为7：3，将这一数字比例倒过来是天津医药正在努力的方向。
在方法上，天津医药一改过去过度依靠商业渠道的模式，转向企业自营和区域总代相结合的方式，并逐步向企业自营模式转变。截至2012年底，集团16家工业企业共计开发终端客户8.7万户，同比增加1.5万户。大医疗覆盖地区达10个，覆盖医疗终端5000余个，大医疗销售收入同比增长近2倍。
然而，对毫无学术推广经验的天津医药而言，一切需从零开始，其中艰辛甘苦，如人饮水冷暖自知：天津同仁堂首次针对肾炎康复片开发某地区医院市场时，很多医药代表被拒之门外，碰了无数次钉子后，这一产品才逐渐获得医生认可；而乐仁堂的通脉养心丸潜心笃志、步步为营，才总算打开了这一长久以来偏安天津一隅的产品在外埠市场的销路。
今年，天津医药在学术营销上做了一个大胆尝试。新年伊始，中央药业聘请了外部的营销专家来做参谋，并签署合作协议，由其任中央药业的副总经理，制定相关营销规划并且参与到具体的执行工作中。“我们必须在学术营销上下大功夫，只要这门功课补上，后续10年的持续发展，就不用着急。”张建津告诉《E药经理人》。
可持续的产品力
在风云变幻的医药产业政策环境下，稍许差错都有可能带给企业致命的打击，身处其中的国有企业则存在更大的变数。为防止企业出现“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的局面，以张建津为首的领导层从上任伊始就为整个集团持续发展的战略布局筹谋。
“5522”战略便是其中之一。在某种程度上，这一战略亦可视为“大品种战略”的升级版。
“5522战略”即到2015年，天津医药下属工业企业要达到每年5亿元的营业收入，5000万元的利润，两个销售过亿元的品种，两个过5000万元的品种，并且筛选出后续的可以过5000万元的产品，再逐步实现过亿元，从而形成一个结构合理、成长性好的产品梯队。
据了解，天津医药下属企业均已经围绕“5522”战略，制定出符合自身实际的大产品框架。以乐仁堂为例，其明年就有望完成“5522”的战略目标，比原计划的时间提早一年。海马补。肾丸、西黄丸、乌鸡白凤片这3个过3000万元的品种，则是乐仁堂为下一阶段销售发力所新储备的大品种群。
短时间看，天津医药仅靠挖掘已有的老产品就足以傲视群雄，但一个想要基业长青的企业断然不能忽视创新的力量。
目前，天津医药已经形成了以天津药物研究院为核心，1个国家级、15个天津市级企业技术中心为基础的三级科技创新体系。从研发的产品结构上看，天津药物研究院更多是以市场需求为导向；二级公司的研发则分为两种：一类属于升级换代的新产品；另一类是为重点品种提升标准，或者增加适应证。
着眼于下属公司的研发体系，天津医药近年来又提出了358战略。即每一个企业，都要制定研发领域的3年、5年、8年规划，这些研发计划汇聚到一起，又构成了一个集团整体研发的358计划。这些储备品种若如期研发成功并上市，集团未来的市场增长空间就清晰可见。
而此前，天津医药的研发体系却比较分散，各个企业自定研发计划，不少研发人员为了获得职称仅做一些基础性的研究用来发表论文，而在改进产品工艺、产品创新上甚少建树。
目前，天津医药专门设立了8000万元的研发滚动基金，下属公司的每个研发项目只要经过专家的审核认定，获批后便可以获得来自这一基金提供的30%-50%的补贴。不仅如此，天津医药还对每个企业研发费用投入比例设置了硬性指标，每年不得少于销售额5%的指标也被纳入企业管理层年薪考核。
集团化融合
当速效救心丸、寿比山已经成为全国知名产品，销售额分别过10亿元、5亿元的大品种时，很少有人能够将其与天津医药这个名称联系在一起。
如何借力子品牌，来打造天津医药这个母品牌的知名度和竞争力，是天津医药未来几年的核心工作。因此，目前无论是下属公司的广告，还是旗下产品的外包装，都会出现天津医药的标识，以慢慢强化母品牌意识。
之所以如此，是因为天津医药比以往已发生了质的改变。
“天津医药由过去行业管理、行政管理的角色，演变为现在的资产融合式集团企业管理。”天津医药领导层认为，这种转变意味着下属任何一个控股企业发展不好，母公司都负有责任，母公司整体的强大才能奠定天津医药长远发展的基石。
这种集团化的融合当然不只是在品牌上，在研发与营销等重要的业务模块都已提上日程。
在研发上，天津医药将充分发挥天津药物研究院与各企业技术中心的协同功能，加快资源整合，加大科技投入，集中精力围绕集团发展战略去研发新产品。
在产业布局上，天津医药现在已经拥有了两个上市公司、四大业务板块，其中以力生制药为主的化学院板块，以中新药业为主的现代化中药板块，以太平医药公司为主的医药商业板块，以众健康达医疗器械为主的医疗器械板块。
然而，当下天津医药的营销权还比较分散。每个企业独立经营，都有自己的销售队伍，均在全国各地设有办事处，营销资源存在明显的重复和交叉。如何打造一个集团化的营销平台是天津医药正在思考的事情。
早在5年前，天津医药就尝试过将营销体系进行集团化的整合。但苦于找不到合适的能够驾驭如此大平台的经理人，无奈只能将营销权重新下放到各个企业当中。鉴于此，天津医药逐步建立起了总经理一级、副总经理一级的人才库，根据每个人能力进行评估，并适时安排这些人才到特定的岗位上“实战演练”，以待合适的时机委以重任。 听得见炮火的指挥官
其实，集团角色的重新定位，改变的不光是理念、方法，还有管控的作风。
大品种战略未启动前，集团只负责下达任务和指标，执行层面的事情从不参与。如今，集团再也不是一个简单的发号施令的指挥中心，而是一个切实的组织者，行动协调者，也是一个直接参与者。
每个月两次雷打不动的营销调度会，直属单位的营销副总必须悉数参加，集团及时跟进大品种的销售情况。“具体分析每个品种当期的进度，与去年同期相比销售额是增加还是减少，增加的原因是什么，减少的原因是什么。”像天津医药这样由集团领导班子亲自带头做如此细致的营销管控，在同类企业中并不多见。
一组数据直观展示了这种管控所取得的成效：仅2012年，天津医药的网络终端从原来的8万多增加到接近10万，重点监控工业企业营销人员达到3113人，比上年增加了228人。
这种对细节和结果的管控还体现在大品种增量的后续开发方式上。例如，一个产品在只覆盖全国十个省的情况下，集团高层会与各企业负责人共同商讨产品能否继续再开发十个省，并制定出详备的方案，其中涉及“由哪个团队去做，什么时间去做，需要达成怎样的结果”等内容。
此外，对大品种的广告投放费用，集团会给予一定比例的资金支持。比如某个产品广告投放需要1000万元，集团会提供300万元的额外费用，以强化市场的开发力度，但企业最终要实现产品销量的实际增加。
“既然集团投资了钱，就一定要看到结果，这个结果也将直接与经营者的业绩考核挂钩。”在天津医药领导层看来，唯有如此细致的管控，才能够让每一个管理者，每一个营销人员学会“精打细算”。
这样一来，集团下属公司领导层就必须深入市场一线，成为听得见炮火的指挥官。在近几年各省纷杂多变的药品招标采购政策下，天津医药下属企业一把手甚至要参与到政府事务的相关工作中去，因为没有人愿意承担降价、丢标等带来巨额利润损失的风险。
对于一个“重病缠身”的企业，若没有如此决绝的变革之心，恐怕难以实现如今的华丽转身。2012年底，天津医药下属国有及国有控股企业实现利润占集团总利润的63%，是2006年的12倍，连续3年超过合资企业。
在经历了6年的高速发展之后，天津医药已将今明两年的工作重点放在调整优化产业结构上，更加追求发展的质量和效益。张建津一语道破其中道理：“企业首先要保证健康，如果都生病了何谈永续经营和发展？”
又将如何谋划将来实现基业长青？
7月下旬，天津医药集团（以下简称“天津医药”）迎来了一位特殊的客人——新上任不久的广药集团董事长、党委书记李楚源，他亲自率队前来天津医药参观和交流，有可能，未来双方还会在某些领域达成合作。过去的几年间，几乎每年都有众多国内外知名药企的老总到访天津医药，或谋求合作，或取经求道。
作为一家低调潜行的地方性国企，天津医药并不追求博人眼球的媒体曝光度和知名度，在近几年整个医药行业掀起大并购浪潮之际，更鲜见天津医药有大手笔的圈地动作。这就更加令人好奇，其吸引众多业界大佬的魅力究竟何在？
有两个数据解开了《E药经理人》的疑惑：2012年，天津医药实现销售收入261.5亿元，其中工业板块总产值突破百亿。这一数字已与上海医药工业板块的规模不相上下。而天津医药高达19.1亿元的利润总额则更让业内众多企业难以企及。
《E药经理人》深入了解天津医药后发现，这家企业在大产品培育上的能力，足以让业界惊叹。6年的时间，天津医药的过亿产品从几个增加为17个；被列入集团大品种队列的30个产品中，年销售收入均在5000万以上。截至今年7月份，集团工业企业30个大品种实现销售收入34.6亿元，占集团总销售收入的21.1%。
如果时间倒退到7年前，天津医药却是另一番风雨飘摇的光景。
彼时，这个地方国有集团的多个控股子公司连年亏损、人心涣散、甚至为了完成业绩指标弄虚作假，最令人惋惜的便是——诸多极具潜力的好产品在市场上或湮没不见，或踯躅不前。
聚焦大品种
2006年，时任天津市食品药品监督管理局局长的张建津临危受命，坐镇天津医药，组建了新的领导班子。当时，天津医药国有及国有控股企业负债率高达70%，集团实现利润的主体是中美史克等一些合资企业，国有企业实现利润仅占到集团利润总数的20%。定位不清、渠道管控混乱、终端价格维护不力，是这些国有及国有控股子公司在经营上存在的通病。
几乎所有的产品，不分资质高下，统统都采取底价代理的模式。以中新药业闻名全国的速效救心丸为例，卖了20多年的老产品年销售额始终在4亿元左右徘徊；六味地黄丸甚至在市场上买一送一，年销售额仅千万元；通脉养心丸、紫龙金片、京万红软膏等独家产品销售额则仅有几百万元。
这个时期的天津医药，几乎无终端队伍可言，更谈不上学术推广以至于不少人惋惜其多个好产品是“黄金卖了白菜价”。而盲目的扩产又导致无力周转的库存、高额的应收账款、窜货，甚至有药品都流向了某个早点铺。
“今年做这个产品，明年又选择另外一个产品做，就跟狗熊掰玉米一样，最终没能把任何一个产品做大做强。”深入调查后，天津医药领导层发现，企业对于自身产品定位没有清晰地认识，对于产品的营销投入没有持续性，这即是集团下属公司在经营上乏善可陈的症结。
找对了病根，便须对症下药，天津医药领导层给出的药方是实施“大品种战略”。
首先要明确的，便是大品种的选择标准：必须疗效确切、市场需求量大、具有独家优势。与之对应的，每一个产品如何定位，如何划分渠道，如何制定价格，如何投放广告，营销模式如何推进，终端如何布局等都要一一落到纸上。并且，每一个产品的经营策略都必须经由集团商议审定后才做执行，这在最大程度上降低了过去下属公司单打独斗时决策的随意性和风险。
有了战略层面的布局、战术上的设计，接下来便是战斗力和执行力的打造。在天津医药看来，必须对所有管理层以及销售人员的营销理念进行重建，而这显然不会是一件轻松的事情。
彼时，天津医药不少下属企业的管理层都习惯了多年来坐在办公室发号施令，甚少深入市场一线做指挥官；销售人员则习惯了只将产品卖到市场上，甚少有人关注资金回笼状况、产品的投入产出比等基本的经营指标。
如何变革？方法之一便是“洗脑”。
自2008年开始，天津医药每年都为管理层安排多项营销培训课程。尤其在最初，每次培训完之后，对于思想观念上仍无任何更新的管理层，换人是不容商量的结果。“重新选聘新一批知识层次高、懂专业的人出来，再次培训，真正实现科学营销理念的上传下达。”领导层如此雷厉风行的作风在天津医药历史上算得上是首次。
国有企业改革绕不开的人事任免、各方利益平衡等敏感问题，在天津医药却大刀阔斧、雷厉风行。
“既然是集团上下经过多方认证的好产品，如果连续3年你还不能把一个产品做大，那就说明你个人能力有限。”为了强化对大品种的管控，天津医药还将大品种的销量指标与企业管理层的年薪考核挂钩：“完不成既定的销售额就要扣年薪。”而且，每位厂长还要就企业的年销售额签署军令状，若无法达标，就得退位让贤。
天津医药下属的一家子公司的管理层，曾经因为连续两年无法完成业绩指标，全部被免职；乐仁堂药业（以下简称“乐仁堂”）现任厂长王磊则是经过三次人事提拔最终确立的企业一把手。“不怕得罪人”当下已成为天津医药的用人宗旨，“能者上，庸者下”则是其刚性的用人标准。迄今，天津医药还流传着“宁换厂长，不换品种”的说法。
科学营销
2012年，天津医药的速效救心丸年销售收入达到7.2亿元；通脉养心丸仅用了3年的时间就实现销售额过亿元。寿比山、血府逐瘀胶囊、特子社复注射液、紫龙金片、京万红等一批大品种，已得到国内外市场广泛认可。“大象”终于再次起舞。
“之前，通脉养心丸过亿我想都不敢想。”据王磊介绍，6年前通脉养心丸销售额只有800万元，乐仁堂拥有的36个全国独家产品中，没有一个能够担纲“当家花旦”。这种困境曾在天津医药的多个子公司都存在。
究其原因，除了销售人员陈旧的营销理念外，与市场脱节的营销模式也亟需做出调整。 当看到同在天津的天士力凭借强大的学术推广队伍，将复方丹参滴丸的年销售额做到了20亿元后，天津医药上下颇感震动。“不做永远赶不上天士力，现在做还不晚。”张建津说，尽管短期内做学术营销需要投入大量成本，不如做OTC市场赚钱，但医院的市场空间远比零售药店大得多，一旦通过做医院建立起品牌，零售药店受之影响自然水涨船高。
眼下，天津医药不少产品集中在零售药店渠道销售。零售销售额与医院的比例为7：3，将这一数字比例倒过来是天津医药正在努力的方向。
在方法上，天津医药一改过去过度依靠商业渠道的模式，转向企业自营和区域总代相结合的方式，并逐步向企业自营模式转变。截至2012年底，集团16家工业企业共计开发终端客户8.7万户，同比增加1.5万户。大医疗覆盖地区达10个，覆盖医疗终端5000余个，大医疗销售收入同比增长近2倍。
然而，对毫无学术推广经验的天津医药而言，一切需从零开始，其中艰辛甘苦，如人饮水冷暖自知：天津同仁堂首次针对肾炎康复片开发某地区医院市场时，很多医药代表被拒之门外，碰了无数次钉子后，这一产品才逐渐获得医生认可；而乐仁堂的通脉养心丸潜心笃志、步步为营，才总算打开了这一长久以来偏安天津一隅的产品在外埠市场的销路。
今年，天津医药在学术营销上做了一个大胆尝试。新年伊始，中央药业聘请了外部的营销专家来做参谋，并签署合作协议，由其任中央药业的副总经理，制定相关营销规划并且参与到具体的执行工作中。“我们必须在学术营销上下大功夫，只要这门功课补上，后续10年的持续发展，就不用着急。”张建津告诉《E药经理人》。
可持续的产品力
在风云变幻的医药产业政策环境下，稍许差错都有可能带给企业致命的打击，身处其中的国有企业则存在更大的变数。为防止企业出现“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的局面，以张建津为首的领导层从上任伊始就为整个集团持续发展的战略布局筹谋。
“5522”战略便是其中之一。在某种程度上，这一战略亦可视为“大品种战略”的升级版。
“5522战略”即到2015年，天津医药下属工业企业要达到每年5亿元的营业收入，5000万元的利润，两个销售过亿元的品种，两个过5000万元的品种，并且筛选出后续的可以过5000万元的产品，再逐步实现过亿元，从而形成一个结构合理、成长性好的产品梯队。
据了解，天津医药下属企业均已经围绕“5522”战略，制定出符合自身实际的大产品框架。以乐仁堂为例，其明年就有望完成“5522”的战略目标，比原计划的时间提早一年。海马补。肾丸、西黄丸、乌鸡白凤片这3个过3000万元的品种，则是乐仁堂为下一阶段销售发力所新储备的大品种群。
短时间看，天津医药仅靠挖掘已有的老产品就足以傲视群雄，但一个想要基业长青的企业断然不能忽视创新的力量。
目前，天津医药已经形成了以天津药物研究院为核心，1个国家级、15个天津市级企业技术中心为基础的三级科技创新体系。从研发的产品结构上看，天津药物研究院更多是以市场需求为导向；二级公司的研发则分为两种：一类属于升级换代的新产品；另一类是为重点品种提升标准，或者增加适应证。
着眼于下属公司的研发体系，天津医药近年来又提出了358战略。即每一个企业，都要制定研发领域的3年、5年、8年规划，这些研发计划汇聚到一起，又构成了一个集团整体研发的358计划。这些储备品种若如期研发成功并上市，集团未来的市场增长空间就清晰可见。
而此前，天津医药的研发体系却比较分散，各个企业自定研发计划，不少研发人员为了获得职称仅做一些基础性的研究用来发表论文，而在改进产品工艺、产品创新上甚少建树。
目前，天津医药专门设立了8000万元的研发滚动基金，下属公司的每个研发项目只要经过专家的审核认定，获批后便可以获得来自这一基金提供的30%-50%的补贴。不仅如此，天津医药还对每个企业研发费用投入比例设置了硬性指标，每年不得少于销售额5%的指标也被纳入企业管理层年薪考核。
集团化融合
当速效救心丸、寿比山已经成为全国知名产品，销售额分别过10亿元、5亿元的大品种时，很少有人能够将其与天津医药这个名称联系在一起。
如何借力子品牌，来打造天津医药这个母品牌的知名度和竞争力，是天津医药未来几年的核心工作。因此，目前无论是下属公司的广告，还是旗下产品的外包装，都会出现天津医药的标识，以慢慢强化母品牌意识。
之所以如此，是因为天津医药比以往已发生了质的改变。
“天津医药由过去行业管理、行政管理的角色，演变为现在的资产融合式集团企业管理。”天津医药领导层认为，这种转变意味着下属任何一个控股企业发展不好，母公司都负有责任，母公司整体的强大才能奠定天津医药长远发展的基石。
这种集团化的融合当然不只是在品牌上，在研发与营销等重要的业务模块都已提上日程。
在研发上，天津医药将充分发挥天津药物研究院与各企业技术中心的协同功能，加快资源整合，加大科技投入，集中精力围绕集团发展战略去研发新产品。
在产业布局上，天津医药现在已经拥有了两个上市公司、四大业务板块，其中以力生制药为主的化学院板块，以中新药业为主的现代化中药板块，以太平医药公司为主的医药商业板块，以众健康达医疗器械为主的医疗器械板块。
然而，当下天津医药的营销权还比较分散。每个企业独立经营，都有自己的销售队伍，均在全国各地设有办事处，营销资源存在明显的重复和交叉。如何打造一个集团化的营销平台是天津医药正在思考的事情。
早在5年前，天津医药就尝试过将营销体系进行集团化的整合。但苦于找不到合适的能够驾驭如此大平台的经理人，无奈只能将营销权重新下放到各个企业当中。鉴于此，天津医药逐步建立起了总经理一级、副总经理一级的人才库，根据每个人能力进行评估，并适时安排这些人才到特定的岗位上“实战演练”，以待合适的时机委以重任。 听得见炮火的指挥官
其实，集团角色的重新定位，改变的不光是理念、方法，还有管控的作风。
大品种战略未启动前，集团只负责下达任务和指标，执行层面的事情从不参与。如今，集团再也不是一个简单的发号施令的指挥中心，而是一个切实的组织者，行动协调者，也是一个直接参与者。
每个月两次雷打不动的营销调度会，直属单位的营销副总必须悉数参加，集团及时跟进大品种的销售情况。“具体分析每个品种当期的进度，与去年同期相比销售额是增加还是减少，增加的原因是什么，减少的原因是什么。”像天津医药这样由集团领导班子亲自带头做如此细致的营销管控，在同类企业中并不多见。
一组数据直观展示了这种管控所取得的成效：仅2012年，天津医药的网络终端从原来的8万多增加到接近10万，重点监控工业企业营销人员达到3113人，比上年增加了228人。
这种对细节和结果的管控还体现在大品种增量的后续开发方式上。例如，一个产品在只覆盖全国十个省的情况下，集团高层会与各企业负责人共同商讨产品能否继续再开发十个省，并制定出详备的方案，其中涉及“由哪个团队去做，什么时间去做，需要达成怎样的结果”等内容。
此外，对大品种的广告投放费用，集团会给予一定比例的资金支持。比如某个产品广告投放需要1000万元，集团会提供300万元的额外费用，以强化市场的开发力度，但企业最终要实现产品销量的实际增加。
“既然集团投资了钱，就一定要看到结果，这个结果也将直接与经营者的业绩考核挂钩。”在天津医药领导层看来，唯有如此细致的管控，才能够让每一个管理者，每一个营销人员学会“精打细算”。
这样一来，集团下属公司领导层就必须深入市场一线，成为听得见炮火的指挥官。在近几年各省纷杂多变的药品招标采购政策下，天津医药下属企业一把手甚至要参与到政府事务的相关工作中去，因为没有人愿意承担降价、丢标等带来巨额利润损失的风险。
对于一个“重病缠身”的企业，若没有如此决绝的变革之心，恐怕难以实现如今的华丽转身。2012年底，天津医药下属国有及国有控股企业实现利润占集团总利润的63%，是2006年的12倍，连续3年超过合资企业。
在经历了6年的高速发展之后，天津医药已将今明两年的工作重点放在调整优化产业结构上，更加追求发展的质量和效益。张建津一语道破其中道理：“企业首先要保证健康，如果都生病了何谈永续经营和发展？”