论文部分内容阅读
摘 要：渤海钻探第五钻井工程分公司（以下简称分公司）是中国石油天然气集团公司渤海钻探工程有限公司下属的子公司，位于河北省河间市曙光东路，是一个以提供石油钻井工程技术服务为主的专业化公司。分公司现有资产总额12.5亿多元，钻机31部，用工总量1990人，下设机关科室11个，科级辅助生产单位8个，拥有钻井队31支，作业区域分布在冀中、冀东、大港、长庆、山西、吉林、伊拉克。分公司2013年完成钻井140口，进尺51万余米，主营业务收入11.4亿元，超额完成了上级下达的考核利润指标。
关键词：管理；优化考核；成果
中图分类号：C931 文献标识码：A
一、以管理提升为中心优化考核体系与实施的背景
经过对现状的认真分析与论证，分公司认为以优化考核办法为抓手，量体裁衣、因地制宜，在调研、实践的基础上，集思广益，去除形式复杂，实效不高的考核方式，优化出台新方法，合理制定奖励分配政策，正确的发挥考核的引导功能，促进公司生产经营管理水平的再上新台阶。
（一）保持分配公平、激活员工潜能的需要：钻井公司以钻井生产经营为中心，加强员工的责任感，激活他们的创效潜能，通过切实可行的考核政策把分公司集体目标和员工个人目标有效统一起来，做到个人利益和集体利益高度统一，对分公司的经营和发展有着重要的作用。
（二）促进企业管理提升，提高竞争力的需要：开展管理提升活动，强化管理创新，夯实发展基础，是公司强基固本，更好应对复杂多变的外部宏观环境的现实需要，抓提升使公司管理上水平，提升品位形象，是企业充满活力又快又好发展的永恒主题。
二、以管理提升为中心优化考核体系与实施的主要做法
主要做法：
（一）当量米进尺概念的介入优化实施钻井队单井考核：在钻井队单井奖金分配考核中，引入当量米进尺概念，成功的解决了不同区块、不同井型、不同井深对进尺工作量考核的尺度问题，加入人性化因素解决了“没有功劳，还有苦劳”的奖金分配问题，对以往单纯考核成本结余方式做了补充和完善，使得考核更加接近公平合理。
（二）强化管理提升，成功出台两级干部管理考核体系：为合理解决部分科室与钻井队联系不紧密，有脱节的现象，充分发挥科职干部联系挂点的紧密性、帮促性、实效性，又能使两级干部兑现奖励分配达到公平、合理，全面促进管理的再次提升，分公司制定了两级干部管理考核办法。
1、考核内容和比例：钻井队领导班子兑现考核分为：管理考核达标（40%）； 项目部进尺（15%）、收入指标达标（5%）；本队进尺（30%）、包队收入指标达标（10%）。
室科职人员兑现考核分为：管理考核达标（40%）；分公司进尺（30%）、收入指标达标（10%）；包队进尺（15%）、包队收入指标达标（5%）。
（三）增加创标指标考核办法：考核分配方式和指标：科室包队正科与井队正职所获奖金相同，副科奖金为正科的80%；项目部科职领导包队所获奖金与井队正职相同；科职干部创标奖励全年不超过2万元；对创指标作出贡献的对口科室或相关人员按不高于创标奖的20%附加奖励。
（四）技术服务人员、安全监督动态升降级管理考核：工程技术人员、现场安全监督是分公司发展的重要力量，是提速、创新、安全生产的技术保障，多年来分公司始终在绩效分配系数上，同公司全员平均系数比较，给予一定的提高。
1、加强现场技术人员管理，充分发挥技术人才作用，加快技术推广应用，促进钻井提速。
2、安全管理历来是分公司管理工作的重中之重，为规范安全监督人员考核管理，打破干好干赖一个样的老模式，更好地调动安全监督人员工作主动性和积极性，制定了分公司安全监督分级考核管理办法。
（五）推进考核结果的应用
1、建立实施考核结果发布与督导推进机制：每月每季度考核结束后，各单位在分公司OA系统以文件形式发布考核结果和排名，并进行点评给出下一步建议。所属单位根据考核结果、建议，及时分析自身问题与不足，提出整改措施并进行实施，促进所属单位持续改进。
2、优化考核体系指标，确保考核持续升级：根据分公司年度工作重点及存在的突出问题，依据不同时期，侧重点的动态变化，市场的动态变化，对考核方式、指标，按照科学量化、目标提升等要求，定期对考核指标体系进行滚动调整。
三、以管理提升为中心优化考核体系与实施取得的主要成果
（一）促进了分公司经营业绩大幅攀升：2012年-2013年，分公司累计完成钻井进尺1232531米，实现营业收入27.97亿元，比前2年增加45.0%。2013年实现经营收入14.53亿元，比上年增长8.03%。2012年-2013年，分公司固定资产净值年均42000万元，比前2年平均值增加8600万元。成果实施前分公司利润-601.49万元。成果实施后，2012-2013年，分公司累计承担管理费10179.59万元.2012-2013年两年累计利润2806.80万元。
（二）促进了钻井成本有效控制：2013年钻井综合单位成本为2065元/米，比2011年的2114.66元/米下降了2.40%，而收入增加了36.76%。2013年节约柴油2100吨，成果实施两年年均创收139860万元。
（三）提速创标层出不穷：促使基层钻井队及员工提速创标的热情空前高涨。2012年创标45项，2013年创标69项，增长率为53%；公司级获奖29项，集团公司级创新指标2项。
（四）安全生产业绩良好：2012年-2013年，事故和复杂每年控制在0.83%左右，明显低于钻井行业平均水平。2012-2013年分别被评为健康安全环保先进企业和单位。分公司获冀东油田提速提效多项之最。
（五）形成了考核是福利的全新企业文化：优化考核体系实施以来，不断修订和完善了各项考核制度，保证了公平性、公正性和可持续性。通过考核指标的细化、量化，实现了全员、全过程、全要素的管理和考核，通过考核不断的促进了管理的提升，管理的提升促进了业绩的提升，业绩转化效益的良性循环体系，为员工谋得了福利，让考核成为了全新的企业文化。
关键词：管理；优化考核；成果
中图分类号：C931 文献标识码：A
一、以管理提升为中心优化考核体系与实施的背景
经过对现状的认真分析与论证，分公司认为以优化考核办法为抓手，量体裁衣、因地制宜，在调研、实践的基础上，集思广益，去除形式复杂，实效不高的考核方式，优化出台新方法，合理制定奖励分配政策，正确的发挥考核的引导功能，促进公司生产经营管理水平的再上新台阶。
（一）保持分配公平、激活员工潜能的需要：钻井公司以钻井生产经营为中心，加强员工的责任感，激活他们的创效潜能，通过切实可行的考核政策把分公司集体目标和员工个人目标有效统一起来，做到个人利益和集体利益高度统一，对分公司的经营和发展有着重要的作用。
（二）促进企业管理提升，提高竞争力的需要：开展管理提升活动，强化管理创新，夯实发展基础，是公司强基固本，更好应对复杂多变的外部宏观环境的现实需要，抓提升使公司管理上水平，提升品位形象，是企业充满活力又快又好发展的永恒主题。
二、以管理提升为中心优化考核体系与实施的主要做法
主要做法：
（一）当量米进尺概念的介入优化实施钻井队单井考核：在钻井队单井奖金分配考核中，引入当量米进尺概念，成功的解决了不同区块、不同井型、不同井深对进尺工作量考核的尺度问题，加入人性化因素解决了“没有功劳，还有苦劳”的奖金分配问题，对以往单纯考核成本结余方式做了补充和完善，使得考核更加接近公平合理。
（二）强化管理提升，成功出台两级干部管理考核体系：为合理解决部分科室与钻井队联系不紧密，有脱节的现象，充分发挥科职干部联系挂点的紧密性、帮促性、实效性，又能使两级干部兑现奖励分配达到公平、合理，全面促进管理的再次提升，分公司制定了两级干部管理考核办法。
1、考核内容和比例：钻井队领导班子兑现考核分为：管理考核达标（40%）； 项目部进尺（15%）、收入指标达标（5%）；本队进尺（30%）、包队收入指标达标（10%）。
室科职人员兑现考核分为：管理考核达标（40%）；分公司进尺（30%）、收入指标达标（10%）；包队进尺（15%）、包队收入指标达标（5%）。
（三）增加创标指标考核办法：考核分配方式和指标：科室包队正科与井队正职所获奖金相同，副科奖金为正科的80%；项目部科职领导包队所获奖金与井队正职相同；科职干部创标奖励全年不超过2万元；对创指标作出贡献的对口科室或相关人员按不高于创标奖的20%附加奖励。
（四）技术服务人员、安全监督动态升降级管理考核：工程技术人员、现场安全监督是分公司发展的重要力量，是提速、创新、安全生产的技术保障，多年来分公司始终在绩效分配系数上，同公司全员平均系数比较，给予一定的提高。
1、加强现场技术人员管理，充分发挥技术人才作用，加快技术推广应用，促进钻井提速。
2、安全管理历来是分公司管理工作的重中之重，为规范安全监督人员考核管理，打破干好干赖一个样的老模式，更好地调动安全监督人员工作主动性和积极性，制定了分公司安全监督分级考核管理办法。
（五）推进考核结果的应用
1、建立实施考核结果发布与督导推进机制：每月每季度考核结束后，各单位在分公司OA系统以文件形式发布考核结果和排名，并进行点评给出下一步建议。所属单位根据考核结果、建议，及时分析自身问题与不足，提出整改措施并进行实施，促进所属单位持续改进。
2、优化考核体系指标，确保考核持续升级：根据分公司年度工作重点及存在的突出问题，依据不同时期，侧重点的动态变化，市场的动态变化，对考核方式、指标，按照科学量化、目标提升等要求，定期对考核指标体系进行滚动调整。
三、以管理提升为中心优化考核体系与实施取得的主要成果
（一）促进了分公司经营业绩大幅攀升：2012年-2013年，分公司累计完成钻井进尺1232531米，实现营业收入27.97亿元，比前2年增加45.0%。2013年实现经营收入14.53亿元，比上年增长8.03%。2012年-2013年，分公司固定资产净值年均42000万元，比前2年平均值增加8600万元。成果实施前分公司利润-601.49万元。成果实施后，2012-2013年，分公司累计承担管理费10179.59万元.2012-2013年两年累计利润2806.80万元。
（二）促进了钻井成本有效控制：2013年钻井综合单位成本为2065元/米，比2011年的2114.66元/米下降了2.40%，而收入增加了36.76%。2013年节约柴油2100吨，成果实施两年年均创收139860万元。
（三）提速创标层出不穷：促使基层钻井队及员工提速创标的热情空前高涨。2012年创标45项，2013年创标69项，增长率为53%；公司级获奖29项，集团公司级创新指标2项。
（四）安全生产业绩良好：2012年-2013年，事故和复杂每年控制在0.83%左右，明显低于钻井行业平均水平。2012-2013年分别被评为健康安全环保先进企业和单位。分公司获冀东油田提速提效多项之最。
（五）形成了考核是福利的全新企业文化：优化考核体系实施以来，不断修订和完善了各项考核制度，保证了公平性、公正性和可持续性。通过考核指标的细化、量化，实现了全员、全过程、全要素的管理和考核，通过考核不断的促进了管理的提升，管理的提升促进了业绩的提升，业绩转化效益的良性循环体系，为员工谋得了福利，让考核成为了全新的企业文化。