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很多人都在谈小品牌与大经销商合作，可以优势互补借客户之力将产品迅速推向市场，在操作层面开出的药方也大体相似：差异化的产品、高利润的吸引、厂家的实力和支持的力度。但小品牌多是模仿者而不是市场细分者，何来差异化可言?仅有利润是很难打动经销商的，因为在市场上总可以找到一个比你的价格更低的竞争对手。论实力和市场支持力度，小品牌怎么可能会有大品牌一掷千金的豪气?借力大经销商的营销思想如何才能运用于实践?
侏儒品牌VS渠道巨人
笔者供职于一家有十年历史的化妆品企业——一个不折不扣的小企业，年销售不到一亿。更糟糕的是这点销售量还是三个品牌贡献的，每个品牌的市场份额相当小。公司旗下有一个儿童品牌M，产品质量比较稳定，卖相还过得去，但产品结构与某国际大品牌相似且价格还高出20％。由于M品牌一直采用终端直营自建渠道模式，市场推进缓慢，五年时间，产品才覆盖六个省，除在s省有较大的影响力外，其他市场份额有限。为了快速占领市场，我们决定调整模式借力经销商将产品推向市场。
H省地处中原，人口多市场容量大，对终端促销认可度高，接受新品牌速度很快，被喻为终端品牌的天堂。X经销商在H省很有影响力，年销售超过三个亿，位居业内三甲，曾经代理过宝洁、强生、蒂花之秀等知名品牌，其强大的销售网络能对H省进行无缝隙覆盖(能下沉到乡镇)，其销售团队更以能征惯战而闻名。对于任何品牌X都是一个不可多得的优质经销商。
一个是侏儒品牌，一个是渠道巨人，门不当户不对，他们如何走到一起?又是如何缔造市场传奇的呢?
销售从“拒绝”客户开始
销售始于拒绝，不过与常规相反，这次是我们拒绝大经销商，而不是客户拒绝我们。毫无影响力的小品牌拒绝数一数二的大经销商，诸位看官多半以为我在吹牛要不就是疯了。中国市场环境是品牌过剩渠道稀缺，小品牌要流入渠道本来就很难，而进入大经销商的大渠道更是难上加难。因此面对大经销商营销人的态度是“弱国无外交”，认为小品牌就要低人一等，面对大经销商通常表现为无标准，对客户来者不拒；无原则，有求必应，除了逆来顺受别无它法。
委曲求全的结果是什么?大抵有三：一、不感兴趣，谁会对一个不自信的产品感兴趣；二、迷惑，不知道你要找谁；三、客户的逆反心理，太容易得到的通常不是好东西。究其原因，客户认知是这样的：一、销售人员的态度是建立在产品基础之上的，一个有实力的产品，销售人员才有信心；二、实现销售是有条件的，条件是市场成功的保障，没条件就是没保障；三、任何品牌都有其个性，只有适合的客户才能成功，具有明确的个性和条件才能明确判断自己是否适合。市场无真理，有的只是客户认知，你必须让客户看到他想看到的。因此，面对大客户必须主动亮剑——展示个性(自信)，提出要求，这样才能获得客户的认同与尊重，才能筛选出目标客户。
在上交会上，X经销商对M品牌一见钟情，简单交流后要求谈合作。我们告诉客户：M是一个具有良好成长性的小品牌，有一套独特的销售模式，操作难度很大，需要一系列条件保障；我们十分珍惜M品牌，也要对客户负责(确保客户经营成功)，因此我们有很严格的客户选择标准和流程，没有评估客户是否适合经营M品牌前，我们不会与任何经销商谈判。大经销商什么都好，但一般有自己的模式，这套模式一般不适合经营小品牌，也不会为小品牌而改变，所以我们审核得更严格，必须派专人实地考查。拒绝不仅体现了我们的自信和勇气，更体现了我们的市场理念，一个有希望的品牌。因此客户认为M是个值得付出的品牌，当场要求我们前去考查。
榜样的力量
与客户谈合作战略上慢不得，战术上急不得。因此尽管考查后对客户相当满意，我们并不急于谈合作，而是建议客户去S省了解M品牌的实情后再作决策。相信诸位看官已知道我们要运用样板市场做销售。样板市场做销售老得掉牙，客户司空见惯，面对大客户还用这些老招，会有用?样板市场做销售营销人都会做，但多数人做不好，多数样板市场是做来看的——做给客户看!为了市场好看，不惜血本投入，市场看起来很美，但不赚钱。经销商的反应是“一个赔钱的生意，谁去做”。一个追求好看的市场必定是中看不中用，不可能为品牌找到一套可以复制的销售模式，客户就会认为“这个生意与我有什么关系”。
经销商去样板市场想看什么?第一看赚钱，销售品牌是否能盈利，这是经销商最基本的目的；第二看模式，是看产品是否有一套成熟可以复制的销售模式。所以我们的样板市场是为自己做的，目标有二，一是必须赚钱，二是找到一套可以复制的销售模式。正是到我们的样板市场有两个收获，凡是到过M品牌样板市场的经销商没有一个不被折服，最终都成了我们的客户。
X经销商是这样被征服的，M品牌在S省无处不在，家喻户晓，市场份额也位居儿童护理市场三甲。客户前去s省考查后，我们就将S省20个重点超级终端销售分析表送到其手中，上面有各零售终端销售、费用、盈利分析，其中有15个盈利、3个持平、2个略有亏损(后来在谈判中我们还现场登陆超市网络管理系统让客户验证销售数据的真实性)。做超级终端不仅难，而且多半没钱赚，这个表证明我们有实际解决问题的能力，更重要的是让客户知道做M品牌很赚钱。我们还告诉客户运用S省模式推广的市场都获得了成功。一个经过市场检验的品牌，一个赚钱的生意，一套成功的模式，谁会不心动?客户立即邀请我们前去洽谈合作事宜。
没有争议的谈判
小品牌与大经销商谈判总给人太多想象，但让人无法想象的是我们的谈判进行得相当轻松——没有争议，没有讨价还价，我们报价客户接受，整个谈判我们是主角。印象中99％的招商谈判是这样进行的：客户开门见山——要求报价，营销人应客户的要求报价。经销商关注价格，小品牌要以折扣打动经销商，价格成为关注的焦点，大多数谈判时间都花在讨价还价上。中国营销环境是渠道为王，拥有强大网络的大经销商更是稀缺资源，通常在合作中掌握着话语权。小品牌为了改变谈判时的不利地位，也为追求利润最大化，很多营销人喜欢讲策略用计谋，谈判进行得艰苦卓绝，通常还没有好结果。
其实这是一个美丽陷阱，经销商关注价格是以此作为试金石来看清小品牌的“庐山真面目”。经销商的逻辑是这样的：价格是建立在产品基础之上的，只注重价格(折扣)的品牌一般没有特点，一个没有特点的品牌是没有发展潜力的。大经销商的经营也是追求稳健和可持续发展，一个没有持续性可言的品牌利润再高也不符合大经销商的战略需要。只 要你试图用折扣打动经销商，就会被贴上没有成长性的标签，99％会被淘汰。
讲策略用计谋更是搬起石头砸自己的脚。能成为有影响力的经销商者大都是业内的优秀人士，必定有其聪慧过人之处，会比你傻?由于经常与高手(大品牌)过招，各种工具运用得十分纯熟，早已百战成精，如果你是“人精”，大经销商就是“妖精”，永远在你之上。与大销商谈判越“精明”付出的代价越大。面对大经销商没有必要煞有介事，更没必要玩花招。最有效的法则就是真诚——实事求是突出产品特点，如产品力、营销方案、市场支持等。重点阐述产品的前景，对投入产出做一个初步的概算，让经销商看到利润所在，至于市场空间则引导经销商自己去核算。
道理很简单，却是先交了不少学费才获得的心得。所以与客户谈判我们的原则是：先务虚——让客户看到未来，再务实；先谈模式再谈价格。于是我们首先与客户沟通：一、公司是一个小公司但很健康，每年保持30％以上的增长；二、M是个小品牌，但成长性良好，且已找到一套成功的销售模式；三、M品牌质量卓越如一，我们是一个高度自律的企业，累计销售3000多万瓶，无一质量事故；四、我们帮助客户成功，每一个客户都获得了成功；五、我们有信心有能力把M品牌做成一个长线品牌，已经做好打持久战的准备。这些话就说到了客户心里，更坚定了客户与M品牌合作的信心。
当然，价格是一个绕不过去的坎，谈到价格时我们没有与客户玩心理战，而是告诉客户：H省与S省渠道结构、市场竞争方式、消费者接受产品方式都很相似，完全可以复制S省的模式。按S省运作模式和销售政策，我们制定了一个H省的市场操作计划，预测了启动市场需要的资源，明确了我们的投入。由于客户最了解H省市场，我们邀请客户对方案进行评价，对投入产出和风险进行评估。由于我们提供的市场方案具可操作性，客户对H省了如指掌，市场空间也很明确，所以客户没有讨价还价就与我们达成了协议。
看得远一些
至此，很多人会认为销售已结束，开始等待美好的未来。但那样等到的通常是一个糟糕的结局。与一无核心技术二无影响力的小品牌合作，要把预期的市场空间转化为利润相当困难，投人大周期太长，经销商很难有这个耐心；经营小品牌，经销商总有替别人养孩子的心态，特别是一些小品牌长大后过河拆桥让经销商很受伤，对小品牌的投入很谨慎。另一方面大销商总会面临太多的诱惑，也很容易移情别恋。所以多数时候小品牌即使傍上大经销商，也是来得快去得易，没有一个好结果。
达成协议只是销售的开始而不是结束，要想取得市场份额，只有合同约束经销商的承诺是不够的，更不能寄望于经销商的奉献精神。小品牌必须要看得更远一些，必须建立一种制度，让经销商对小品牌有所期待，让经销商的期待与品牌成长精准对焦，把品牌的成长与经销商捆绑在一起，让经销商承担培养品牌的责任，这样才能对小品牌持久热爱和投入，才能保证市场成功。
实践中我们比别人多走一步，让经销商以渠道入股共同作为M商标的持有人。我们发给经销商品牌荣誉持有人证书，并根据渠道大小配以股份，此股份不可转让，但可以获得品牌红利，还会随时间递增而增值。荣誉持有人还可以在规定范围使用品牌商标，开发自己的专销产品，该产品在全国推广，销售利润一半分给经销商。此招简单但威力很大，客户改变了对M品牌的态度，把它当做自己的孩子，主动承担培养品牌的责任，对M品牌始终保持高度的热爱和持续的市场投入，在经销商的努力下，一个不知名小品牌快速成长为区域强势品牌。
到此惊喜还没完，为了让M品牌茁壮成长，经销商不仅主动献计献策，还主动进行营销创新，M品牌两个独创产品都是经销商的创意，这两个创新产品已为M品牌贡献了20％的销量。
侏儒品牌VS渠道巨人
笔者供职于一家有十年历史的化妆品企业——一个不折不扣的小企业，年销售不到一亿。更糟糕的是这点销售量还是三个品牌贡献的，每个品牌的市场份额相当小。公司旗下有一个儿童品牌M，产品质量比较稳定，卖相还过得去，但产品结构与某国际大品牌相似且价格还高出20％。由于M品牌一直采用终端直营自建渠道模式，市场推进缓慢，五年时间，产品才覆盖六个省，除在s省有较大的影响力外，其他市场份额有限。为了快速占领市场，我们决定调整模式借力经销商将产品推向市场。
H省地处中原，人口多市场容量大，对终端促销认可度高，接受新品牌速度很快，被喻为终端品牌的天堂。X经销商在H省很有影响力，年销售超过三个亿，位居业内三甲，曾经代理过宝洁、强生、蒂花之秀等知名品牌，其强大的销售网络能对H省进行无缝隙覆盖(能下沉到乡镇)，其销售团队更以能征惯战而闻名。对于任何品牌X都是一个不可多得的优质经销商。
一个是侏儒品牌，一个是渠道巨人，门不当户不对，他们如何走到一起?又是如何缔造市场传奇的呢?
销售从“拒绝”客户开始
销售始于拒绝，不过与常规相反，这次是我们拒绝大经销商，而不是客户拒绝我们。毫无影响力的小品牌拒绝数一数二的大经销商，诸位看官多半以为我在吹牛要不就是疯了。中国市场环境是品牌过剩渠道稀缺，小品牌要流入渠道本来就很难，而进入大经销商的大渠道更是难上加难。因此面对大经销商营销人的态度是“弱国无外交”，认为小品牌就要低人一等，面对大经销商通常表现为无标准，对客户来者不拒；无原则，有求必应，除了逆来顺受别无它法。
委曲求全的结果是什么?大抵有三：一、不感兴趣，谁会对一个不自信的产品感兴趣；二、迷惑，不知道你要找谁；三、客户的逆反心理，太容易得到的通常不是好东西。究其原因，客户认知是这样的：一、销售人员的态度是建立在产品基础之上的，一个有实力的产品，销售人员才有信心；二、实现销售是有条件的，条件是市场成功的保障，没条件就是没保障；三、任何品牌都有其个性，只有适合的客户才能成功，具有明确的个性和条件才能明确判断自己是否适合。市场无真理，有的只是客户认知，你必须让客户看到他想看到的。因此，面对大客户必须主动亮剑——展示个性(自信)，提出要求，这样才能获得客户的认同与尊重，才能筛选出目标客户。
在上交会上，X经销商对M品牌一见钟情，简单交流后要求谈合作。我们告诉客户：M是一个具有良好成长性的小品牌，有一套独特的销售模式，操作难度很大，需要一系列条件保障；我们十分珍惜M品牌，也要对客户负责(确保客户经营成功)，因此我们有很严格的客户选择标准和流程，没有评估客户是否适合经营M品牌前，我们不会与任何经销商谈判。大经销商什么都好，但一般有自己的模式，这套模式一般不适合经营小品牌，也不会为小品牌而改变，所以我们审核得更严格，必须派专人实地考查。拒绝不仅体现了我们的自信和勇气，更体现了我们的市场理念，一个有希望的品牌。因此客户认为M是个值得付出的品牌，当场要求我们前去考查。
榜样的力量
与客户谈合作战略上慢不得，战术上急不得。因此尽管考查后对客户相当满意，我们并不急于谈合作，而是建议客户去S省了解M品牌的实情后再作决策。相信诸位看官已知道我们要运用样板市场做销售。样板市场做销售老得掉牙，客户司空见惯，面对大客户还用这些老招，会有用?样板市场做销售营销人都会做，但多数人做不好，多数样板市场是做来看的——做给客户看!为了市场好看，不惜血本投入，市场看起来很美，但不赚钱。经销商的反应是“一个赔钱的生意，谁去做”。一个追求好看的市场必定是中看不中用，不可能为品牌找到一套可以复制的销售模式，客户就会认为“这个生意与我有什么关系”。
经销商去样板市场想看什么?第一看赚钱，销售品牌是否能盈利，这是经销商最基本的目的；第二看模式，是看产品是否有一套成熟可以复制的销售模式。所以我们的样板市场是为自己做的，目标有二，一是必须赚钱，二是找到一套可以复制的销售模式。正是到我们的样板市场有两个收获，凡是到过M品牌样板市场的经销商没有一个不被折服，最终都成了我们的客户。
X经销商是这样被征服的，M品牌在S省无处不在，家喻户晓，市场份额也位居儿童护理市场三甲。客户前去s省考查后，我们就将S省20个重点超级终端销售分析表送到其手中，上面有各零售终端销售、费用、盈利分析，其中有15个盈利、3个持平、2个略有亏损(后来在谈判中我们还现场登陆超市网络管理系统让客户验证销售数据的真实性)。做超级终端不仅难，而且多半没钱赚，这个表证明我们有实际解决问题的能力，更重要的是让客户知道做M品牌很赚钱。我们还告诉客户运用S省模式推广的市场都获得了成功。一个经过市场检验的品牌，一个赚钱的生意，一套成功的模式，谁会不心动?客户立即邀请我们前去洽谈合作事宜。
没有争议的谈判
小品牌与大经销商谈判总给人太多想象，但让人无法想象的是我们的谈判进行得相当轻松——没有争议，没有讨价还价，我们报价客户接受，整个谈判我们是主角。印象中99％的招商谈判是这样进行的：客户开门见山——要求报价，营销人应客户的要求报价。经销商关注价格，小品牌要以折扣打动经销商，价格成为关注的焦点，大多数谈判时间都花在讨价还价上。中国营销环境是渠道为王，拥有强大网络的大经销商更是稀缺资源，通常在合作中掌握着话语权。小品牌为了改变谈判时的不利地位，也为追求利润最大化，很多营销人喜欢讲策略用计谋，谈判进行得艰苦卓绝，通常还没有好结果。
其实这是一个美丽陷阱，经销商关注价格是以此作为试金石来看清小品牌的“庐山真面目”。经销商的逻辑是这样的：价格是建立在产品基础之上的，只注重价格(折扣)的品牌一般没有特点，一个没有特点的品牌是没有发展潜力的。大经销商的经营也是追求稳健和可持续发展，一个没有持续性可言的品牌利润再高也不符合大经销商的战略需要。只 要你试图用折扣打动经销商，就会被贴上没有成长性的标签，99％会被淘汰。
讲策略用计谋更是搬起石头砸自己的脚。能成为有影响力的经销商者大都是业内的优秀人士，必定有其聪慧过人之处，会比你傻?由于经常与高手(大品牌)过招，各种工具运用得十分纯熟，早已百战成精，如果你是“人精”，大经销商就是“妖精”，永远在你之上。与大销商谈判越“精明”付出的代价越大。面对大经销商没有必要煞有介事，更没必要玩花招。最有效的法则就是真诚——实事求是突出产品特点，如产品力、营销方案、市场支持等。重点阐述产品的前景，对投入产出做一个初步的概算，让经销商看到利润所在，至于市场空间则引导经销商自己去核算。
道理很简单，却是先交了不少学费才获得的心得。所以与客户谈判我们的原则是：先务虚——让客户看到未来，再务实；先谈模式再谈价格。于是我们首先与客户沟通：一、公司是一个小公司但很健康，每年保持30％以上的增长；二、M是个小品牌，但成长性良好，且已找到一套成功的销售模式；三、M品牌质量卓越如一，我们是一个高度自律的企业，累计销售3000多万瓶，无一质量事故；四、我们帮助客户成功，每一个客户都获得了成功；五、我们有信心有能力把M品牌做成一个长线品牌，已经做好打持久战的准备。这些话就说到了客户心里，更坚定了客户与M品牌合作的信心。
当然，价格是一个绕不过去的坎，谈到价格时我们没有与客户玩心理战，而是告诉客户：H省与S省渠道结构、市场竞争方式、消费者接受产品方式都很相似，完全可以复制S省的模式。按S省运作模式和销售政策，我们制定了一个H省的市场操作计划，预测了启动市场需要的资源，明确了我们的投入。由于客户最了解H省市场，我们邀请客户对方案进行评价，对投入产出和风险进行评估。由于我们提供的市场方案具可操作性，客户对H省了如指掌，市场空间也很明确，所以客户没有讨价还价就与我们达成了协议。
看得远一些
至此，很多人会认为销售已结束，开始等待美好的未来。但那样等到的通常是一个糟糕的结局。与一无核心技术二无影响力的小品牌合作，要把预期的市场空间转化为利润相当困难，投人大周期太长，经销商很难有这个耐心；经营小品牌，经销商总有替别人养孩子的心态，特别是一些小品牌长大后过河拆桥让经销商很受伤，对小品牌的投入很谨慎。另一方面大销商总会面临太多的诱惑，也很容易移情别恋。所以多数时候小品牌即使傍上大经销商，也是来得快去得易，没有一个好结果。
达成协议只是销售的开始而不是结束，要想取得市场份额，只有合同约束经销商的承诺是不够的，更不能寄望于经销商的奉献精神。小品牌必须要看得更远一些，必须建立一种制度，让经销商对小品牌有所期待，让经销商的期待与品牌成长精准对焦，把品牌的成长与经销商捆绑在一起，让经销商承担培养品牌的责任，这样才能对小品牌持久热爱和投入，才能保证市场成功。
实践中我们比别人多走一步，让经销商以渠道入股共同作为M商标的持有人。我们发给经销商品牌荣誉持有人证书，并根据渠道大小配以股份，此股份不可转让，但可以获得品牌红利，还会随时间递增而增值。荣誉持有人还可以在规定范围使用品牌商标，开发自己的专销产品，该产品在全国推广，销售利润一半分给经销商。此招简单但威力很大，客户改变了对M品牌的态度，把它当做自己的孩子，主动承担培养品牌的责任，对M品牌始终保持高度的热爱和持续的市场投入，在经销商的努力下，一个不知名小品牌快速成长为区域强势品牌。
到此惊喜还没完，为了让M品牌茁壮成长，经销商不仅主动献计献策，还主动进行营销创新，M品牌两个独创产品都是经销商的创意，这两个创新产品已为M品牌贡献了20％的销量。