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在国内，如果强势的医院是鳄鱼，独立实验室最好是啄食残渣的牙签鸟。迪安诊断用“产品+服务”的模式，成功地在医疗市场插足抢食，并且已经开始谋划一个医疗物联网的未来。
名目繁多、价格不菲的医疗检测业务，医院会拱手让人吗？迪安诊断，一家提供医疗诊断外包服务的独立医学机构，用一种皆大欢喜的方式，分了医疗诊断与检测的一杯羹。
联合小医院，服务大医院；产品先行，服务在后。从诊断设备，到配套诊断试剂，再到提供诊断服务，迪安与客户的关系由松到紧，市场渗透能力逐渐加强。然后再辅以连锁复制模式，迪安践行了一条独特的独立医学实验室生存路径。
从产品代理转型诊断服务
迪安诊断实际上是一个独立医学实验室。独立医学实验室因其专业、高效、公正的属性，在国外与各类医院互补互利，已然是融洽的鱼水关系。在国内，医疗领域政策性强，对给现有医疗体系、临床检验和运营模式带来冲击的第三方机构，带有一种先天性的敏感警惕。
但形势也正在起变化。医疗资源向大医院集中，民营资本涌入医疗市场，社区医院急需扶持，于是大医院人满为患，小医院力不从心，前者需要分流压力，后者想要提升水准。而迪安敏感地感受到了这种分化。
创办于2001年，迪安本是一个诊断产品代理商，把仪器、试剂等“体外诊断产品”卖给大小医院。检验仪器贵贱不一，在真金白银的考校之下，大小买卖背后自然有不同的诉求。产品代理销售业务让迪安积累了不少客户资源，而且也感知了各不相同的消费需求。
大医院买得起昂贵的设备，但是耗不起有限的时间，数量少、利润薄的检验业务有如鸡肋；中小医院有心无力，想提高诊断范围和水准，却承受不起高昂的成本，借用大医院设备送检又要看别人脸色；至于各种诊所、体检机构更是庙小养不起大佛，借力是其生存信条。
于是，旁观3年后，迪安成立了检验中心，开始涉足诊断服务外包。仪器、试剂的钱要挣，诊断服务的钱也要挣。
但设备销售只需性能数据过关，而服务外包则要看医院的信任。对具备一定实力的医院来说，医疗检验项目或是内部消化，或是借力同行。将检验业务转让给第三方，有无必要？是否可靠？
还好，看在迪安硬件产品的份上，医院将少量的标本拿给迪安，自己同时也做个检验作比较。两相对比之下，一来二往，迪安的业务也就渐有起色。
迪安最初拿到的项目，一般是低端的、利润微薄的项目，或者是医院暂不愿冒风险的新项目、高端项目。比如，简单的有血常规检验，复杂的有癌细胞的筛查等。这样，迪安与医院就建立了一种互补关系。在大医院，数量小、利润薄的检测项目，医院外包给迪安，两者按约定比例分成。对于中小医院、社区医院，迪安可以提供完备的诊断与检验服务，以弥补其检测设备与能力的不足。
这样，迪安的业务就进行了升级，在销售“体外诊断产品”之外，增加了“医学诊断服务”，上升到“医学诊断服务整体解决方案”供应商的层次。“产品+服务”粘住客户
但凡所谓“解决方案”，一般都是产品和服务融合在一起。针对“解决对象”的不同，方案也就呈现出不同的花样。
在产品层面，迪安有两种盈利模式。第一种是“单纯销售”，向客户销售所代理的体外诊断产品，赚取进销差价。第二种是“联动销售”，即公司免费向客户提供检验仪器，并提供后续的试剂供应及技术支持服务——这个，不免费。此种模式下，提供试剂，要约定客户每年的最低采购额度；提供技术服务，则要对仪器产生的诊断收入进行分成。
服务层面的盈利模式实际上比较简单，在医疗机构诊断项目的收费标准，或自主确定的收费标准的基础上，以一定比例向医院收取医疗服务费收入。通过与众多医院合作，采集更多的标本，进行集中检测以获得规模效益，并盈利。
免费租赁给医院的仪器，部分是迪安自己买下再出租，部分是直接将上游供应商的产品进行出租，迪安不需添置众多固定资产。比如，供应商上海罗氏拥有仪器产品的所有权，通过迪安与医院达成“联动销售”协议，将仪器免费租赁给医院。迪安提供安装、保养、技术支持等服务，并赚取试剂差价与费用分成。
在“产品+服务”的模式下，迪安粘合了上游供应商、下游医疗卫生机构，将价值链条变得更灵活。同时，“产品”与“服务”二者又可以产生很强的协同效应。
首先，迪安通过代理体外诊断产品，可以从上游供应商取得更低的采购价格，进而使医学诊断服务具备成本优势，也更直接地获得与产品相关的临床技术。其次，“产品”业务与“服务”业务能够共享营销资源、客户资源，降低营销费用。迪安可依赖大品牌的设备仪器敲开医院的大门，再用“整体解决方案”，来促成更深层次的合作。最后，迪安可以根据客户的成本、技术、规模等实际情况，提供个性化的解决方案，形成更紧密的合作关系，加强下游客户与迪安的黏性。
模式中，诊断服务外包和体外诊断产品代理，可以采取相互独立的运营核算方式。不同的方案，服务多层次、多方位的不同需求。
在国内，独立医学实验室并非只有迪安，大大小小已有百余家，有广州金域、杭州艾迪康等综合性的实验室，也有专业的、小规模的实验室。而迪安的特点在于“产品+服务”运营模式，大多数实验室并不具备这种优势。
2011年，迪安的诊断外包服务业务中，三级医院占比12%，二级医院占比40%，一级或其他无等级医疗机构占比48%。所有客户群体中，社区卫生服务机构占比15%。
连锁扩张布局服务网络
商业模式使迪安具备了较强的纵向行业渗透能力，连锁复制则使迪安增强了横向扩张的能力。
全国分散、地区集中。像医院的急救服务一样，独立实验室也有自己的服务半径。为追求服务效率。实验室得减少标本检验周转时间，节省物流成本，所以，独立实验室就需要有个合适的服务半径，既能囊括足够多的医疗机构，又能将服务周转时间降到足够低。 这样，独立医学实验室若要拥有更大的规模，大范围的连锁服务网络就成为突破地域性的必然选择。这其中，并购是迪安连锁扩张的主要方式。百余家中小型独立医学实验室遍布各大城市，虽然他们有先发优势，但他们往往资金有限，诊断与管理水平有限，是合适的“连锁对象”。并购他们得到的不只是规模，还有先发优势。实验室有很强的排他性，“一个省的市场有两到三家的生存空间，第三家就比较困难了。”迪安的创始人陈海斌说。
2007年，迪安开始进行连锁复制扩张，到2010年在全国不同省份有8个实验室。2011年，成为业内第一家上市公司后，更加快了扩张。2012年，迪安已经有11个实验室，覆盖医院超过3000家。但迪安并不是没有对手，广州金域已覆盖南方市场，杭州艾迪康也已经覆盖了15个省份。迪安不只是要巩固自己的地盘，还得继续攻城略地。
迎合未来的商业形态
2009～2011年，迪安的收入分别为2.6亿元、3.4亿元、4.8亿元。当前，在迪安业务体系中，医学诊断服务所占的比例在56%左右，每年保持稳健的成长速度。
红火的不只是迪安，整个独立实验室行业都在发展。独立医学实验室可以对医院、诊所的检测标本进行集中诊断，可以帮助医疗行业摊薄成本，缩短诊断周期，提高诊断结果的质量。这对中国医疗行业而言，昭示着医疗体制已发生变化，那些中小型医院、社区医院，无须再建立“大而全”的诊断体系，便可以拥有更好的医疗服务。
成本低处在“云端”。高精尖的技术人才、昂贵的检验仪器和诊断试剂，并不是每个医疗机构都可以单独完成的。实验室可以将“低成本”传递给医院，医院再将“低成本”传递给大众人群。而独立医学实验室实际上是云商业的一种，医疗机构、法律机构，甚至个人都可以用低成本获取尖端设备与技术的支持。
而且，独立医学实验室消除了一个很大的行业弊病。各医院之间因设备与技术存在诊断水平差距，各自的检验结果也就无法实现彼此认可和相互通用。病人转院就诊，常是再三折腾，效率低，成本高，且服务结果很难规范。
独立医学实验室恰恰能够消除彼此的隔阂，国际与国家标准的管理认证，使其因水准和标准而产生了公信力。迪安也一样，其检验报告可以在合作医院间互认通用——这就像是一个“大数据平台”。非合作医院不会直接认可迪安的检验报告，但随着医改与行业分工的深入，“大数据平台”的想象并非遥不可及。
把独立实验室定为一个物联网平台行不行？它可以“以医疗物联网行业的链接者、整合者的角色，将患者、医院、线上咨询、支付方（保险公司）等相关方连接在一起”，随着商业生态的进化，迪安对未来的畅想并非空中楼阁。
点评 卖服务是个精细活 陈建光
本模式给我们最大的启发是从卖产品到卖服务的转型。
医疗产品行业，在公众眼中从来就是一个暴利行业，但竞争却又透着潜规则，因此行业环境有很多的不确定性在里面，这类企业要想基业常青，历来都是功夫在产品之外，似乎也难以形成足够优秀的模式。所以迪安的转型难能可贵，它会使自己具有更强的独立性和抗风险能力，也能走得更远。
医疗行业相对来说是一个比较专业的细分市场，迪安的这种模式可以打个通俗的比方，就像地产商从卖房子到出租房子，并提供物管服务，这样的类比或许能让我们更清晰的理解这一模式的利弊。我们可以分析下为何大多数地产开发商一边鼓吹地产有巨大的增值潜力，一边依然快速销售，而不是自己持有，原因就在于资金成本太高，压力太大，而且物业管理本身也是个劳神费力的活，相比建房卖房赚快钱要麻烦得多。但是有些实力强大的地产开发商，特别是商业地产开发商却热衷持有物业，获得物业增值收益。
以此看，迪安模式的好处是业绩会比较稳定，与客户的黏性会更强，能建立自己独立的品牌和事业基石，而不是以前那种代理产品转卖，简单赚取差价的方式，因为代理商很容易受厂家的制约，或者一旦某个大客户失去就会引发业绩剧烈波动。
那么风险呢？
一是从轻资产转为重资产经营，融资压力会比较大，不过迪安通过对上游供应商采取租赁的方式部分化解了这一难题。
二是医疗行业独特的风险，诊断检验服务是治病的前提，当前医疗事故频发，错诊事件时有发生，如果一旦有患者发现是由诊断外包引发的，舆论的批评和指责将会铺天盖地，即使概率很低，都将严重挫伤医院对迪安的认可，甚至引发医疗政策的大力干预，导致业务收缩。所以迪安在各地都是采取全资和控股的方式，努力降低风险。但这又会降低扩张的速度。
三是卖服务比卖产品要更精细。这就像做物管和售楼一样，前者是跑马拉松，后者是100米冲刺。况且诊断服务要与医院密切配合，高效快捷，对网络布局和物流有很苛刻的要求，所以服务的精细化程度要求更高，专业程度也更高。而且要求网点快速扩张才行。
服务业有一个通律，你为客户做得越多。介入客户的价值链越深入，客户对你的依赖性越大。迪安要想提高客户的黏性，仅仅靠与同行同质化的检验诊断、或者靠网点布局可能并不是长久之计。如果迪安能提供同行没有的检验设备，利用自身网络为客户提供特殊诊断的医疗专家服务，甚至在大中小医院之间构建患者库、专家库等资源流动共享平台，使迪安成为围绕检验诊断的多方合作平台。那么它对客户来说就不是一个点上的服务，而是一个面上的解决方案供应商。
关于平台服务，如果政策配合，迪安布局得当，倒是一个具有想象力的事业。目前备受患者诟病的重复检验诊断，劳民伤财，而医院方面，在没有独立医学实验室之前，他们既不能没有这些设备，否则很多病症诊断不了，但购买后使用又不饱和，就只有靠重复检验诊断来折旧了。另外，鉴于当今医院在诊断方面的公信力不高，很多患者遇到大病时，都要反复换几家医院诊断确认，也说明这一块市场的巨大。如果迪安的诊断报告不仅能在客户医院之间互相承认，还能联合同行，推动卫生部对独立诊断报告的标准化改革，就像文凭一样能实现互通，那么迪安就能真正开启一个第三方的诊断时代，甚至很多患者直接去迪安进行检验诊断，然后拿看报告再去医院就医，推动医院的透明度改革，强化对医院的品牌影响力。
编辑 谢康利
名目繁多、价格不菲的医疗检测业务，医院会拱手让人吗？迪安诊断，一家提供医疗诊断外包服务的独立医学机构，用一种皆大欢喜的方式，分了医疗诊断与检测的一杯羹。
联合小医院，服务大医院；产品先行，服务在后。从诊断设备，到配套诊断试剂，再到提供诊断服务，迪安与客户的关系由松到紧，市场渗透能力逐渐加强。然后再辅以连锁复制模式，迪安践行了一条独特的独立医学实验室生存路径。
从产品代理转型诊断服务
迪安诊断实际上是一个独立医学实验室。独立医学实验室因其专业、高效、公正的属性，在国外与各类医院互补互利，已然是融洽的鱼水关系。在国内，医疗领域政策性强，对给现有医疗体系、临床检验和运营模式带来冲击的第三方机构，带有一种先天性的敏感警惕。
但形势也正在起变化。医疗资源向大医院集中，民营资本涌入医疗市场，社区医院急需扶持，于是大医院人满为患，小医院力不从心，前者需要分流压力，后者想要提升水准。而迪安敏感地感受到了这种分化。
创办于2001年，迪安本是一个诊断产品代理商，把仪器、试剂等“体外诊断产品”卖给大小医院。检验仪器贵贱不一，在真金白银的考校之下，大小买卖背后自然有不同的诉求。产品代理销售业务让迪安积累了不少客户资源，而且也感知了各不相同的消费需求。
大医院买得起昂贵的设备，但是耗不起有限的时间，数量少、利润薄的检验业务有如鸡肋；中小医院有心无力，想提高诊断范围和水准，却承受不起高昂的成本，借用大医院设备送检又要看别人脸色；至于各种诊所、体检机构更是庙小养不起大佛，借力是其生存信条。
于是，旁观3年后，迪安成立了检验中心，开始涉足诊断服务外包。仪器、试剂的钱要挣，诊断服务的钱也要挣。
但设备销售只需性能数据过关，而服务外包则要看医院的信任。对具备一定实力的医院来说，医疗检验项目或是内部消化，或是借力同行。将检验业务转让给第三方，有无必要？是否可靠？
还好，看在迪安硬件产品的份上，医院将少量的标本拿给迪安，自己同时也做个检验作比较。两相对比之下，一来二往，迪安的业务也就渐有起色。
迪安最初拿到的项目，一般是低端的、利润微薄的项目，或者是医院暂不愿冒风险的新项目、高端项目。比如，简单的有血常规检验，复杂的有癌细胞的筛查等。这样，迪安与医院就建立了一种互补关系。在大医院，数量小、利润薄的检测项目，医院外包给迪安，两者按约定比例分成。对于中小医院、社区医院，迪安可以提供完备的诊断与检验服务，以弥补其检测设备与能力的不足。
这样，迪安的业务就进行了升级，在销售“体外诊断产品”之外，增加了“医学诊断服务”，上升到“医学诊断服务整体解决方案”供应商的层次。“产品+服务”粘住客户
但凡所谓“解决方案”，一般都是产品和服务融合在一起。针对“解决对象”的不同，方案也就呈现出不同的花样。
在产品层面，迪安有两种盈利模式。第一种是“单纯销售”，向客户销售所代理的体外诊断产品，赚取进销差价。第二种是“联动销售”，即公司免费向客户提供检验仪器，并提供后续的试剂供应及技术支持服务——这个，不免费。此种模式下，提供试剂，要约定客户每年的最低采购额度；提供技术服务，则要对仪器产生的诊断收入进行分成。
服务层面的盈利模式实际上比较简单，在医疗机构诊断项目的收费标准，或自主确定的收费标准的基础上，以一定比例向医院收取医疗服务费收入。通过与众多医院合作，采集更多的标本，进行集中检测以获得规模效益，并盈利。
免费租赁给医院的仪器，部分是迪安自己买下再出租，部分是直接将上游供应商的产品进行出租，迪安不需添置众多固定资产。比如，供应商上海罗氏拥有仪器产品的所有权，通过迪安与医院达成“联动销售”协议，将仪器免费租赁给医院。迪安提供安装、保养、技术支持等服务，并赚取试剂差价与费用分成。
在“产品+服务”的模式下，迪安粘合了上游供应商、下游医疗卫生机构，将价值链条变得更灵活。同时，“产品”与“服务”二者又可以产生很强的协同效应。
首先，迪安通过代理体外诊断产品，可以从上游供应商取得更低的采购价格，进而使医学诊断服务具备成本优势，也更直接地获得与产品相关的临床技术。其次，“产品”业务与“服务”业务能够共享营销资源、客户资源，降低营销费用。迪安可依赖大品牌的设备仪器敲开医院的大门，再用“整体解决方案”，来促成更深层次的合作。最后，迪安可以根据客户的成本、技术、规模等实际情况，提供个性化的解决方案，形成更紧密的合作关系，加强下游客户与迪安的黏性。
模式中，诊断服务外包和体外诊断产品代理，可以采取相互独立的运营核算方式。不同的方案，服务多层次、多方位的不同需求。
在国内，独立医学实验室并非只有迪安，大大小小已有百余家，有广州金域、杭州艾迪康等综合性的实验室，也有专业的、小规模的实验室。而迪安的特点在于“产品+服务”运营模式，大多数实验室并不具备这种优势。
2011年，迪安的诊断外包服务业务中，三级医院占比12%，二级医院占比40%，一级或其他无等级医疗机构占比48%。所有客户群体中，社区卫生服务机构占比15%。
连锁扩张布局服务网络
商业模式使迪安具备了较强的纵向行业渗透能力，连锁复制则使迪安增强了横向扩张的能力。
全国分散、地区集中。像医院的急救服务一样，独立实验室也有自己的服务半径。为追求服务效率。实验室得减少标本检验周转时间，节省物流成本，所以，独立实验室就需要有个合适的服务半径，既能囊括足够多的医疗机构，又能将服务周转时间降到足够低。 这样，独立医学实验室若要拥有更大的规模，大范围的连锁服务网络就成为突破地域性的必然选择。这其中，并购是迪安连锁扩张的主要方式。百余家中小型独立医学实验室遍布各大城市，虽然他们有先发优势，但他们往往资金有限，诊断与管理水平有限，是合适的“连锁对象”。并购他们得到的不只是规模，还有先发优势。实验室有很强的排他性，“一个省的市场有两到三家的生存空间，第三家就比较困难了。”迪安的创始人陈海斌说。
2007年，迪安开始进行连锁复制扩张，到2010年在全国不同省份有8个实验室。2011年，成为业内第一家上市公司后，更加快了扩张。2012年，迪安已经有11个实验室，覆盖医院超过3000家。但迪安并不是没有对手，广州金域已覆盖南方市场，杭州艾迪康也已经覆盖了15个省份。迪安不只是要巩固自己的地盘，还得继续攻城略地。
迎合未来的商业形态
2009～2011年，迪安的收入分别为2.6亿元、3.4亿元、4.8亿元。当前，在迪安业务体系中，医学诊断服务所占的比例在56%左右，每年保持稳健的成长速度。
红火的不只是迪安，整个独立实验室行业都在发展。独立医学实验室可以对医院、诊所的检测标本进行集中诊断，可以帮助医疗行业摊薄成本，缩短诊断周期，提高诊断结果的质量。这对中国医疗行业而言，昭示着医疗体制已发生变化，那些中小型医院、社区医院，无须再建立“大而全”的诊断体系，便可以拥有更好的医疗服务。
成本低处在“云端”。高精尖的技术人才、昂贵的检验仪器和诊断试剂，并不是每个医疗机构都可以单独完成的。实验室可以将“低成本”传递给医院，医院再将“低成本”传递给大众人群。而独立医学实验室实际上是云商业的一种，医疗机构、法律机构，甚至个人都可以用低成本获取尖端设备与技术的支持。
而且，独立医学实验室消除了一个很大的行业弊病。各医院之间因设备与技术存在诊断水平差距，各自的检验结果也就无法实现彼此认可和相互通用。病人转院就诊，常是再三折腾，效率低，成本高，且服务结果很难规范。
独立医学实验室恰恰能够消除彼此的隔阂，国际与国家标准的管理认证，使其因水准和标准而产生了公信力。迪安也一样，其检验报告可以在合作医院间互认通用——这就像是一个“大数据平台”。非合作医院不会直接认可迪安的检验报告，但随着医改与行业分工的深入，“大数据平台”的想象并非遥不可及。
把独立实验室定为一个物联网平台行不行？它可以“以医疗物联网行业的链接者、整合者的角色，将患者、医院、线上咨询、支付方（保险公司）等相关方连接在一起”，随着商业生态的进化，迪安对未来的畅想并非空中楼阁。
点评 卖服务是个精细活 陈建光
本模式给我们最大的启发是从卖产品到卖服务的转型。
医疗产品行业，在公众眼中从来就是一个暴利行业，但竞争却又透着潜规则，因此行业环境有很多的不确定性在里面，这类企业要想基业常青，历来都是功夫在产品之外，似乎也难以形成足够优秀的模式。所以迪安的转型难能可贵，它会使自己具有更强的独立性和抗风险能力，也能走得更远。
医疗行业相对来说是一个比较专业的细分市场，迪安的这种模式可以打个通俗的比方，就像地产商从卖房子到出租房子，并提供物管服务，这样的类比或许能让我们更清晰的理解这一模式的利弊。我们可以分析下为何大多数地产开发商一边鼓吹地产有巨大的增值潜力，一边依然快速销售，而不是自己持有，原因就在于资金成本太高，压力太大，而且物业管理本身也是个劳神费力的活，相比建房卖房赚快钱要麻烦得多。但是有些实力强大的地产开发商，特别是商业地产开发商却热衷持有物业，获得物业增值收益。
以此看，迪安模式的好处是业绩会比较稳定，与客户的黏性会更强，能建立自己独立的品牌和事业基石，而不是以前那种代理产品转卖，简单赚取差价的方式，因为代理商很容易受厂家的制约，或者一旦某个大客户失去就会引发业绩剧烈波动。
那么风险呢？
一是从轻资产转为重资产经营，融资压力会比较大，不过迪安通过对上游供应商采取租赁的方式部分化解了这一难题。
二是医疗行业独特的风险，诊断检验服务是治病的前提，当前医疗事故频发，错诊事件时有发生，如果一旦有患者发现是由诊断外包引发的，舆论的批评和指责将会铺天盖地，即使概率很低，都将严重挫伤医院对迪安的认可，甚至引发医疗政策的大力干预，导致业务收缩。所以迪安在各地都是采取全资和控股的方式，努力降低风险。但这又会降低扩张的速度。
三是卖服务比卖产品要更精细。这就像做物管和售楼一样，前者是跑马拉松，后者是100米冲刺。况且诊断服务要与医院密切配合，高效快捷，对网络布局和物流有很苛刻的要求，所以服务的精细化程度要求更高，专业程度也更高。而且要求网点快速扩张才行。
服务业有一个通律，你为客户做得越多。介入客户的价值链越深入，客户对你的依赖性越大。迪安要想提高客户的黏性，仅仅靠与同行同质化的检验诊断、或者靠网点布局可能并不是长久之计。如果迪安能提供同行没有的检验设备，利用自身网络为客户提供特殊诊断的医疗专家服务，甚至在大中小医院之间构建患者库、专家库等资源流动共享平台，使迪安成为围绕检验诊断的多方合作平台。那么它对客户来说就不是一个点上的服务，而是一个面上的解决方案供应商。
关于平台服务，如果政策配合，迪安布局得当，倒是一个具有想象力的事业。目前备受患者诟病的重复检验诊断，劳民伤财，而医院方面，在没有独立医学实验室之前，他们既不能没有这些设备，否则很多病症诊断不了，但购买后使用又不饱和，就只有靠重复检验诊断来折旧了。另外，鉴于当今医院在诊断方面的公信力不高，很多患者遇到大病时，都要反复换几家医院诊断确认，也说明这一块市场的巨大。如果迪安的诊断报告不仅能在客户医院之间互相承认，还能联合同行，推动卫生部对独立诊断报告的标准化改革，就像文凭一样能实现互通，那么迪安就能真正开启一个第三方的诊断时代，甚至很多患者直接去迪安进行检验诊断，然后拿看报告再去医院就医，推动医院的透明度改革，强化对医院的品牌影响力。
编辑 谢康利