21世纪初，多元化经营战略的失败让联想认识到发展还是要靠自己的核心业务——PC业务。但是国内市场的激烈竞争让联想意识到必须走出国门寻找新的增长点。而IBM拥有一流的技术、一流的渠道、一流的研发能力。并且IBM在国内市场很少有与联想相互重叠的业务。于是，从联想宣布收购IBM的个人电脑业务到一年后正式收购完成，新的联想个人电脑业务占到了全球市场的8%，使其成为了世界第三大电脑制造商。下面从企业并购风险的角度分析本次收购案例。
　　 一、企业并购的风险种类，包括目标企业价值评估风险、融资风险、支付风险以及整合风险
　　在目标企业价值风险评估上，联想收购IBM-PCD的实际交易价格为17.5亿美元，其中有6.5亿美元以现金支付，6亿美元是联想股权转让以及承担IBM-PCD部门的5亿美元债务。根据联想独立财务顾问提供的报告中PC部门的价值在IBM-PCD的市值中所占的股票数，得到PC部门的价值为17.26美元，而联想付出了17.5亿美元。根据相对价值评估法得到的结论是联想在并购中并没有过高估计IBM-PCD的部门价值。因此，联想在目标企业价值评估风险的管理上是较成功的。但是，在收购业务完成一周年之际，联想宣布在全球启动以lenovo為“主品牌”的品牌战略，此举也意味着，被认为在17.5亿美元的收购价中占有较大比重的IBM品牌的5年使用权被提前主动放弃。从这一决策中我们看到了一些在当初评估中没有考虑到的地方，也导致联想资金的不必要浪费。
　　 二、在并购融资风险上，联想基本上遵循了先内后外，先简后烦，先快后慢的原则
　　对可选择的各种并购融资方式进行比较分析，并考虑影响企业并购的资本结构、融资成本、资金需要量、企业融资风险、融资环境及政策法规等各种因素，对它们进行综合的分析评价，以此为依据制定切实可行的融资方案。联想与IBM-PCD签订了一份5年的融资协议，后又从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银行获得6亿美元的国际银行贷款。向IBM-PCD发行4.357亿股超额无投票权股份。融资后，虽然股权稍有稀释，但仍是第一大股东。
　　 三、在并购支付风险上，在这次收购中，联想在其国际顶级财务顾问的帮助下，制定的“股票和现金”支付方式，呈现出明显的与国际接轨的特点
　　通过换股减少了交易的现金支出，通过国际银团贷款和私募获得了交易现金和营运资金，虽然发行债券和私募基金的融资风险也很大，但相对于直接贷款而言财务负担是要轻一些。相对于采用现金支付和向银行贷款的融资方式，联想收购IBM-PC业务采用的财务方式更具有借鉴意义。联想采用的是混合支付的方式，收购的实际交易价格为17.5亿中，有6.5亿是现金支付，6亿是股权转让以及承担5亿债务，不会影响自身现金流，也不会发生股权严重转移，避免了支付风险的弊端。这是一个标准的蛇吞象并购案例，完全采取现金支付是不现实的，全部用股份支付，对方未必接受，也达不到并购的目的。而这种混合支付方式的设计，避免了单一的支付方式引起的风险失控，对于未来过呢你企业并购具有很好的借鉴意义。
　　 四、整合风险问题上，IBM-PCD拥有10000多名员工，员工的国籍数高达数十个，如何留住并且管理好这些员工是新联想面临的一个重要的整合风险
　　联想采取了一系列措施想尽快稳定团队，降低并购对IBM品牌的影响，例如维持“一企两薪制”，原IBM-PCD的员工薪酬在3年内保持不变，留住企业关键人才;开展经销商与客户的深度交流;通过组织架构、文化融合、品牌分立、薪酬调整等措施初步稳定团队。虽然从理论上来看这些举措都是切实可行的，但从实际操作中暴露了问题，还有许多值得改进的地方。
　　一个成功的并购，除了在并购前精心的准备和并购时对并购风险的控制外，更主要的是并购后给企业带来收益。联想收购IBM一直存在着很大的争议，有学者认为这是个经典的并购案例，也有人认为这是个失败的案例。从前文的分析中，从理论角度看联想在并购的前期和并购时对风险的预防和控制是成功的，其中有很多值得后来者借鉴和学习的地方。但不可否认，并购后联想的道路并不一帆风顺，这也从侧面反映出一些当初并购时没有考虑到的问题。联想并购IBM-PCD是一次摸着石头过河的尝试，期间虽然有不少需要改进的地方，但总体上看这是一次成功经典的并购，有者的后来者学习借鉴的经验，也有需要吸取的教训。（作者单位：上海大众燃气有限公司）