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以变应变 ，突破瓶颈，杨总应该尝试做轻松快乐的“资本家”！
帅新武
浙江华凯实业有限公司 总裁
浙江大学中科企业家学院 教授
浙江工商大学MBA中心 客座教授
交流信箱：[email protected]
很遗憾，杨总显然成了威豪公司发展的瓶颈了！
也可以说正是杨总抑制了各级各类管理者应有的责任感和应尽的职责，阻碍了威豪正常职能管理体系价值的发挥，从而导致威豪的运营体系几乎瘫痪了！
威豪及其杨总可以说是对当今千万个中国民营企业及其老板的典型写照。近3年来，在我接触的浙江、上海、江苏、云南、湖北等地60多位总资产超过10亿元的民营企业老总中，几乎90%都遭遇过这样的烦恼。也因此，我曾于2007年11月第五届中国民营企业峰会上专门发出了“跳出资本用资本——做轻松快乐的资本家”的感叹。
烦恼是怎么形成的呢？有了烦恼怎么办呢？我们一起帮助“杨总们”梳理解决这个问题的思路和方法。
透过现象看本质
从案例中我们十分清楚地看到杨总已经是一个“白劳辛苦”的悲剧人物。我们不难发现这个案例中至少隐含了以下问题：
* 威豪及杨总没有遵循“企业管理模式必须随着企业成长而持续改进”的原则；
* 威豪及杨总没有运用好“分级授权、分工负责”的管理法则；
* 威豪及杨总没有构建起一套有机的企业战略运营管控体系；
* 威豪的骨干团队是一支表面忙碌、实际无为的队伍；
* 杨总有强烈的事业心与责任感，但需要提升履行责任的高度和能力。
事出有因
剖析杨总烦恼产生的原因，可以归纳为以下几个：
一般来说，企业规模扩大了、业务复杂了，管理者会越来越感到应接不暇，会越来越感到迷茫，这令管理者们十分苦恼。其实这也意味着企业需要寻求生存方式、经营模式、管理模式的转变。因此，威豪没有根据规模、地域、业务等因素的变化而及时采取管理模式的变革，而是一以贯之地采取了公司开创时期的那种“碰头会”作为企业决策的主要方法。笔者认为，这是导致杨总无法做主自己时间的根本原因。
杨总烦恼的第二个来源是没有学会真正的分级授权、严格责任考评。如果随着企业的成长壮大，他能够积极地学习运用分级授权的原则，主动地提高自身在管理体系中的角色定位；如果管理团队中有一个十分清晰的职能分配、职权界定、职责分工、业绩考核的责任评价体系，那么杨总也就不会处于现在这样的被动局面。
从案例中我们可以看到，威豪公司尽管在杨总的“拖动”下发展壮大了，但是，我们可以感觉到，杨总自己并没有随之成长为一名真正的有视野、有远见、有高度的大企业管理者；杨总的队伍也并没有成长为一支有目标、有责任、有效率的管理团队，威豪显然缺乏一套系统有效的从战略规划、经营计划、预算分解到绩效考评的战略运营管理体系。这可以认定为是杨总烦恼的第三个来源。
当然，杨总自身及其核心团队从公司创办伊始就是一支充满事业激情、拥有专业知识、富有业务经验、勇于吃苦耐劳的创业团队，团队成员对杨总本人也是忠实拥护、充满期待的，然而也正是这个团队缺乏现代企业治理与管控的基本知识与技能。这是杨总烦恼的又一个原因。
综上所述，我们可以得出这样一个结论——问题表现在杨总泡在会议中，根源出在威豪没有建立与公司发展相适应的治理与运营管控体系。杨总要真正实现“我的时间我做主”，光靠改变会议制度是实现不了的。
对症下药
至此我们可以给杨总开出解决问题的“药方”：
◆ 启动管理变革。从“管理变革必须服从和服务于战略发展需要”的原理出发，威豪要想突破瓶颈、走出混沌，需要进行包括业务结构、经营模式、治理结构、组织体系、职能分配、管理制度、管理流程、绩效考评、信息系统等的全面治理与管理体系的诊断、革新甚至重建。而且，这个过程中，杨总应该扮演改革的极力倡导着和主导者，在威豪引发一次头脑风暴式的大讨论、大革命，杨总应该做出深刻反思和检讨。
◆ 出台游戏规则。伴随着管理变革，出台威豪第二次创业的思想建设纲要、组织建设纲要、制度体系纲要、绩效体系纲要、信息化运营纲要等标志性的肃清固有经验管理方法的流毒、确立创新理念管理模式的核心要素，从而建立起各级各类管理者从思想认识到实际行动的“分级授权、分解职责、分别决策、分担责任”的高效、精干的管理机制，而杨总可以实现真正意义上的“我的时间我做主”，应该最终扮演战略目标的指引者、游戏规则的制定者、骨干队伍的建立者、绩效责任的评判者。
◆ 实施“四节循环管理法”。其实，笔者也曾经遭遇到过类似的困境，“被日常事务淹没、每天2点钟入眠”就是我当时的最大烦恼。为了改变被动的局面，为了早日找回每天8小时工作的正常人生活，为了保障战略落地、计划落实、预算准确、绩效确定，我汇集了国内外诸多大集团治理与管控模式和经验，创立了融“三年战略规划、年度经营计划、年度预算分解、年度绩效考评”于一体的“四节循环管理法”，不仅建立了框架，且深入细致地建立了具体模块模型，推行实施后效果显著，笔者本人和总部各职能部门也得到了前所未有的“解脱”。
◆ 学会有所为有所不为。这是针对杨总说的，为了促进威豪二次创业的高起点、高水平，建议杨总领会民营企业老板面对资本的三重境界的真谛——“借别人的脑做更好的饼、借别人的力做更多的饼、与更多的人做更大的饼”。学做一个轻松快乐的“资本家”，也建议杨总及其高层团队成员腾出时间进行集团化企业治理与管控知识的进修学习。
可以预期，如果杨总率领威豪公司有效地完成这次管理变革，杨总团队成员将产生极大的责任感和主动性，威豪又将是一个充满生机与活力的公司，杨总也将从繁杂的事物中解脱出来，成为一位受人尊敬的轻松快乐的“资本家”。
帅新武
浙江华凯实业有限公司 总裁
浙江大学中科企业家学院 教授
浙江工商大学MBA中心 客座教授
交流信箱：[email protected]
很遗憾，杨总显然成了威豪公司发展的瓶颈了！
也可以说正是杨总抑制了各级各类管理者应有的责任感和应尽的职责，阻碍了威豪正常职能管理体系价值的发挥，从而导致威豪的运营体系几乎瘫痪了！
威豪及其杨总可以说是对当今千万个中国民营企业及其老板的典型写照。近3年来，在我接触的浙江、上海、江苏、云南、湖北等地60多位总资产超过10亿元的民营企业老总中，几乎90%都遭遇过这样的烦恼。也因此，我曾于2007年11月第五届中国民营企业峰会上专门发出了“跳出资本用资本——做轻松快乐的资本家”的感叹。
烦恼是怎么形成的呢？有了烦恼怎么办呢？我们一起帮助“杨总们”梳理解决这个问题的思路和方法。
透过现象看本质
从案例中我们十分清楚地看到杨总已经是一个“白劳辛苦”的悲剧人物。我们不难发现这个案例中至少隐含了以下问题：
* 威豪及杨总没有遵循“企业管理模式必须随着企业成长而持续改进”的原则；
* 威豪及杨总没有运用好“分级授权、分工负责”的管理法则；
* 威豪及杨总没有构建起一套有机的企业战略运营管控体系；
* 威豪的骨干团队是一支表面忙碌、实际无为的队伍；
* 杨总有强烈的事业心与责任感，但需要提升履行责任的高度和能力。
事出有因
剖析杨总烦恼产生的原因，可以归纳为以下几个：
一般来说，企业规模扩大了、业务复杂了，管理者会越来越感到应接不暇，会越来越感到迷茫，这令管理者们十分苦恼。其实这也意味着企业需要寻求生存方式、经营模式、管理模式的转变。因此，威豪没有根据规模、地域、业务等因素的变化而及时采取管理模式的变革，而是一以贯之地采取了公司开创时期的那种“碰头会”作为企业决策的主要方法。笔者认为，这是导致杨总无法做主自己时间的根本原因。
杨总烦恼的第二个来源是没有学会真正的分级授权、严格责任考评。如果随着企业的成长壮大，他能够积极地学习运用分级授权的原则，主动地提高自身在管理体系中的角色定位；如果管理团队中有一个十分清晰的职能分配、职权界定、职责分工、业绩考核的责任评价体系，那么杨总也就不会处于现在这样的被动局面。
从案例中我们可以看到，威豪公司尽管在杨总的“拖动”下发展壮大了，但是，我们可以感觉到，杨总自己并没有随之成长为一名真正的有视野、有远见、有高度的大企业管理者；杨总的队伍也并没有成长为一支有目标、有责任、有效率的管理团队，威豪显然缺乏一套系统有效的从战略规划、经营计划、预算分解到绩效考评的战略运营管理体系。这可以认定为是杨总烦恼的第三个来源。
当然，杨总自身及其核心团队从公司创办伊始就是一支充满事业激情、拥有专业知识、富有业务经验、勇于吃苦耐劳的创业团队，团队成员对杨总本人也是忠实拥护、充满期待的，然而也正是这个团队缺乏现代企业治理与管控的基本知识与技能。这是杨总烦恼的又一个原因。
综上所述，我们可以得出这样一个结论——问题表现在杨总泡在会议中，根源出在威豪没有建立与公司发展相适应的治理与运营管控体系。杨总要真正实现“我的时间我做主”，光靠改变会议制度是实现不了的。
对症下药
至此我们可以给杨总开出解决问题的“药方”：
◆ 启动管理变革。从“管理变革必须服从和服务于战略发展需要”的原理出发，威豪要想突破瓶颈、走出混沌，需要进行包括业务结构、经营模式、治理结构、组织体系、职能分配、管理制度、管理流程、绩效考评、信息系统等的全面治理与管理体系的诊断、革新甚至重建。而且，这个过程中，杨总应该扮演改革的极力倡导着和主导者，在威豪引发一次头脑风暴式的大讨论、大革命，杨总应该做出深刻反思和检讨。
◆ 出台游戏规则。伴随着管理变革，出台威豪第二次创业的思想建设纲要、组织建设纲要、制度体系纲要、绩效体系纲要、信息化运营纲要等标志性的肃清固有经验管理方法的流毒、确立创新理念管理模式的核心要素，从而建立起各级各类管理者从思想认识到实际行动的“分级授权、分解职责、分别决策、分担责任”的高效、精干的管理机制，而杨总可以实现真正意义上的“我的时间我做主”，应该最终扮演战略目标的指引者、游戏规则的制定者、骨干队伍的建立者、绩效责任的评判者。
◆ 实施“四节循环管理法”。其实，笔者也曾经遭遇到过类似的困境，“被日常事务淹没、每天2点钟入眠”就是我当时的最大烦恼。为了改变被动的局面，为了早日找回每天8小时工作的正常人生活，为了保障战略落地、计划落实、预算准确、绩效确定，我汇集了国内外诸多大集团治理与管控模式和经验，创立了融“三年战略规划、年度经营计划、年度预算分解、年度绩效考评”于一体的“四节循环管理法”，不仅建立了框架，且深入细致地建立了具体模块模型，推行实施后效果显著，笔者本人和总部各职能部门也得到了前所未有的“解脱”。
◆ 学会有所为有所不为。这是针对杨总说的，为了促进威豪二次创业的高起点、高水平，建议杨总领会民营企业老板面对资本的三重境界的真谛——“借别人的脑做更好的饼、借别人的力做更多的饼、与更多的人做更大的饼”。学做一个轻松快乐的“资本家”，也建议杨总及其高层团队成员腾出时间进行集团化企业治理与管控知识的进修学习。
可以预期，如果杨总率领威豪公司有效地完成这次管理变革，杨总团队成员将产生极大的责任感和主动性，威豪又将是一个充满生机与活力的公司，杨总也将从繁杂的事物中解脱出来，成为一位受人尊敬的轻松快乐的“资本家”。