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【摘 要】在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。成本的管理为提高经济效益服务，而经濟效益是考核其工作业绩的主要尺度之一。本文主要叙述了成本控制与管理在建筑施工企业中的重要性，以及建筑施工在项目中成本控制与管理存在的一些问题，并结合其实际情况，提出解决措施，从而合理控制成本，提高经济效益。
【关键词】集团公司项目成本控制成本管理
一、确立“大成本”观
所谓“大成本”即指广义上的，大范围的成本概念。大成本的实质不仅仅是指施工过程中所耗费的原材料成本，还包括从建造工程的工具设施投入开始，到项目完工的货币资金回笼为止，企业所发生的一切耗费以及在资金调度，税收筹划等经济行为过程中所发生的机会成本与比较成本。企业集团应确立“大成本”观，不断搜寻成本源，成本故障和比较成本，加强控制。因此，成本观念的确立是成本事前控制的必要过程之一。
根据企业集团成本管理控制的需要，可将“大成本”内容划分如下：
1.工程成本控制
工程成本控制主要指集团内部大型设备的购置成本控制，集团内部营业租赁公司租赁成本控制，新上项目建设成本及新产品开发成本控制以及老产品改造，厂房改扩建成本的控制。工程成本控制一是事前控制“成本源”；二是对发生额价值较大的进行重点控制。集团下属企业上项目先提出可行性研究报告，由企业集团根据总体规划统筹安排，适时审批。
2.资金成本控制
企业取得和使用资金而支付的各种费用，包括资金占用费，资金筹集费及资金调度节支比较成本，由集团统一管理。一是集团货币资金统一集中开户，按现金支出计划统筹拨款，二是对资金使用实行成本管理，按市场利率计息。
3.资本营运成本控制
资本营运是通过资本流动，组合，优化配置来提高资本使用效益的。集团企业资本营运主要包括企业的收购与兼并，企业重组，融资租赁以及资本扩张或收缩的选择。由于资本营运操作的复杂性，集团企业应建立专门的机构组织，负责资本经营的日常决策与管理。资本投入的选择，主要是考虑资本投向及转向，实现资本安全及增值效应。同时，应建立资本投入约束机制，明确责任主体和目标，实现低成本扩张。
二、建筑工程成本管理
建筑工程成本是指以建筑工程作为成本核算对象的施工过程中耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式，也就是某一建筑项目在施工中所发生的全部费用的总和。建筑工程成本是全面反映建筑企业工程管理工作的一个综合性指标。因此，建筑工程成本管理是工程项目管理的核心。
建筑工程成本特点
建筑工程的成本不同一般服务型，生产型企业的成本，由于其主要营业项目的差异，对成本的核算方法必然也会不同，其特点可归纳为如下几个方面：
1.会计科目设置
建筑施工企业有一定的特殊性，与其他生产服务型企业有很大区别：一是一般企业只设置一级核算科目，而施工企业往往设置二级明细科目，材料明细科目；二是科目选择的不同，一般企业核算成本的科目为原材料，库存商品，应收账款，应付账款等，施工企业设置多为人工费，材料费，机械使用费，工程保修费，固定资产使用费等工程企业特征明显的科目。
2.成本范围
服务型，生产型企业成本的核算范围一般指商品或劳务生产过程中所耗费的生产成本，是一个比较明晰的产品周期；施工企业的成本核算范围则比较广泛，即文章后面提到了“大成本”，不但包括了上述产品或服务成本，还包括了由此产生的机会成本与比较成本。
3.成本核算的方法
对于大型施工建筑企业来说，自身的特殊性决定了其采用的成本核算方法必然有别于一般企业。这里便用到了一种特殊的成本核算方法：“资源消耗会计”。这是一种总括的，能动而综合的成本会计系统。它核算的对象不仅包括施工本身所消耗的资源数量，还包括资源自身消耗的资源，即资源交互消耗的成本。这样才能完整地反映资源消耗过程，从而准确地核算成本。
三、集团公司成本管理与控制现状的分析
自从1998年中铁集团股份制改革后，为适应新的市场经济趋势的发展，集团公司全面推行项目法施工管理，项目管理实行“五项费用包干，承包责任制管理”等措施，项目部在施工和队伍素质方面都有长足进步。但毋庸置疑的是只管干活，不管算账的生产模式仍然存在。有的项目部只管生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无，因此导致了项目成本在控制上存在如下问题。
1、材料管理制度不健全
这是存在于集团公司成本控制中最重要的问题，由于材料成本在施工企业工程成本中占相当重的比例，据集团公司财务年报数据，一般为55%—65%，特别在桥梁，涵洞，防护工程，基建工程中更为明显。
实际施工过程中，大多数项目部在购入大型机械，施工钢材及各种配件，低值易耗品等时，无计划的采购现象比比皆是，采购计划非常随意，控制权完全在项目经理及采购员身上，其结果就是往往导致材料积压，超支；采购人员暗箱操作，抬高材料价格，索要高额回扣，直接导致材料采购成本增加。另外，在材料保管阶段没有把好用人关，经常出现监守自盗的现象；材料管理混乱，变质锈蚀厉害，有效利用率低；在材料领用上，不按定额发料，浪费现象严重，对沙石，水泥，钢模板的专项材料管理上，没有安排专人管理，浪费非常严重。
2、机械设备利用率低致使成本费用增高
由于盲目投资，设备采购选型盲目，另外设备使用专业性强，一旦设计变更，巨资购买的设备就无法使用了，造成设备投资浪费。这些原因致使施工机械费占集团项目总成本高达20%左右，因此，对施工企业机械设备的使用和管理对成本管理非常重要。
3、 间接费用控制不力
有的项目部无节制的资金浪费导致间接费用占集团项目总成本高达10%左右，主要包括管理人员的工资，办公费，差旅费等，其中的问题是办公费，差旅费及业务招待费开支严重失控：办公费开支无计划，高档的办公用品等随意买；项目部差旅费开支无控制标准。 4、成本核算不准确
其具體表现在：一是没有完整的财务管理制度，财务开支无计划；二是货币资金管理混乱，开设多个银行存款账号，不及时核对清理，导致银行存款和现金账款不符；三是债权债务确认不准确，结算不及时，导致多付款，应收款项无法收回。上述问题的存在必然影响到成本信息的准确性，继而造成项目部成本控制不准确。
四、改善集团公司成本管理控制的措施与手段
确立“大成本”观
所谓“大成本”即指广义上的，大范围的成本概念。大成本的实质不仅仅是指施工过程中所耗费的原材料成本，还包括从建造工程的工具设施投入开始，到项目完工的货币资金回笼为止，企业所发生的一切耗费以及在资金调度，税收筹划等经济行为过程中所发生的机会成本与比较成本。企业集团应确立“大成本”观，不断搜寻成本源，成本故障和比较成本，加强控制。因此，成本观念的确立是成本事前控制的必要过程之一。
根据企业集团成本管理控制的需要，可将“大成本”内容划分如下：
1.工程成本控制
工程成本控制主要指集团内部大型设备的购置成本控制，集团内部营业租赁公司租赁成本控制，新上项目建设成本及新产品开发成本控制以及老产品改造，厂房改扩建成本的控制。工程成本控制一是事前控制“成本源”；二是对发生额价值较大的进行重点控制。集团下属企业上项目先提出可行性研究报告，由企业集团根据总体规划统筹安排，适时审批。
2.资金成本控制
企业取得和使用资金而支付的各种费用，包括资金占用费，资金筹集费及资金调度节支比较成本，由集团统一管理。一是集团货币资金统一集中开户，按现金支出计划统筹拨款，二是对资金使用实行成本管理，按市场利率计息。
3.资本营运成本控制
资本营运是通过资本流动，组合，优化配置来提高资本使用效益的。集团企业资本营运主要包括企业的收购与兼并，企业重组，融资租赁以及资本扩张或收缩的选择。由于资本营运操作的复杂性，集团企业应建立专门的机构组织，负责资本经营的日常决策与管理。资本投入的选择，主要是考虑资本投向及转向，实现资本安全及增值效应。同时，应建立资本投入约束机制，明确责任主体和目标，实现低成本扩张。
结束语：
企业作为一种社会经济组织，其存在和发展的前提是它拥有足够的资源，并将这些资源不断积累起来，诸如生产资料，人才资源，货币资金，市场，人脉等等。众所周知的是对于一个企业来说，货币资金贯穿于企业整个产生与发展的过程。货币资金收益与成本的负相关要求企业要精打细算，最大限度地降低消耗，提高资金使用效率。这也就决定了成本管理与控制在企业发展中的意义和作用。 在施工建筑市场日趋激烈的今天，企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断完善项目管理和项目成本控制，强化各项管理工作，健全成本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，才能提高经济效益。
【关键词】集团公司项目成本控制成本管理
一、确立“大成本”观
所谓“大成本”即指广义上的，大范围的成本概念。大成本的实质不仅仅是指施工过程中所耗费的原材料成本，还包括从建造工程的工具设施投入开始，到项目完工的货币资金回笼为止，企业所发生的一切耗费以及在资金调度，税收筹划等经济行为过程中所发生的机会成本与比较成本。企业集团应确立“大成本”观，不断搜寻成本源，成本故障和比较成本，加强控制。因此，成本观念的确立是成本事前控制的必要过程之一。
根据企业集团成本管理控制的需要，可将“大成本”内容划分如下：
1.工程成本控制
工程成本控制主要指集团内部大型设备的购置成本控制，集团内部营业租赁公司租赁成本控制，新上项目建设成本及新产品开发成本控制以及老产品改造，厂房改扩建成本的控制。工程成本控制一是事前控制“成本源”；二是对发生额价值较大的进行重点控制。集团下属企业上项目先提出可行性研究报告，由企业集团根据总体规划统筹安排，适时审批。
2.资金成本控制
企业取得和使用资金而支付的各种费用，包括资金占用费，资金筹集费及资金调度节支比较成本，由集团统一管理。一是集团货币资金统一集中开户，按现金支出计划统筹拨款，二是对资金使用实行成本管理，按市场利率计息。
3.资本营运成本控制
资本营运是通过资本流动，组合，优化配置来提高资本使用效益的。集团企业资本营运主要包括企业的收购与兼并，企业重组，融资租赁以及资本扩张或收缩的选择。由于资本营运操作的复杂性，集团企业应建立专门的机构组织，负责资本经营的日常决策与管理。资本投入的选择，主要是考虑资本投向及转向，实现资本安全及增值效应。同时，应建立资本投入约束机制，明确责任主体和目标，实现低成本扩张。
二、建筑工程成本管理
建筑工程成本是指以建筑工程作为成本核算对象的施工过程中耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式，也就是某一建筑项目在施工中所发生的全部费用的总和。建筑工程成本是全面反映建筑企业工程管理工作的一个综合性指标。因此，建筑工程成本管理是工程项目管理的核心。
建筑工程成本特点
建筑工程的成本不同一般服务型，生产型企业的成本，由于其主要营业项目的差异，对成本的核算方法必然也会不同，其特点可归纳为如下几个方面：
1.会计科目设置
建筑施工企业有一定的特殊性，与其他生产服务型企业有很大区别：一是一般企业只设置一级核算科目，而施工企业往往设置二级明细科目，材料明细科目；二是科目选择的不同，一般企业核算成本的科目为原材料，库存商品，应收账款，应付账款等，施工企业设置多为人工费，材料费，机械使用费，工程保修费，固定资产使用费等工程企业特征明显的科目。
2.成本范围
服务型，生产型企业成本的核算范围一般指商品或劳务生产过程中所耗费的生产成本，是一个比较明晰的产品周期；施工企业的成本核算范围则比较广泛，即文章后面提到了“大成本”，不但包括了上述产品或服务成本，还包括了由此产生的机会成本与比较成本。
3.成本核算的方法
对于大型施工建筑企业来说，自身的特殊性决定了其采用的成本核算方法必然有别于一般企业。这里便用到了一种特殊的成本核算方法：“资源消耗会计”。这是一种总括的，能动而综合的成本会计系统。它核算的对象不仅包括施工本身所消耗的资源数量，还包括资源自身消耗的资源，即资源交互消耗的成本。这样才能完整地反映资源消耗过程，从而准确地核算成本。
三、集团公司成本管理与控制现状的分析
自从1998年中铁集团股份制改革后，为适应新的市场经济趋势的发展，集团公司全面推行项目法施工管理，项目管理实行“五项费用包干，承包责任制管理”等措施，项目部在施工和队伍素质方面都有长足进步。但毋庸置疑的是只管干活，不管算账的生产模式仍然存在。有的项目部只管生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无，因此导致了项目成本在控制上存在如下问题。
1、材料管理制度不健全
这是存在于集团公司成本控制中最重要的问题，由于材料成本在施工企业工程成本中占相当重的比例，据集团公司财务年报数据，一般为55%—65%，特别在桥梁，涵洞，防护工程，基建工程中更为明显。
实际施工过程中，大多数项目部在购入大型机械，施工钢材及各种配件，低值易耗品等时，无计划的采购现象比比皆是，采购计划非常随意，控制权完全在项目经理及采购员身上，其结果就是往往导致材料积压，超支；采购人员暗箱操作，抬高材料价格，索要高额回扣，直接导致材料采购成本增加。另外，在材料保管阶段没有把好用人关，经常出现监守自盗的现象；材料管理混乱，变质锈蚀厉害，有效利用率低；在材料领用上，不按定额发料，浪费现象严重，对沙石，水泥，钢模板的专项材料管理上，没有安排专人管理，浪费非常严重。
2、机械设备利用率低致使成本费用增高
由于盲目投资，设备采购选型盲目，另外设备使用专业性强，一旦设计变更，巨资购买的设备就无法使用了，造成设备投资浪费。这些原因致使施工机械费占集团项目总成本高达20%左右，因此，对施工企业机械设备的使用和管理对成本管理非常重要。
3、 间接费用控制不力
有的项目部无节制的资金浪费导致间接费用占集团项目总成本高达10%左右，主要包括管理人员的工资，办公费，差旅费等，其中的问题是办公费，差旅费及业务招待费开支严重失控：办公费开支无计划，高档的办公用品等随意买；项目部差旅费开支无控制标准。 4、成本核算不准确
其具體表现在：一是没有完整的财务管理制度，财务开支无计划；二是货币资金管理混乱，开设多个银行存款账号，不及时核对清理，导致银行存款和现金账款不符；三是债权债务确认不准确，结算不及时，导致多付款，应收款项无法收回。上述问题的存在必然影响到成本信息的准确性，继而造成项目部成本控制不准确。
四、改善集团公司成本管理控制的措施与手段
确立“大成本”观
所谓“大成本”即指广义上的，大范围的成本概念。大成本的实质不仅仅是指施工过程中所耗费的原材料成本，还包括从建造工程的工具设施投入开始，到项目完工的货币资金回笼为止，企业所发生的一切耗费以及在资金调度，税收筹划等经济行为过程中所发生的机会成本与比较成本。企业集团应确立“大成本”观，不断搜寻成本源，成本故障和比较成本，加强控制。因此，成本观念的确立是成本事前控制的必要过程之一。
根据企业集团成本管理控制的需要，可将“大成本”内容划分如下：
1.工程成本控制
工程成本控制主要指集团内部大型设备的购置成本控制，集团内部营业租赁公司租赁成本控制，新上项目建设成本及新产品开发成本控制以及老产品改造，厂房改扩建成本的控制。工程成本控制一是事前控制“成本源”；二是对发生额价值较大的进行重点控制。集团下属企业上项目先提出可行性研究报告，由企业集团根据总体规划统筹安排，适时审批。
2.资金成本控制
企业取得和使用资金而支付的各种费用，包括资金占用费，资金筹集费及资金调度节支比较成本，由集团统一管理。一是集团货币资金统一集中开户，按现金支出计划统筹拨款，二是对资金使用实行成本管理，按市场利率计息。
3.资本营运成本控制
资本营运是通过资本流动，组合，优化配置来提高资本使用效益的。集团企业资本营运主要包括企业的收购与兼并，企业重组，融资租赁以及资本扩张或收缩的选择。由于资本营运操作的复杂性，集团企业应建立专门的机构组织，负责资本经营的日常决策与管理。资本投入的选择，主要是考虑资本投向及转向，实现资本安全及增值效应。同时，应建立资本投入约束机制，明确责任主体和目标，实现低成本扩张。
结束语：
企业作为一种社会经济组织，其存在和发展的前提是它拥有足够的资源，并将这些资源不断积累起来，诸如生产资料，人才资源，货币资金，市场，人脉等等。众所周知的是对于一个企业来说，货币资金贯穿于企业整个产生与发展的过程。货币资金收益与成本的负相关要求企业要精打细算，最大限度地降低消耗，提高资金使用效率。这也就决定了成本管理与控制在企业发展中的意义和作用。 在施工建筑市场日趋激烈的今天，企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断完善项目管理和项目成本控制，强化各项管理工作，健全成本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，才能提高经济效益。