企业做砸了原因有很多，据保罗·卡罗尔研究，美国过去25年失败的750家知名大企业中，有近一半是由于企业战略本身的缺陷所致，而不是执行不力造成的。卡罗尔归纳了七种导致大企业陷入困境的战略。
　　●协同优势战略。很多企业都喜欢联手互补企业来壮大实力。但是，1加1未必大于2。残疾保险公司Unum公司与Provident公司合并就是一例。这两家公司一个经营团体险，一个经营个人险，双方希望通过合并来实现交叉销售，但并没考虑到双方客户不同、销售技巧不同，而且彼此的销售人员也没有交叉销售的愿望。合并导致了产品价格提高，公司理赔更加苛刻，并引发了一系列的诉讼。
　　●金融工程战略。过于激进的金融措施可能会把整个公司赔进去。美国绿树金融公司曾向购买拖车式住房的客户提供长达30年的抵押贷款，岂料由于该拖车贬值速度很快，许多车主几年后就选择了违约。然而绿树金融公司仍一意孤行地采用“销售收益”的会计方法统计利润，在绿树金融公司高速增长的诱惑下，康赛可人寿和健康保险公司花了65亿美元将其纳入囊中，之后却发现到手的是一个烂摊子。到了2002年康赛可公司不得不宣布破产。
　　●固守旧业战略。根据市场信号，对现有业务追加投资，这本身当然也算是一种战略，但是这种固执同样也会引发灾难。柯达公司面对数码照相技术的巨大风潮，却仍死守着原来的核心产品。在过去10年中，其股票市值下降了75%。
　　●邻近市场战略。在自己的主营市场中打了胜仗不等于在其他市场也能打赢，因此邻近市场战略要慎用。学校巴士运营商Laidlaw公司满以为凭借自己在运输行业的专业技能，同样也可以在救护车服务市场中取得成功，于是进军该市场。但最终公司在救护车市场损失惨重，在2000年不得不进行了18亿美元的减记。
　　●高新技术战略。突破性产品或者技术带来的丰厚回报促使很多公司马不停蹄地去开发新产品。但很多技术挂帅的战略从一开始就欠考虑。摩托罗拉在铱星电话业务战略是这方面的经典案例。
　　●行业整合者战略。很多公司都想通过行业收购来降低整个行业的产能和企业的管理成本，并获得在采购和定价方面的话语权。全美航空公司为了进入西部航空市场，收购了太平洋西南航空公司，随后又以16亿美元的价格收购了主要竞争对手彼得蒙航空公司。也就是1年多的时间，公司的规模增至原来的3倍，但原有的信息系统和人力资源都难以承担猛增的负荷，结果服务质量下降，公司的利润率大幅下降。
　　●席卷式扩张战略。有些公司想通过收购几十个甚至上百个小公司，将它们合并成一个大公司，借此增强自己的采购能力，扩大品牌知名度，降低融资成本，并提升广告的效果。但研究显示，2/3以上的席卷式扩张都未能给投资者带来任何价值。[安邦管理]