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长期以来，盈利能力不足，技术开发体系不健全，品牌美誉度低下，导致奥克斯企业基础薄弱，后续发展乏力。奥克斯欲品牌转身，就必须彻底放弃“价格屠夫+过度炒作”的低层次营销模式，向“技术竞争+品牌竞争”的企业经营模式转型。
奥克斯可以被称为中国企业近20年发展史的“标本企业”。
奥克斯的成长经历，其实就是一部中国企业成长史。奥克斯身上具有鲜明的中国企业共有的特征：知名度高，美誉度低；曾经实现超常规发展，却缺乏可持续发展后劲；企业根基薄弱，综合实力不足；企业过分依重价格对市场的拉动，品牌对企业发展的贡献微乎其微，等等。
目前，奥克斯已进入“增长缓滞期”，企业发展速度明显放缓，未来进一步发展的动力不足，“品牌升级”的良好愿望也因为种种原因而难以实现。可以说，奥克斯已走到一个节点上：实现华丽转身则海阔天空，否则只能继续挣扎在困境中难以自拔。
奥克斯面临的问题是：什么原因导致其发展后劲不足？其品牌转型之路到底该怎么走？
营销推广太多非理性行为
如果我问你：“你心中的奥克斯是一个什么样的企业？”我想，你的第一联想一定是“这个企业很会新闻炒作”、“这个企业爱发起价格战”。
的确，“炒作”和“价格战”正是奥克斯最显著的两大企业特征。
奥克斯一度津津乐道其“三大手笔”：2002年公布《空调成本白皮书》，2004年状告信息产业部，以及后来提出“手机要当白菜卖，价格不超过1000块”的口号。在奥克斯的眼里，这“三大手笔”让奥克斯出尽了风头。
但是，在营销研究人士看来，这“三大手笔”恰恰是奥克斯营销史上的三大败笔。
公布《空调成本白皮书》，让奥克斯成为空调行业的罪人，同时为其日后推广高端产品设置了障碍。如今，令奥克斯深为痛苦的事情，莫过于人们“奥克斯=低端产品”的印象认知，这已经极大地限制了企业发展。这恰恰是奥克斯“自己种下的苦果自己吃”。
状告信息产业部，虽然让奥克斯拿到了期待已久的手机牌照，却让它从此失去了政府政治资源的支持。
而提出“手机要当白菜卖”的怪论，则无异于挥刀自宫，奥克斯把空调低价策略的流毒蔓延到了手机上，自己陷进泥潭不说，还把其他手机企业拉来当垫背的。
奥克斯的品牌意识很强，这是很多企业应该学习的。但是，奥克斯对新闻营销的理解显然存在严重问题。它过于注重知名度，却忽视了更为重要的美誉度。可以看出，奥克斯的许多公关事件策划与传播，缺乏系统而长远的思考，较少预见新闻营销有可能给企业带来的负面影响。公布空调生产成本，提出“手机要当白菜卖”，着实让奥克斯出尽了风头。但是，这是什么样的风头？会给企业长远发展带来什么样的危害？恐怕奥克斯当初并没有想清楚。所以，我们今天看到的奥克斯便是这么一种形象：名气很大，市场评价很低；定位很高，产品价格很低。
这实际上是奥克斯的尴尬。
价格战可以打，但不可以随便打
一直以来，奥克斯都试图扮演中国空调及手机既有格局“颠覆者”的角色，希望通过对旧格局的颠覆，确立自己的江湖地位。
遗憾的是，奥克斯破坏了旧格局，却未能建立“以我为主”的新格局。
因为频繁掀起价格战，奥克斯与长虹、格兰仕并称为中国家电业三大“价格杀手”。
价格战一向被跨国企业视为低级竞争策略，所以，跨国企业向来不轻易动用价格武器。国内一些有远见的企业，也很少动用价格武器，比如海尔，早在十几年前就明确提出“反对价格战，提倡价值战”。大多数国内企业对价格战情有独钟，实际上是企业竞争力体系不完整、产品力不强的表现。价格站一向被认为是双刃剑，能杀别人，也容易自伤。
中国老百姓有一个非常朴素的观念：一分价钱一分货。你的产品卖得便宜，肯定因为你的产品不值那么多钱。因此，不断降价的结果是：销量上去了，美誉度下来了。长虹通过连年发动价格战登上了中国“彩电大王”的宝座，但随之而来的是企业的盈利每况愈下，品牌形象越来越糟糕。2004年，长虹亏损一度高达37亿元人民币。格兰仕的情况也类似，其微波炉的市场占有率最高时达到70%，目前约为50%，但是，即使这样一个处于垄断地位的品牌，每台微波炉只赚可怜巴巴的5毛钱。为什么格兰仕把企业的发展重心调整到空调上来？很大原因就是微波炉已经形同鸡肋，指望不上了。
一般来说，企业在发展初期使用价格战，可以迅速扩大品牌知名度，提高市场销量。但是，当发展到一定阶段的时候，企业就必须抛弃价格战策略，全面转向品牌主导战略，通过塑造企业品牌形象支持企业获得可持续发展能力。
我们把过度依赖价格战的企业称之为“营销拉动型企业”。“营销拉动型企业”的最大特点就是“前期跑得快，后期跟不上”。近几年来，一些曾经在中国市场上叱咤风云的企业纷纷放慢了发展的脚步，为什么？很大原因就是因为这类企业基本上属于“营销拉动型企业”，发展后劲不足。与“营销拉动型企业”相对应的，是“技术拉动型企业”，这类企业“前期跑得慢，后期跑得快”，越发展后劲越足。大多数跨国公司都属于这类企业。华为基本上也属于“技术拉动型企业”，这是华为越走越快的原因。遗憾的是，在中国这类企业太少了！
因此，价格战可以打，但不可以随便打。不能销售一受阻，企业就马上降价，更不能把宝全押在价格上。奥克斯的问题就在于，对价格战依赖性太强，操作过于轻率，结果是“杀敌八百，自伤一千”，得不偿失。
有没有打价格战而不伤害品牌形象的办法？有。在降价的同时，企业千万别忘了推广新产品，用新产品、新技术，对品牌美誉度给予积极的提升力，以抵消降价可能给企业带来的负面影响。奥克斯、长虹、格兰仕的失误就在于价格策略过于单一，未能通过其他有效手段，避免价格战给品牌造成的负面影响。
新闻营销要适可而止
在人们的印象中，奥克斯不仅喜欢发动价格战，而且喜欢制造新闻噱头。
站在整合传播的角度看，奥克斯实施新闻营销无可厚非。问题在于，奥克斯的新闻营销已经走火入魔，误入歧途，往往是为传播而制造事件，为制造事件而传播。奥克斯频繁地抛头露面抛售怪论，让人疑窦顿生：奥克斯到底是做企业的，还是做新闻的？
连续不断的炒作，最后给人们留下的印象是：“奥克斯是一个浮躁企业。”
因为新闻营销过火而致使品牌形象受到伤害的不止奥克斯一家，TCL也算一个标本。
TCL的新闻营销意识比奥克斯更强。2004年之前，TCL的新闻营销做得非常出色，一度为国内众多企业所效仿。比如，2002年，通过新闻营销，TCL确立了“中国等离子第一品牌”地位；通过新闻营销，把陷入困境的乐华彩电矫正成了健康品牌。但是，到了2004年，TCL开始走向极端，不断地制造新闻，试图让新闻传播替代广告推广，结果造成消费者对TCL新闻传播的极度不信任：“TCL怎么有那么多新闻？”
显然，新闻营销要适可而止。
奥克斯新闻传播的问题更严重，不仅调子太高、太离谱，而且其传播指导思想原本就不正确。发表《空调成本白皮书》、状告信息产业部、公开宣扬“手机要当白菜卖”，让奥克斯彻底陷入华而不实的泥潭中难以自拔。
新闻营销承担两大主体职能：扩大品牌影响力，提升品牌美誉度。二者不可偏废。奥克斯往往为了传播而传播，至于传播给企业带来了什么，它似乎并不在意。所以，我们看到，新闻传播不仅没有让奥克斯当上空调和手机的产业领袖，反而让其陷入低端品牌的陷阱。这样的新闻营销，自然是得不偿失的。
品牌再造，需要技术与产品支持
知名度高，美誉度低，发展后劲不足，可能是对奥克斯企业现状最准确的描述。
实际上，奥克斯已经深深感受到了品牌乏力的痛苦与无奈，因此，自2005年起，奥克斯发起了“品牌再造”运动，希望实现奥克斯品牌的“凤凰涅槃”。但是，奥克斯要做到这一点，谈何容易。
纵览中外企业成功案例，我们深感产品和技术对于一个企业的重要性。和广告宣传、售后服务、渠道建设、产品售价等因素相比，产品本身以及隐藏在产品背后的技术，才是支持一个企业建立核心竞争力的最重要因素。
正因为技术和产品才是制造型企业的生命线，所以，几乎所有制造型国际企业都不遗余力地开发新技术、新产品。像三星，这几年发展速度非常快，很大程度上得益于它架构出一个具有真正创新能力的技术开发体系。2000年以来，三星每年的研发投入不少于50亿美元，仅研发人员就超过了7000人，高级研究人员比首尔大学还多，这样的企业焉有不胜之理？三星总裁尹钟龙在接受媒体采访时说：“对于目前的三星来说，需要做的事情很多，但是，第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是技术开发。”能把技术开发提到如此重要的高度，国内企业恐怕没有几家。近年来，国内企业纷纷表示要做“中国的三星”，实际上，这些企业大多并没有真正理解三星市场制胜的精髓是什么。
奥克斯“品牌再造”之所以步履艰难，归根到底还在于其新技术、新产品开发的力度不足。不具备技术开发基础，怎么可能有竞争力的产品？没有竞争力的产品，怎么可能有竞争力的品牌形象？如此逻辑推理应该不难理解。
在品牌转型方面，LG值得奥克斯好好学习。实际上，LG在中国的华丽转身，值得所有中国企业学习。
曾几何时，LG被称为“洋品牌里的土包子”，这对LG在中国市场的持续发展形成极大制约，情况和今天的奥克斯非常相似。2003年年初，LG（中国）高层对经营战略进行调整，“品牌升级”战略随之出台。如今4年过去了，LG在中国的品牌形象得到了极大改善，高端形象日渐清晰起来。
LG是如何实现品牌再造的呢？
首先，LG彻底告别低价路线，所有产品一概拒绝“便宜”、“廉价”，首先从价格上“回归”国际品牌行列。此举逐步消除了消费者“LG产品低端”的印象认知。
但是，真正让LG实现形象升级的，却是其持续不断地推出新产品。
2003年以后，LG产品创新的力度不断加大，众多新产品在第一时间投放中国市场。比如，2006年整个手机市场死水微澜，LG却创造性地推出了巧克力手机，从造型与理念两个方面实现突破，开创了当年手机销售的奇迹。而豪华双开门豪华大冰箱的率先上市，则改变了中国消费者对冰箱产品的传统认知，对LG产品形象的提升功莫大焉。
“坚持产品创新”与“拒绝价格战”，共同构成了LG“品牌升级”的两大核心要素。尤其是前者，成为改变LG形象的最重要支持力量。我们很难想象，如果没有领先的产品，LG的品牌会有实质性的改变。
奥克斯的最大短板，就在于缺乏新技术、新产品开发能力，这实际上也是所有中国企业的短板。因此，奥克斯的“品牌升级”之所以会成为空中楼阁，就是因为缺乏产品与技术支持。
给奥克斯开药方
作为“营销拉动型企业”的典型代表，奥克斯未来的转型之路注定不好走。
长期以来，盈利能力不足，技术开发体系不健全，品牌美誉度低下，导致奥克斯企业基础薄弱，后续发展乏力。如今，奥克斯已经认识到问题结症所在，并全面反思、调整，希望与昨天决裂，开创全新的未来。2006年以来，奥克斯给人的印象是声音低了很多，这说明奥克斯在积蓄力量，图谋在沉默中爆发。这是一件好事。
但是，从实际效果来看，奥克斯的调整并不理想，我们并没有感觉到来自奥克斯的变化。之所以会这样，原因是多方面的：首先，奥克斯对既往战略的反思不够深刻，而且，其反思是被动的，只是因为市场销售受阻才被迫寻求调整，有被逼无奈的味道。实际上，从奥克斯至今仍然津津乐道于其三大公关手笔来看，奥克斯的营销与品牌战略观念并没有发生根本性的变化。当然，奥克斯在产品与技术上未能取得实质性突破，也是一个很重要的原因。
因此，奥克斯欲品牌转身，必须从“洗脑”开始，深刻反省既往的营销观念，彻底放弃“价格屠夫+过度炒作”的低层次营销模式，向“技术竞争+品牌竞争”的企业经营模式转型，以观念大变革带动形象大变革。
其次，必须尽快架构基于企业长远发展战略保障之上的新技术、新产品开发体系，从根本上解决产品力不足的问题。很多中国企业总是幻想走捷径，通过购买现成的技术或方案求生存。须记：领先的技术绝对是买不来的，要想真正领先，必须独立自主搞技术开发。当然，开发新技术、新产品，说起来容易做起来难。但是，惟其不易才弥足珍贵。近年来，中国企业不断遭遇技术壁垒，比如从今年3月1日起，所有向美国出口电视的企业将缴纳高额专利费，这导致2007年上半年中国对美国出口电视的数量锐减。事实证明，中国企业不突破技术门槛，就不可能成为真正意义上的国际企业。近几年来，华为发展越快，令许多中国企业羡慕不已。华为能做到这一点，就是因为它突破了“技术壁垒”。希望奥克斯学习华为“面壁十年图破壁”的精神，踏踏实实地做技术、做产品，少做哗众取宠华而不实的事。
最后，奥克斯应该给自己制定一个品牌再造的“三年规划”，明确每年的工作方向和目标，按部就班，步步推进，切忌急躁冒进。品牌建设不是一蹴而就的事情，即使LG这样的国际企业，其品牌转型也经历了4年之久。
总之，奥克斯品牌再造要“先刹车，后加油”，全面放弃以往所奉行的低层面经营策略，向国际企业经营模式转型，唯其如此，方有望成就全新的奥克斯形象。
（本文作者刘步尘为夸父企业管理咨询机构首席顾问、著名家电行业观察家；卞堃为甲春秋文化传媒有限公司策划总监）
奥克斯可以被称为中国企业近20年发展史的“标本企业”。
奥克斯的成长经历，其实就是一部中国企业成长史。奥克斯身上具有鲜明的中国企业共有的特征：知名度高，美誉度低；曾经实现超常规发展，却缺乏可持续发展后劲；企业根基薄弱，综合实力不足；企业过分依重价格对市场的拉动，品牌对企业发展的贡献微乎其微，等等。
目前，奥克斯已进入“增长缓滞期”，企业发展速度明显放缓，未来进一步发展的动力不足，“品牌升级”的良好愿望也因为种种原因而难以实现。可以说，奥克斯已走到一个节点上：实现华丽转身则海阔天空，否则只能继续挣扎在困境中难以自拔。
奥克斯面临的问题是：什么原因导致其发展后劲不足？其品牌转型之路到底该怎么走？
营销推广太多非理性行为
如果我问你：“你心中的奥克斯是一个什么样的企业？”我想，你的第一联想一定是“这个企业很会新闻炒作”、“这个企业爱发起价格战”。
的确，“炒作”和“价格战”正是奥克斯最显著的两大企业特征。
奥克斯一度津津乐道其“三大手笔”：2002年公布《空调成本白皮书》，2004年状告信息产业部，以及后来提出“手机要当白菜卖，价格不超过1000块”的口号。在奥克斯的眼里，这“三大手笔”让奥克斯出尽了风头。
但是，在营销研究人士看来，这“三大手笔”恰恰是奥克斯营销史上的三大败笔。
公布《空调成本白皮书》，让奥克斯成为空调行业的罪人，同时为其日后推广高端产品设置了障碍。如今，令奥克斯深为痛苦的事情，莫过于人们“奥克斯=低端产品”的印象认知，这已经极大地限制了企业发展。这恰恰是奥克斯“自己种下的苦果自己吃”。
状告信息产业部，虽然让奥克斯拿到了期待已久的手机牌照，却让它从此失去了政府政治资源的支持。
而提出“手机要当白菜卖”的怪论，则无异于挥刀自宫，奥克斯把空调低价策略的流毒蔓延到了手机上，自己陷进泥潭不说，还把其他手机企业拉来当垫背的。
奥克斯的品牌意识很强，这是很多企业应该学习的。但是，奥克斯对新闻营销的理解显然存在严重问题。它过于注重知名度，却忽视了更为重要的美誉度。可以看出，奥克斯的许多公关事件策划与传播，缺乏系统而长远的思考，较少预见新闻营销有可能给企业带来的负面影响。公布空调生产成本，提出“手机要当白菜卖”，着实让奥克斯出尽了风头。但是，这是什么样的风头？会给企业长远发展带来什么样的危害？恐怕奥克斯当初并没有想清楚。所以，我们今天看到的奥克斯便是这么一种形象：名气很大，市场评价很低；定位很高，产品价格很低。
这实际上是奥克斯的尴尬。
价格战可以打，但不可以随便打
一直以来，奥克斯都试图扮演中国空调及手机既有格局“颠覆者”的角色，希望通过对旧格局的颠覆，确立自己的江湖地位。
遗憾的是，奥克斯破坏了旧格局，却未能建立“以我为主”的新格局。
因为频繁掀起价格战，奥克斯与长虹、格兰仕并称为中国家电业三大“价格杀手”。
价格战一向被跨国企业视为低级竞争策略，所以，跨国企业向来不轻易动用价格武器。国内一些有远见的企业，也很少动用价格武器，比如海尔，早在十几年前就明确提出“反对价格战，提倡价值战”。大多数国内企业对价格战情有独钟，实际上是企业竞争力体系不完整、产品力不强的表现。价格站一向被认为是双刃剑，能杀别人，也容易自伤。
中国老百姓有一个非常朴素的观念：一分价钱一分货。你的产品卖得便宜，肯定因为你的产品不值那么多钱。因此，不断降价的结果是：销量上去了，美誉度下来了。长虹通过连年发动价格战登上了中国“彩电大王”的宝座，但随之而来的是企业的盈利每况愈下，品牌形象越来越糟糕。2004年，长虹亏损一度高达37亿元人民币。格兰仕的情况也类似，其微波炉的市场占有率最高时达到70%，目前约为50%，但是，即使这样一个处于垄断地位的品牌，每台微波炉只赚可怜巴巴的5毛钱。为什么格兰仕把企业的发展重心调整到空调上来？很大原因就是微波炉已经形同鸡肋，指望不上了。
一般来说，企业在发展初期使用价格战，可以迅速扩大品牌知名度，提高市场销量。但是，当发展到一定阶段的时候，企业就必须抛弃价格战策略，全面转向品牌主导战略，通过塑造企业品牌形象支持企业获得可持续发展能力。
我们把过度依赖价格战的企业称之为“营销拉动型企业”。“营销拉动型企业”的最大特点就是“前期跑得快，后期跟不上”。近几年来，一些曾经在中国市场上叱咤风云的企业纷纷放慢了发展的脚步，为什么？很大原因就是因为这类企业基本上属于“营销拉动型企业”，发展后劲不足。与“营销拉动型企业”相对应的，是“技术拉动型企业”，这类企业“前期跑得慢，后期跑得快”，越发展后劲越足。大多数跨国公司都属于这类企业。华为基本上也属于“技术拉动型企业”，这是华为越走越快的原因。遗憾的是，在中国这类企业太少了！
因此，价格战可以打，但不可以随便打。不能销售一受阻，企业就马上降价，更不能把宝全押在价格上。奥克斯的问题就在于，对价格战依赖性太强，操作过于轻率，结果是“杀敌八百，自伤一千”，得不偿失。
有没有打价格战而不伤害品牌形象的办法？有。在降价的同时，企业千万别忘了推广新产品，用新产品、新技术，对品牌美誉度给予积极的提升力，以抵消降价可能给企业带来的负面影响。奥克斯、长虹、格兰仕的失误就在于价格策略过于单一，未能通过其他有效手段，避免价格战给品牌造成的负面影响。
新闻营销要适可而止
在人们的印象中，奥克斯不仅喜欢发动价格战，而且喜欢制造新闻噱头。
站在整合传播的角度看，奥克斯实施新闻营销无可厚非。问题在于，奥克斯的新闻营销已经走火入魔，误入歧途，往往是为传播而制造事件，为制造事件而传播。奥克斯频繁地抛头露面抛售怪论，让人疑窦顿生：奥克斯到底是做企业的，还是做新闻的？
连续不断的炒作，最后给人们留下的印象是：“奥克斯是一个浮躁企业。”
因为新闻营销过火而致使品牌形象受到伤害的不止奥克斯一家，TCL也算一个标本。
TCL的新闻营销意识比奥克斯更强。2004年之前，TCL的新闻营销做得非常出色，一度为国内众多企业所效仿。比如，2002年，通过新闻营销，TCL确立了“中国等离子第一品牌”地位；通过新闻营销，把陷入困境的乐华彩电矫正成了健康品牌。但是，到了2004年，TCL开始走向极端，不断地制造新闻，试图让新闻传播替代广告推广，结果造成消费者对TCL新闻传播的极度不信任：“TCL怎么有那么多新闻？”
显然，新闻营销要适可而止。
奥克斯新闻传播的问题更严重，不仅调子太高、太离谱，而且其传播指导思想原本就不正确。发表《空调成本白皮书》、状告信息产业部、公开宣扬“手机要当白菜卖”，让奥克斯彻底陷入华而不实的泥潭中难以自拔。
新闻营销承担两大主体职能：扩大品牌影响力，提升品牌美誉度。二者不可偏废。奥克斯往往为了传播而传播，至于传播给企业带来了什么，它似乎并不在意。所以，我们看到，新闻传播不仅没有让奥克斯当上空调和手机的产业领袖，反而让其陷入低端品牌的陷阱。这样的新闻营销，自然是得不偿失的。
品牌再造，需要技术与产品支持
知名度高，美誉度低，发展后劲不足，可能是对奥克斯企业现状最准确的描述。
实际上，奥克斯已经深深感受到了品牌乏力的痛苦与无奈，因此，自2005年起，奥克斯发起了“品牌再造”运动，希望实现奥克斯品牌的“凤凰涅槃”。但是，奥克斯要做到这一点，谈何容易。
纵览中外企业成功案例，我们深感产品和技术对于一个企业的重要性。和广告宣传、售后服务、渠道建设、产品售价等因素相比，产品本身以及隐藏在产品背后的技术，才是支持一个企业建立核心竞争力的最重要因素。
正因为技术和产品才是制造型企业的生命线，所以，几乎所有制造型国际企业都不遗余力地开发新技术、新产品。像三星，这几年发展速度非常快，很大程度上得益于它架构出一个具有真正创新能力的技术开发体系。2000年以来，三星每年的研发投入不少于50亿美元，仅研发人员就超过了7000人，高级研究人员比首尔大学还多，这样的企业焉有不胜之理？三星总裁尹钟龙在接受媒体采访时说：“对于目前的三星来说，需要做的事情很多，但是，第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是技术开发。”能把技术开发提到如此重要的高度，国内企业恐怕没有几家。近年来，国内企业纷纷表示要做“中国的三星”，实际上，这些企业大多并没有真正理解三星市场制胜的精髓是什么。
奥克斯“品牌再造”之所以步履艰难，归根到底还在于其新技术、新产品开发的力度不足。不具备技术开发基础，怎么可能有竞争力的产品？没有竞争力的产品，怎么可能有竞争力的品牌形象？如此逻辑推理应该不难理解。
在品牌转型方面，LG值得奥克斯好好学习。实际上，LG在中国的华丽转身，值得所有中国企业学习。
曾几何时，LG被称为“洋品牌里的土包子”，这对LG在中国市场的持续发展形成极大制约，情况和今天的奥克斯非常相似。2003年年初，LG（中国）高层对经营战略进行调整，“品牌升级”战略随之出台。如今4年过去了，LG在中国的品牌形象得到了极大改善，高端形象日渐清晰起来。
LG是如何实现品牌再造的呢？
首先，LG彻底告别低价路线，所有产品一概拒绝“便宜”、“廉价”，首先从价格上“回归”国际品牌行列。此举逐步消除了消费者“LG产品低端”的印象认知。
但是，真正让LG实现形象升级的，却是其持续不断地推出新产品。
2003年以后，LG产品创新的力度不断加大，众多新产品在第一时间投放中国市场。比如，2006年整个手机市场死水微澜，LG却创造性地推出了巧克力手机，从造型与理念两个方面实现突破，开创了当年手机销售的奇迹。而豪华双开门豪华大冰箱的率先上市，则改变了中国消费者对冰箱产品的传统认知，对LG产品形象的提升功莫大焉。
“坚持产品创新”与“拒绝价格战”，共同构成了LG“品牌升级”的两大核心要素。尤其是前者，成为改变LG形象的最重要支持力量。我们很难想象，如果没有领先的产品，LG的品牌会有实质性的改变。
奥克斯的最大短板，就在于缺乏新技术、新产品开发能力，这实际上也是所有中国企业的短板。因此，奥克斯的“品牌升级”之所以会成为空中楼阁，就是因为缺乏产品与技术支持。
给奥克斯开药方
作为“营销拉动型企业”的典型代表，奥克斯未来的转型之路注定不好走。
长期以来，盈利能力不足，技术开发体系不健全，品牌美誉度低下，导致奥克斯企业基础薄弱，后续发展乏力。如今，奥克斯已经认识到问题结症所在，并全面反思、调整，希望与昨天决裂，开创全新的未来。2006年以来，奥克斯给人的印象是声音低了很多，这说明奥克斯在积蓄力量，图谋在沉默中爆发。这是一件好事。
但是，从实际效果来看，奥克斯的调整并不理想，我们并没有感觉到来自奥克斯的变化。之所以会这样，原因是多方面的：首先，奥克斯对既往战略的反思不够深刻，而且，其反思是被动的，只是因为市场销售受阻才被迫寻求调整，有被逼无奈的味道。实际上，从奥克斯至今仍然津津乐道于其三大公关手笔来看，奥克斯的营销与品牌战略观念并没有发生根本性的变化。当然，奥克斯在产品与技术上未能取得实质性突破，也是一个很重要的原因。
因此，奥克斯欲品牌转身，必须从“洗脑”开始，深刻反省既往的营销观念，彻底放弃“价格屠夫+过度炒作”的低层次营销模式，向“技术竞争+品牌竞争”的企业经营模式转型，以观念大变革带动形象大变革。
其次，必须尽快架构基于企业长远发展战略保障之上的新技术、新产品开发体系，从根本上解决产品力不足的问题。很多中国企业总是幻想走捷径，通过购买现成的技术或方案求生存。须记：领先的技术绝对是买不来的，要想真正领先，必须独立自主搞技术开发。当然，开发新技术、新产品，说起来容易做起来难。但是，惟其不易才弥足珍贵。近年来，中国企业不断遭遇技术壁垒，比如从今年3月1日起，所有向美国出口电视的企业将缴纳高额专利费，这导致2007年上半年中国对美国出口电视的数量锐减。事实证明，中国企业不突破技术门槛，就不可能成为真正意义上的国际企业。近几年来，华为发展越快，令许多中国企业羡慕不已。华为能做到这一点，就是因为它突破了“技术壁垒”。希望奥克斯学习华为“面壁十年图破壁”的精神，踏踏实实地做技术、做产品，少做哗众取宠华而不实的事。
最后，奥克斯应该给自己制定一个品牌再造的“三年规划”，明确每年的工作方向和目标，按部就班，步步推进，切忌急躁冒进。品牌建设不是一蹴而就的事情，即使LG这样的国际企业，其品牌转型也经历了4年之久。
总之，奥克斯品牌再造要“先刹车，后加油”，全面放弃以往所奉行的低层面经营策略，向国际企业经营模式转型，唯其如此，方有望成就全新的奥克斯形象。
（本文作者刘步尘为夸父企业管理咨询机构首席顾问、著名家电行业观察家；卞堃为甲春秋文化传媒有限公司策划总监）