2000年9月13日，拥有150年历史的JP摩根与大通银行合并，震动了全球金融业。这不仅仅是由于JP摩根和大通公司将美国最有影响力的摩根、洛克菲勒两大家族联系在一起，更重要的是它标志着美国在金融全球化和金融创新浪潮推动下，金融结构发生了重大的变化，不同金融机构的界限逐渐模糊，金融功能逐步趋于融合。
　　摩根财团曾经叱咤美国经济政治舞台达两个世纪之久，在历史的风云变幻之中，它经历了资本主义发展过程中的风风雨雨，经历了两次世界大战，经历了1929年的股市崩溃、30年代的经济大萧条，直至1987年的股市崩溃，在激烈的竞争中历经磨难而不衰，不断取得卓尔不群的业绩。
　　“以第一流的方式从事第一流的业务”，是摩根财团多年来立于不败之地的座右铭。
　　摩根曾经是高贵而审慎入微，并聚集了众多的金融精英，只注重服务于政府客户或像美国钢铁公司、通用电气公司、杜邦公司、美国电话电报公司等工业巨头及达官贵人的金融帝国，它的性质介乎于中央银行和私人银行之间。它曾经制止过几次大的金融恐慌，拯救金本位、三次解救纽约股市，还仲裁过不少金融争端。
　　1933年的格拉斯－斯蒂尔法案（《Glass－Steagall Act》）瓦解了这个金融帝国，该法案在经营存贷款业务的商业银行和发行股票、债券的投资银行之间竖立起一道高墙，摩根财团演变为JP摩根、摩根斯坦利和摩根建富。
　　JP摩根继续经营商业银行业务；分离出的摩根斯坦利为投资银行，它一直是战后金融业不折不扣的带头人，是美国头号兼并顾问；摩根建富则是伦敦声望最高的商业银行。
　　JP摩根的世界远离花旗银行凡夫俗子的尘嚣，不会随便让任何人的金钱玷污了它的白手套。摩根一直承袭欧洲古老的传统——批发银行业务，避免设立分行，不肯做广告。这种战略使客户感到自己获准加入了一家贵族俱乐部，它很好地保持了历史上摩根的文化——绅士般的礼仪和保守的交易。在1987年美国股市崩溃前，JP摩根是美国要价最高的银行。
　　在新世纪来临之际，金融深化放松管制、推进金融自由化的过程中，摩根这个傲然的帝国也趴地倒卧在华尔街上（罗恩·切诺），随着资本市场的发展，随着零售银行业务的兴起，目睹公司业务的黯然失色，摩根建富被德意志银行吞并，成为历史，而JP摩根则与大通曼哈顿合作，易名摩根大通。
　　2004年，摩根大通公司与美国第一银行合并，掌管7800亿美元资产，为提高竞争力做出了与时俱进的调整，再次将摩根的名字发扬光大，使之不会随着时间的流逝而褪色。
　　JP摩根是在中国开展合作业务的第一家美国银行，也是中国银行的第一家美国代理银行。2004年，JP摩根已经获准在中国开展基金管理业务，上投摩根富林明基金管理公司已正式开业。
　　中国正处在一个新的历史坐标上，已越来越融入整个世界的中国不仅要加强与国外金融机构的合作，同时要研究和借鉴摩根大通公司等金融控股公司的发展趋势，综合经营的运作方式和经验。为止，本刊在近期专访了摩根大通大中华区营运委员会主席朱德淼先生。
　　记者：收购了第一银行的摩根大通已成为仅次于花旗集团的美国第二大金融控股公司，它的合并背景、动因与全球金融业混业经营的发展趋势密切关联，为什么会有这一变化？
　　朱德淼：实际上，混业的思想早在20世纪80年代末90年代初就已经形成了。
　　《Glass－Steagall Act》法案以及当时的银行法中禁止银行跨州建立分支机构的条款，都极大地限制了美国金融业的发展。尤其是后者，它使得美国银行业呈现出一种奇特的现象：银行众多但规模偏小，即便是像JP摩根、花旗这样的大银行也只是国际业务方面比较大，在美国本土的规模也都非常小。相比之下，欧洲和日本的银行都非常大。
　　当时出现了一股外资收购美国企业的潮流，主要是以日本的资金为主，他们不仅收购美国的企业，也包括房地产和银行，这引起了美国金融界的恐慌。当时美国的金融机构同他们相比，实在没有竞争力，资本金又薄，管理上又有问题。于是银行间的并购便逐渐展开。实际上现在的一批大银行，都是从那个时代开始，由许多家小银行合并而成。
　　在银行间的并购中，分业经营体制成了最大的障碍。在1933年《Glass－Steagall Act》法案之后，资本市场发展非常迅猛，企业并购热潮使投资银行得以迅速发展，更多的企业将融资渠道转向资本市场，这令商业银行的生意大量的流失。存贷款等传统商业银行业务所占份额逐渐下降，共同基金、有价证券等直接融资业务逐渐上升。
　　因此，当时在商业银行的并购浪潮中，大家都想和投资银行搞到一起。为了规避这一法案，纷纷通过控股的形式间接实现混业，也就形成美国的金融控股公司的模式。金融机构的这些变化，反映了金融市场的竞争需求。
　　现在的趋势是商业银行和投资银行的客户在慢慢地合并，尽管两者分属不同的业务类型。那些需要金融服务的顾客，以前能够从商业银行那里拿到廉价的钱，后来发现，资本的取得还应该走向资本市场。
　　记者：为什么这么说？你认为商业银行这种模式在竞争中会有问题吗？你认为商业银行的功能有被其他金融行业取代的可能吗？
　　朱德淼：单一的模式都有问题。
　　资本的流通是追求效率的。资金从储蓄转化为贷款，这个过程越直接、成本越低、信息越公开、操作越规范，就越能体现效率原则。
　　商业银行在资本的流动中是个中间环节，风险在这里汇集，然而它的风险传递反应是非常缓慢的，信息也不够公开；另一方面，获得资本的实际成本却很高。在这个传导过程中，银行的工作方式，以及银行供养的工作人员和营业场所，对于取得资本的人和银行的股东来说成本太高，尤其是商业银行高昂的管理费，通常被认为是无用功。因此，投资银行的崛起，让人们认识到，商业银行是一种效率低下的资本分配机制。
　　一方面，来自资本市场的竞争已使得纯商业银行越来越难以赚钱；另一方面，投资银行完全靠佣金获取收入，存在着风险较大的问题，而且投资银行的发展又需要广泛的客户资源，因此，商业银行与投资银行的股东都希望能合起来。
　　20世纪90年代初，曾经有人担心商业银行的功能是不是要消失了，我看是必然的，过去的二十年，美国的银行为什么不断合并，没有一家银行是想自己合并的，董事长由两个变成一个，双方肯定都不愿意，必须有外在的力量推动。资本市场分配资本在成本、速度、有效性、透明度等方面，比通过传统的贷款方式要好得多，它接受的监管、信息的披露都更加严格和规范。
　　记者：您认为分业管理体制对于资源配置和金融创新的发展是否有很大的制约？从分业到混业会对监管造成什么样的影响？
　　朱德淼：《Glass－Steagall Act》法案的出台有着复杂的背景。当时美国正经历着一个长期的衰退，然而这个法案的出台，并不仅仅是经济因素推动的，更有社会的、政治上的因素。
　　主流经济学认为垄断的社会成本是很高的，全社会在付出代价，竞争则会对全社会带来积极的影响，它对技术进步、消费者、税收都有好处。当时美国社会政治的主流正是这个问题，他们普遍存在着对共产主义的恐惧。实际上《Glass－Steagall Act》法案是反托拉斯法体系的一部分，它体现的是反托拉斯法的精神。在反托拉斯法之下，石油业、电信业、金融业发生了一系列的行业巨头被分拆的事件，花旗和摩根都未能幸免。
　　反托拉斯法在社会、在哲学方面是达到了它的目的，增加了竞争，从社会发展的角度起到了积极的作用，但是银行分业本身带来的好处并不明显。
　　实际上分业法案在美国早已是公认的市场发展的障碍，大家都认同它没有存在的道理和必要。
　　分业还是混业本身并不会改变监管框架，银行仍然是按照银行来管，投行这块仍然是资本市场的方式来管，是分还是合，并不会对监管产生影响。
　　记者：许多人认为分业管理体制在防范金融风险方面应该还是起到了很大的作用的。您不这样认为吗？
　　朱德淼：1929年发生的金融风暴本身就是复杂的经济问题的反映，金融杠杆起到了一定推波助澜的作用，当时在监管方面也是存在着较大的问题的。
　　“分业”确实能够在一定程度上阻隔风险，但它却是以降低效率、阻碍发展作为代价的，这不是它应该起到的作用，也不是解决问题的方法。美国的分业和混业并没有改变监管的框架。
　　中国的情况是在证券业的监管框架下，券商仍会出大问题，在银行业的监管下，银行也仍会出问题。这是监管的问题，是监管手段和法制体系不完善造成的。
　　记者：人们担心实行混业会使不确定性风险增加，也更加难以监管，您不认为在中国金融混业会加大监管的难度吗？
　　朱德淼：在国外发达的证券市场上，混业和分业在这方面是毫无区别的，监管体系不发生任何变化，管银行的有一整套体制，管证券的也是一整套体制，都是很成熟，很健全。
　　中国的问题是，证券管的不好，银行管的也不好，混到一起就更会有问题。作为监管体系,它首先要有一个主责的监管机构，中国的问题是什么人出头来做这个最高决策。在美国联储局第一是把情况收集清楚；第二是快速反应；第三是出措施；第四是有最高决策机构把措施一条条做下来。
　　当初中国分业管理，是因为资本市场的发展一定会快过传统银行的发展，当时中国银行业和证券业的监管体系和立法都不是太成熟。中国的情况是一个过渡性的经济体制，很多东西都是新的，管的人是银监会和证监会，而出钱的是人行和财政部，资源是在他们手里，有四个机构，此外还有发改委，后者权力更大。这样，权力分散在五家机构，上面还有国务院，现在又有了保监会，同样又在这个圈子里，要想透了这中间的系统性风险和危机。
　　什么人来推动整体性的风险管理？我们现在管理经济还在使用简单粗暴的行政手段。
　　市场经济管理的关键是疏导，而不是堵。让资本怎么样快速的流通。减少障碍，风险透明。风险尽可能的让市场来定价，而我们总是在堵。我让你干什么，我不让你干什么，这不是市场的做法。没有从社会效益上考虑，疏导考虑的就是社会效益。“让”和“不让”这是在行使利益分配的作用，一部分人得利，一部分人失利，这就造成了社会的不公。
　　记者：JP摩根与大通合并前都是银行控股公司，据说合并后没有进行大规模整合，那么是如何进行调整的？
　　朱德淼：我们对不同性质的子公司没有进行整合，投资银行和商业银行都在原来的框架下运作，其他的业务也没有过多地整合，各项业务仍然保持着原来的形态。
　　


　　但我们的整合体现在组织体系上。我们的方式是快刀斩乱麻，非常迅速，力度非常大。在双方合并之前，我们双方的谈判主要集中在人的问题上，首先确定控股公司的人选，如谁当一把手，谁当二把手等等，合并能够成功，就意味着高层班子已经定下来了，合并公告公布后，紧接着就确定地区一级的官员。整个过程是有步骤的进行的。
　　事实上，摩根和大通一经合并，整合便立即开始，该走的走，该留的留，全部痛苦集中在两年的时间内释放。
　　记者：存在相同业务部门相互吞并的问题吗？
　　朱德淼：当然，同一个地区，业务重复的部门是要进行合并的，规模大的，实力强的，自然就吞并了小的。其实，归根结底这仍然是人的问题，人的问题解决了，其他都不成问题。
　　记者：那么，是否大通还在大通名下，摩根还在摩根名下？
　　朱德淼：当然也揉了很大的一部分，金融领域有时很多业务是很难明确划分它是属于哪一部分的，比如结算业务，说不清它是投行还是商业银行，我们为全世界的金融机构提供结算服务，原来欧元的结算系统都是我们掌握的，美元的结算也是我们掌握的，全世界的金融机构的钱都过我们的手，我给你作结算或作托存的，很难划分。这项业务，给他划什么成分没有意义。我们是把它归在大通的牌子下面。全世界最大的金库都在我们这里。它是资本主义的基础设施。它是wholesale（批发）的概念，只对机构不对个人。
　　JP摩根和大通两家都既有商业银行又有投资银行，人家都以为大通是商业银行，其实它也是一家wholesale bank（批发银行），只有一小点零售，JP摩根则是纯粹的一家wholesale bank，当然也有一部分商业银行业务。之所以大家都认为摩根一直是一家商业银行，直到1989年，JP摩根才刚刚开始在欧洲从事承销业务，联储局批准了，但是在美国还不允许，后来在美国也可以了。但是不可以超过全球业务的一个百分之多少，后来这个限制也没有用了。
　　记者：我看到子公司的分离中，有摩根大通美国银行、法国银行。
　　朱德淼：那是为了监管，是为了适应各个国家政府对我们的监管，在中国，我们有摩根大通北京分行，跟独立的银行是一样的，是为了符合本国的法规条例，必须要在当地设一个实体，这些都是独立的分行，但是我们在管理上是全球统一化管理，都对总部进行100％的统一报表。
　　在任何一个国家我们都可以有三块业务，一个是本国业务，一个是海外业务，一个是跨国业务，在开放型市场就不存在这个概念。我们在欧洲基本上不存在这个概念，在中国，资本是被控制的，对于我们来讲全球是一体。
　　记者：你们的控股是纯粹性的控股还是经营性的控股？
　　朱德淼：在国外没有这个概念，摩根财团的控股公司可能只有5个人、10个人，他们只有一个功能，就是进行资本风险的控制、分配策略上的把握，这是在集团层面上进行的，对资本做任何调整，都要在集团进行。
　　记者：就是说你们集团的其他各项业务都是由各个子公司各自运作。他们根据各自的业务性质，接受不同的监管。
　　朱德淼：是的。
　　记者：我们看到花旗的情况是这样，他们刚一开始是把很多合并的各个子公司都保留着，慢慢的很多子公司都演变成了业务部门了，不再是实体了。
　　朱德淼：这是一个次要的问题，整个集团只存在一个实体，就是经济意义上的实体，只有一只股票嘛。其他都是法律上的实体。
　　经济利益上的实体才是最有意义的，所有的事情都是经济利益推动的，其次才是法律意义上的，至于什么样的法律结构是合理的，律师做一些文件，这个地方改个名，那个地方注销个什么的，这都是些名义上的东西。
　　说到花旗的合并，他们采取的是渐进式的方式，这点与我们完全不同。在花旗与旅行者合并之初，他们的组织结构、人员几乎完全没有变，什么都是分着的。两套人马、两套机构同时运作，相互摩擦、相互竞争。直到2001年才成立了一个联合管理委员会，在集团范围内实施协调，而真正意义上的整合还尚未开始。
　　记者：但是你们两家财团的业绩表现却是完全不同的，花旗的指标稳步向上，而你们却有了很大程度的下滑，为什么会有这样的状况？这与你们的整合方式的差异有关吗？
　　朱德淼：有一定的关系，大幅度的整合对于任何一家机构都是一种巨大震动，在初期产生一定业务上的损失是必然的。但并不是这两年业绩下滑最主要的原因。
　　摩根与花旗在业务类型上的差别很大，花旗有着庞大的营业网点，巨大的零售业务量。而摩根尽管与大通合并了，但是我们的强项都是公司业务，零售部分微不足道，在美国仅在四个州有分支机构。
　　然而这两年的经济情况是全球零售业务发展迅猛，而且非常赚钱，相比之下公司业务就惨痛得多。2000年科技股泡沫破灭后的两年里，全球范围内的投行业务量急剧萎缩，2003年有所好转，业务量翻了一番，但也仅相当于2000年的80％:另一方面，高盛、摩根斯坦利等投资银行或者通过自身发展，或者采取购并等方式，实力都得到空前的增强，投行间竞争已经非常激烈。实际上各家的业绩在这段时间里都呈现了不同程度的下滑。
　　如果把双方报表一项一项分开来比较，就会发现花旗利润增长主要是靠零售业务推动的，我们的情况是投行业务下滑，而零售份额又太小。所以总账算下来，我们萎缩得很厉害，但如逐项对比，我们并不输给任何一家机构。
　　记者：除此之外，还有哪些因素对摩根大通的业绩有影响？
　　朱德淼：一系列的重大事件对我们都有很大的影响。2001年我们受影响最大的是安然事件，仅它的破产，我们就损失了11亿美元，这还未包括声誉上的受损，以及由这个事件引出的一系列花费。2001年破产的远不止是安然一家，高科技泡沫破灭后，一大批科技公司倒闭关门。我们在技术、通讯领域的损失很大。这些不良资产都在当年注销掉了。
　　还有一个拖累利润的是直接投资，这些年来我们很大一部分自有资金一直在做投资，数额高达200亿美元，这是其他同行所没有的，而且，它的投资标的物，离证券市场太近，市场的任何波动都会产生巨大的盈亏。2000年，我们直接投资的利润贡献是30多亿美元，到了2001年底，这一数字变成了反亏30亿美元，我们的直接投资在这一年里被市场吃掉了近60亿美元！直到今年才止跌。
　　两年来，我们利润构成中最大的负担就是直接投资，其他方面跟同行基本上是一致的。
　　记者：摩根和大通的合并对集团的效率上有什么促进？
　　朱德淼：在全球业务量滑坡的情况下，效益和利润只能从降低成本上体现，大家现在是靠降低成本来赚钱。
　　我们的合并首先在收入上是两家1+1了，除此之外的收益，无论是有形的还是无形的都是效率上的提升，这个回答是肯定的，尽管市场总量在下降，我们的市场份额在扩大。
　　由于摩根和大通都是以批发业务为主，交叉销售的情况比较少。简单地说，我是投行，你是商业银行，你给我介绍了一单生意，使得我的收入增加了，反过来我的发展也可能会给你带来生意，这就是交叉销售，我们合并在这方面体现的并不多。
　　实际上，增加的收入，提高市场竞争力，都不是我们的主要动机，摩根同大通的合并，真正动机是为了降低成本。将两家全球的系统合二为一，这使得双方有条件在业务规模不变的前提下，实现大幅的成本缩减。
　　记者：降低成本是金融控股公司的优越性之一，摩根大通成本降低得明显吗？
　　朱德淼：当然，我们有着一系列的硬指标的。很多单位部门合并了，本身就会节省大笔的开支，而且一些原先难以降低的成本，也纷纷在“合并”这个外力的推动下，全部剪掉了，力度非常之大。
　　记者：今年摩根大通同美洲第一银行的合并，是不是为了弥补你们在零售方面的不足？
　　朱德淼：是的，这是我们多年的愿望。
　　两年来，我们在战略发展上最惨的是两件事:一件是直接投资失利；另一件是缺少零售业务。在纽约举行的摩根大通全球最高层会议上，第一个共识就是“购买一家零售银行”，大家都认为这是改变我们命运的第一步。我们同花旗等银行相比，这方面太吃亏了，其他方面我们都不差。购买第一银行之所以如此顺利，因为我们的共识也得到了股东们的认同。
　　业务单一是我们在业务结构上最大的问题，使我们在应对市场环境的变化时，手足无措，第一银行的加入从根本上改变了这一局面。
　　记者：控股公司并不掌握具体业务,如何才能起到管理和协调的作用？
　　朱德淼：控股公司的投行业务、商业银行业务分属在不同的业务单位，每一个业务的风险是不一样的，控股公司协调作用体现在对不同种业务风险的分配上，资金是调进去还是挪出去，必须有一个全球集中管理的机构。
　　这里存在着两种极端的情况，一种是实施百分之百的控制，像家族企业一样，过于死板；另一种则有点像我们的国有企业，上面管不住下面。很多银行出问题，不是不知道该怎么管，而是管不住，下面总是挑战上面：他们认为，对于具体业务你不如我懂得多，你也不会给我做出任何贡献。因此，对于控股公司管理和控制的实施，子公司会有一定的抵触情绪。
　　为了解决这一问题，传统的做法是把财务、人事等一些重要的权力尽可能多的收回到集团总部，使下面一举一动都脱离不开集团的掌控。可能产生的弊病是机构臃肿、效率低下、管理费用高昂。实际效果是该出的问题一点不少，中国有很多银行以及一些大的企业都是这种模式。
　　控股公司无论对于股东和下面的子公司而言都是一种负担。我们的做法是把控股公司尽可能做小，这样大家就无所谓了，我们的控股公司只有5—10人，由于机构非常小，它的职责就非常简单，第一是面向股东，第二是资本分配，第三是处理董事会同市场间的关系。
　　这样一来，控股公司的职能就很明确，否则，管理费用太高，人家股东也会抗议。
　　国外的控股公司结构差异也很大，美国基本上都是我们这样子，因为资本市场发达，股东诉求明显。