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摘 要：探索研究复杂条件下总装车间生产启动的不同模式，爬坡周期、爬坡等相关工作，为多品种、小批量生产条件下的整车工厂爬坡提供思路和管理方法。
关键词：人员培训;爬坡速率;生产启动
0 引言
随着中国汽车行业的推进和用户需求的变化，以及上汽通用五菱汽车股份有限公司的市场需求变化，新旧产品的推陈出新过渡期的老产品、新产品并存;汽车用工人员的需求变化，传统淡旺季的综合叠加影响下，生产启动变得越来越频繁，越来越快速，如何做好一次生产启动，本文以上汽通用五菱河西总装的1次经典的生产启动爬坡的情况为例，给大家提供一些参考。
1 生产启动的样本案例
上汽通用五菱汽车股份有限公司河西基地总装西部B线快速启动。
1.1 启动基本信息
启动车型：五菱宏光S1。
启动时间：2020年10月5日。
启动操作人员共计有240名：69名熟练工，171实习生。
其他条件：①B线2005年投产，设备运行15年;并且余2019年11月一直停产中。②B线新启用门线，该条门线的设备未使用过，门线工艺未验证过、相关生产启动的工具工装、物料、辅助设施未启用过。
1.2 生产爬坡的过程和问题解决
1.2.1 实习生人员组成
表中可以看出，实习生来源于10个学校，住宿地点有3个，学生的安全，饮食、交通都需要解决，融入生产需要时间，如何快速融入呢？
人员培训方法：①组织进行融入培训，融入交流，必要时车间的领导层面对面的与实习生们交流，组织迎新大会，新进实习生关键岗位到公司已有的生产线（A线）相对应岗位跟线操作培训，快速掌握岗位操作技能状态。②新班次爬坡阶段，慢车制造，增加培训时间，提升员工岗位操作技能熟练度。③调动约30%老员工和关键岗位员工转移B线，减轻班组长培训压力，缩短培训周期，确保关键质量输出。
1.2.2 生产启动和设备问题快速解决
前文提到B线设备老化严重，且新开门线，问题频发，本次启动问题共计有373项，通过生产检查、工段快速反馈等手段暴露问题;问题暴露后，维修工段和生产工段联动解决工段级问题，处理不了的快速升级到车间层面，需要立即或即时解决的电话值班和工程经理，不影响当前生产或有临时措施替代的，在车间生产例会上升级问题，同时记录问题到生产启动日报中。
1.2.3 工艺和质量问题的快速解决
①DR前列问题在线控制执行情况，快速落实到岗位，全员参与防守;②整车评审累计发现69项问题，已全部关闭，核对LV1、LV2车型PDS累计28项均OK，质量提示25份，质量速报3份;③SUSA（模拟用户场景评审）前列三钻问题现场检查在线控制执行情况，检查全部合格;④完成所有岗位367份SOS/JES审核，问题数221项，已全部关闭;⑤根据整车EPL/BOM、断点实施跟踪清单、工艺更改单的信息对零件准确性进行核对并完善工艺文件，合计完善修改零件更新状态82项;⑥现场审计岗位146个，问题数37个，整改率100%。
1.2.4 辅助工具工装
①装调工具制作5个、装调工艺优化4个、防划伤工具制作3个;②完成扭矩检测、电器学习设备、电枪设备、扭矩的准备及数据确认;③完成在線及离线管线评审，发现问题5项，关闭问题5项。
1.2.5 员工人文关怀工作
员工的关怀工作也是提升培训效果，缩短爬坡周期的，稳定爬坡速率的有效手段，通过各种方式提升员工满意度，以本次生产启动为例，我们做出了如下相关活动和行动：
①以工段单位开展冬季送温暖活动共计56次，大大提高员工幸福度。②利用班后时间组织户外活动5次及居家走访21次，让员工感受到“家”的温暖，加强了员工凝聚力。③积极开展优秀实习生、工友先锋岗、质量之星等项目的评选，共计102名员工获得奖励，促使所有员工面对层层困难，敢于挑战，敢于面对。肯做肯干，快速上岗，保质保量的完成工作任务。
2 启用结果
上图是爬坡的趋势图，通过计算发现：爬坡10个工作日之后，爬坡速度达到了一个转折点。
Y=sX+A，公式中Y表示节拍，s是爬坡速率，x是工作日，A代表起怕节拍。
1～12个工作日内，爬坡的速率大约是2;12个工作日之后爬坡速率每隔两天下降0.1。
爬坡转折点在总爬坡日期的52%时出现。
3 结语
通过车间从安全、人事组织管理、工艺质量细微检查落实、设备问题快速响应解决等各方面，使的本期启动时间压缩到3周，无安全事故，无重大质量事故、售后问题。
生产启动快速的影响的因素：①人员多少和技能素质。 ②爬坡产品的数量和品种多少。③生产的均匀排布。④设备的稳定性和易用性。⑤管理的及时性和有效性。
本次启动总结只是一个开始，后续作者将继续推进和记录分析在不同生产启动模式下的爬坡速率。
参考文献：
[1]张希.一汽—大众新宝来ZP5生产启动阶段项目管理研究[D].吉林大学，2013.
关键词：人员培训;爬坡速率;生产启动
0 引言
随着中国汽车行业的推进和用户需求的变化，以及上汽通用五菱汽车股份有限公司的市场需求变化，新旧产品的推陈出新过渡期的老产品、新产品并存;汽车用工人员的需求变化，传统淡旺季的综合叠加影响下，生产启动变得越来越频繁，越来越快速，如何做好一次生产启动，本文以上汽通用五菱河西总装的1次经典的生产启动爬坡的情况为例，给大家提供一些参考。
1 生产启动的样本案例
上汽通用五菱汽车股份有限公司河西基地总装西部B线快速启动。
1.1 启动基本信息
启动车型：五菱宏光S1。
启动时间：2020年10月5日。
启动操作人员共计有240名：69名熟练工，171实习生。
其他条件：①B线2005年投产，设备运行15年;并且余2019年11月一直停产中。②B线新启用门线，该条门线的设备未使用过，门线工艺未验证过、相关生产启动的工具工装、物料、辅助设施未启用过。
1.2 生产爬坡的过程和问题解决
1.2.1 实习生人员组成
表中可以看出，实习生来源于10个学校，住宿地点有3个，学生的安全，饮食、交通都需要解决，融入生产需要时间，如何快速融入呢？
人员培训方法：①组织进行融入培训，融入交流，必要时车间的领导层面对面的与实习生们交流，组织迎新大会，新进实习生关键岗位到公司已有的生产线（A线）相对应岗位跟线操作培训，快速掌握岗位操作技能状态。②新班次爬坡阶段，慢车制造，增加培训时间，提升员工岗位操作技能熟练度。③调动约30%老员工和关键岗位员工转移B线，减轻班组长培训压力，缩短培训周期，确保关键质量输出。
1.2.2 生产启动和设备问题快速解决
前文提到B线设备老化严重，且新开门线，问题频发，本次启动问题共计有373项，通过生产检查、工段快速反馈等手段暴露问题;问题暴露后，维修工段和生产工段联动解决工段级问题，处理不了的快速升级到车间层面，需要立即或即时解决的电话值班和工程经理，不影响当前生产或有临时措施替代的，在车间生产例会上升级问题，同时记录问题到生产启动日报中。
1.2.3 工艺和质量问题的快速解决
①DR前列问题在线控制执行情况，快速落实到岗位，全员参与防守;②整车评审累计发现69项问题，已全部关闭，核对LV1、LV2车型PDS累计28项均OK，质量提示25份，质量速报3份;③SUSA（模拟用户场景评审）前列三钻问题现场检查在线控制执行情况，检查全部合格;④完成所有岗位367份SOS/JES审核，问题数221项，已全部关闭;⑤根据整车EPL/BOM、断点实施跟踪清单、工艺更改单的信息对零件准确性进行核对并完善工艺文件，合计完善修改零件更新状态82项;⑥现场审计岗位146个，问题数37个，整改率100%。
1.2.4 辅助工具工装
①装调工具制作5个、装调工艺优化4个、防划伤工具制作3个;②完成扭矩检测、电器学习设备、电枪设备、扭矩的准备及数据确认;③完成在線及离线管线评审，发现问题5项，关闭问题5项。
1.2.5 员工人文关怀工作
员工的关怀工作也是提升培训效果，缩短爬坡周期的，稳定爬坡速率的有效手段，通过各种方式提升员工满意度，以本次生产启动为例，我们做出了如下相关活动和行动：
①以工段单位开展冬季送温暖活动共计56次，大大提高员工幸福度。②利用班后时间组织户外活动5次及居家走访21次，让员工感受到“家”的温暖，加强了员工凝聚力。③积极开展优秀实习生、工友先锋岗、质量之星等项目的评选，共计102名员工获得奖励，促使所有员工面对层层困难，敢于挑战，敢于面对。肯做肯干，快速上岗，保质保量的完成工作任务。
2 启用结果
上图是爬坡的趋势图，通过计算发现：爬坡10个工作日之后，爬坡速度达到了一个转折点。
Y=sX+A，公式中Y表示节拍，s是爬坡速率，x是工作日，A代表起怕节拍。
1～12个工作日内，爬坡的速率大约是2;12个工作日之后爬坡速率每隔两天下降0.1。
爬坡转折点在总爬坡日期的52%时出现。
3 结语
通过车间从安全、人事组织管理、工艺质量细微检查落实、设备问题快速响应解决等各方面，使的本期启动时间压缩到3周，无安全事故，无重大质量事故、售后问题。
生产启动快速的影响的因素：①人员多少和技能素质。 ②爬坡产品的数量和品种多少。③生产的均匀排布。④设备的稳定性和易用性。⑤管理的及时性和有效性。
本次启动总结只是一个开始，后续作者将继续推进和记录分析在不同生产启动模式下的爬坡速率。
参考文献：
[1]张希.一汽—大众新宝来ZP5生产启动阶段项目管理研究[D].吉林大学，2013.